Gyakornokból a cég vezetői csapatába. 5 év alatt tette meg ezt az utat Ligety Sára, az Aon Magyarország Elkötelezettség Fejlesztés Üzletágának vezetője. A cégről, önismeretről, új utakról, belső motivációról kérdeztük.

 
Kezdjük azzal, amivel Kürti László kollégád befejezte. Portréjában arról beszélt, hogy az Aon Magyarország Self engagement kutatása igazából a te ötleted volt. Miért tartod ezt fontosnak?

- Öt éve foglalkozom tudatosabban önismerettel. Először kognitív viselkedésterápiára jártam, majd önismereti csoportba, most pedig a gestalt terápiát alkalmazom. Egyre többen járnak jógázni, foglalkoznak önismerettel, mindannyian keressük azokat a lehetőségeket, amikor magunkba tudunk mélyedni. Adódik a kérdés, hogy ha a munkában töltünk 8 órát, akkor ott ezt miért nem tudjuk erősebben fókuszba tenni? Szerintem az önismeret nem választható külön a munkától. Innen jött a személyes elköteleződés, hogy tudatában vagyok-e annak, hogy mi az, ami engem motivál? Mi az, amiben a legjobb vagyok, amivel igazán értéket teremtek? Tudatában vagyok-e annak, hogy melyek az erősségeim? Proaktívan alakítom a környeztem, és keresem azokat a lehetőségeket, amelyek örömmel töltenek el? Ugyanis ez fog engem motiválni. Olyan gondolkodásmódot kerestem, ami nem csak egy szűk kör feladata, ez esetben felsővezetésé, hanem mindenkinek a felelőssége. Aztán csináltunk egy kutatást, hogy az elköteleződés hogyan hat a szervezetekre. Három irányból vizsgáltuk: a szervezet, a vezető és az egyén irányából. Arra jöttünk rá, hogy mindhárom egyenlően, 1/3-ad arányban járul hozzá az elkötelezettséghez.

Tudjuk, hogy ma Magyarországon a HR vezetők legnagyobb kihívása: megszerezni, megtartani és motiválni a dolgozókat. Hogyan kapcsolódik ehhez a célhoz az elkötelezettség üzletág, amelynek a vezetője vagy?

- Abban hiszek, hogy ez három lépésen keresztül tud megvalósulni.

1. Fontos, hogy biztos alapok legyenek az adott cégnél, vagyis legyen tiszta, hogy milyen folyamatok vannak a szervezetben, mi a stratégia, milyen eszközökkel kell majd dolgozni, és az is, hogy legyenek egyértelmű felelősségi és hatáskörök. Erre már kapok előzetesen információt az elkötelezettség mérésekből.
2. Látnunk kell, hogyan tudunk egyénként kapcsolódni a vállalat víziójához. Mi az én szerepem ebben, és mennyire érzem azt, hogy valódi hozzáadott értékem van a szervezeti sikerekben.
3. Hogyan tudunk egy olyan bizalmi kultúrát kiépíteni, amiben párbeszéd van a munkavállaló és a munkáltató között. Fontos, hogy kíváncsiak legyenek a munkavállaló véleményére, odafigyeljenek egymásra. Erős bizalmi közeget alkothat egy ilyen munkakörnyezet. Ennek megteremtése a legnagyobb kihívás, amikor nem csak felsővezetőkkel dolgozunk, hanem a munkavállalók is a részei a folyamatnak.

Az Aon Magyarország vezetői csapatában is részt veszel, ott mi a feladatod?

- A munkavállalói életciklus modell fontos lett a portfóliónkban, ezért fontos, hogy hogyan tudjuk a munkavállalói élményt jól meghatározni. Egészen onnan, hogy valaki valamilyen benyomást szerez az Aon Magyarországról, tehát még nem dolgozik itt, de hallott a cégről, egészen odáig, hogy elhagyja a céget, továbbra is ápoljuk a kapcsolatot. Azon dolgozunk, hogy jól definiáltan tudjuk alakítani azt az élményt, ami hozzánk kapcsolódik, hogy minél pozitívabb benyomás társuljon az Aon Magyarország márkanévhez. Az a fejlesztési folyamat, amit a cégeknél csinálunk, a saját kultúránkban is fontos, és ezért én felelek.

Már öt éve vagy a cégnél. Mi tart az Aon Magyarországnál?

- Gyakornokként kezdtem én is, mint a legtöbb kollégám, és már akkor éreztem, hogy ez nem csak szöveg, itt tényleg vannak lehetőségek. Fel is vettek junior tanácsadónak. Rögtön egy európai munkacsoportba kapcsolódtam be, ahol az Aon elkötelezettség fejlesztési folyamatát szerettük volna egységesebbé tenni az európai piacokon, ahol jelen vagyunk. Innen jött, hogy Magyarországon én kezdtem felkarolni az elkötelezettség fejlesztés megközelítésünket, amit nagy tanulási folyamatnak éltem meg. A következő karrierpont az volt, amikor két éve Kürti Lackó kollégám úgy döntött, hogy több figyelmet szeretne a családjának adni, és ő inkább szakértői szerepet szánna magának. Így kerültem be az Aon Magyarország vezetői csapatba és lettem felelős a saját kultúránk fejlődéséért. Ekkor lettem people manager is. Nekem nagyon izgalmas az, hogy hogyan lehet együtt dolgozni a fiatal tehetségekkel. Mindig is a fejlődés és a tanulás motivált és amíg ezt megkapom, addig nincs hiány. A mélypont körülbelül két éve jött el, amikor körbe néztem a cégnél, és azt láttam, hogy mindenkinek van egy területe, amiben ő a legjobb. Én pedig nagyon különböző projekteket kaptam, amelyek általában valami egyedi megoldást igényeltek és nem tudtam megmondani, hogy mi az én specialitásom. Csak úgy lebegtem a cégben és úgy éreztem, hogy nincs olyan terület, ami igazán én vagyok, és ez zavart. Legalább fél évig tartott a bizonytalanság érzése bennem. Ekkor gondolkodtam abban, hogy talán nem is itt van a helyem. Később rájöttem, hogy ez is az önismereti utam része volt, és aztán átfordult bennem valami, rájöttem, hogy igazából nem is tenne boldoggá, ha csak egy területre fokuszálnék. Sok mindent megismerek, ami a kíváncsiságomat igazán kielégíti. Ekkor kezdtem a személyes elköteleződéssel is jobban foglalkozni és megnyugodtam, hogy ez az a téma, amiben szívesen elmélyedek. Ezzel sikerült is kirángatni magam a mélypontból.

Azt már Kürti László kollégád is említette, hogy nagyon nagy a szabadság a cégnél.  Mennyire tér el a belső működésetek más cégekétől, akiknek tanácsokat adtok a szervezeti működésük kapcsán?

- Úgy tudunk leghitelesebben segíteni, ha mi magunk is hiszünk abban, amit másoknak tanácsolunk. Szóval elég rugalmasak a keretek. Idén például erős fókuszt kapott a szervezeten belüli kultúra fejlesztése. Maga a kultúránk mindig is olyan volt, hogy „mindenki kaparja ki a saját gesztenyéjét”, sok lehetőség van a szervezeten belül, de mindenkinek saját magának kell tudnia élni az adott helyzettel. Ezzel a fajta gondolkodással az egyéni felelősségvállalást erősítjük. Nálunk people managerek vannak, akik segítik az embereket abban, hogy hatékonyabbak, eredményesebbek legyenek, és fejlődni tudjanak. Eddig csak a vezetői csapat tagjai voltak people managerek, de az idei évtől ez a kör kibővült, és ezzel az egyéni felelősségvállalást is tudjuk erősíteni.

A szervezeti átláthatóság ösztönzésére pedig azt találtuk ki, hogy a vezetőségi meetingre bárki beülhet és véleményt nyilváníthat, így sokkal jobban érzik az itt dolgozók, hogy valóban van beleszólásuk a folyamatokba. Ennek eredményességén azért még kell dolgoznunk, de az üzenet egyértelmű: szeretnénk transzparensek lenni, és ezzel is építeni a bizalmat.

Tudsz ezekre példát is mondani?

- Vegyük példának a tanácsadóinkat: van, akinek az ügyfélkapcsolatok az erőssége, mint Pék Eszternek. Bakos Réka kismamaként kiválóan tud visszaállni nagyobb koncepciók kialakításába és a #dolgoznielmeny kutatásunk hazai és globális menedzselésébe. Köcse Bálint hazai projekteken kezdett el dolgozni, és ma már globális projekteket menedzsel. A juniorjaink Páli Anna, Szilovics Niki nagyon erősek abban, hogy több projektet párhuzamosan vigyenek hihetetlen fókuszáltsággal és egyre önállóbban kivegyék a részüket a szakmai fejlesztésekből is. György Máté is junior tanácsadóból lett a Legjobb Munkahelyek Program vezetője és már globális szinten is van ebben szerepe. Nagyon büszke vagyok rájuk! Ahhoz, hogy meglássuk, hogy ki miben erős, folyamatos párbeszéd kell, itt nincsenek klasszikus utak. A vezetőknek az a feladata, hogy meglássák a potenciált és lehetőségeket biztosítsanak a fiataloknak, és persze bennük is legyen tudatosság, hogy minél több lehetőséggel éljenek, kialakuljon az irány, amiben jól érzik magukat és tehetségük van. Ez kettős feladat, együtt kell működnie.

Milyen jövőképed van az elkövetkező évekre?

Folyamatosan szeretnénk a piac előtt járni, mindig van olyan új téma, amiben új kihívásokat lehet találni. Amíg vannak tanulási pontok, amit együtt fejlesztünk, addig én is motivált vagyok. A munkavállalói élmény és a személyes elköteleződés például olyan területek, amiben sok lehetőség van még. Ilyen például, hogy hogyan lehet mérhetővé tenni egy szervezetfejlesztési folyamatot? Ez egy nehezen kézzelfogható dolog, pedig nagyon fontos lenne pontosabban látni a hatásunkat.