Ahol szeretik a hétfőt

A jövő munkahelye

A jövő munkahelye

A vezetők élményeire és elkötelezettségére kíváncsi a Kincentric új Leadership eXperience kutatása

Középpontban a vezetők állapota és működése egy megváltozott világban

2021. június 25. - A jövő munkahelye

freepik-foto.png

Hogyan élik meg szerepüket és felelősségeiket a magyarországi vezetők a mostani, „poszt-karantén” időszakban? Miként hatott rájuk a járványhelyzettel kapcsolatos kiégés, mennyire elkötelezettek, milyen támogatást kapnak és hogyan élik meg a vezetői feladataikat? A Kincentric Leadership eXperience kutatása komplexen vizsgálja a vezetői élményt és az elkötelezettséget. Az kérdőívet bárki ingyen kitöltheti, aki Magyarországon vezetői szerepben dolgozik.

A vezetőkre kíváncsi a Kincentric legújabb, Leadership eXperience (LeX) kutatása. A cél az, hogy szektortól függetlenül minél többen töltsék ki a kérőívet, hiszen annál átfogóbb képet adnak az eredmények arról, hogy vannak ma Magyarországon a vezetők, hogyan gondolkodnak önmagukról, hogyan állnak a feladataikhoz és milyen mindennapos kihívásokkal küzdenek.

Reflexió önmagukra és a szervezetre

– A kutatást négy témakör mentén készítettük el – mondja Kürti László, a Kincentric vezető tanácsadója. Az első az, hogy a válsággal, illetve a járványhelyzettel kapcsolatos élmények hogyan hatottak a vezetőkre, mennyire elkötelezettek most. A második az vizsgálja, hogyan értékelik a kitöltők ezeket a hatásokat, ez maga az vezetői élmény értékelése. A harmadik a vezetői szerep, amiben arra kérdez rá a kutatás, hogy mit gondolnak a résztvevők saját feladataikról. Mindezek mellé jön a negyedik szempont, hogy önmagukat mennyire gondolják jó vezetőnek, mit csinálnak jól vagy éppen rosszul.

Sok minden múlik a vezetőket érő hatásokon

jackovits_marton_tanacsado.jpg– A kutatás fontos üzenete, hogy egyszerre vizsgáljuk az élményeket és a személyes vezetői önértékelést, amelyek össze is kapcsolódnak. Emellett a szokásokra is rákérdezünk: vannak-e egyéni elbeszélgetések, hogy történik náluk a visszajelzés, vagy például a kilépő interjú? Ezt a kutatást azért tartom nagyon izgalmasnak, mert sokszor azt gondoljuk, hogy nem csak a vezetők fejlesztéséhez, hanem a szervezeti működéshez is érdemes hozzányúlni, ha jobb vezetői teljesítményt szeretnénk elérni. Azzal még nem találkoztam itthon, hogy ezt adat alapon vizsgálják, s kíváncsian várom, hogy ebből az egyedi aspektusból mi fog kijönni – fejtette ki Jaczkovits Márton, a Kincentric tanácsadója.

A Kincentric szakembereinek tapasztalata szerint az, hogy valaki egyszerre legyen elkötelezett és elkötelező vezető, nemcsak a tréningeken és a képzéseken múlik, hanem azokon a hatásokon is, amelyek őt érik. Ezek alakítják a vezető élményét, elkötelezettségét, ami aztán a viselkedésére is kihat. Például, ha sosem kapott egyéni visszajelzést a vezetőjétől, akkor lehet, hogy ő sem lesz empatikus a csapattagjai iránt, és ő sem fog adni ilyen jellegű visszajelzéseket, így a munkavállalók elhanyagolva érezhetik magukat. Vagy, ha a vezető egyáltalán nincs bevonva a stratégiaalkotásba, akkor a saját csapatcélokat sem feltétlenül tudja elkötelezetten a csapattagok felé vinni. Ilyen összefüggésekre kíváncsi a Kincentric Leadership eXperience kutatása.

Nem feltétlenül a csapatépítő program a megoldás

havran_linda_vezetesfejleszto.jpg– A cél az, hogy a vezetők jó vezetők legyenek, s mindeközben ők is jól érezzék magukat – mondta Jackovits Márton. Találjanak rá az egyensúlyra a hibrid munkavégzésben is. Sok korábbi kutatás mutat arra, hogy nagyon megosztó a munka-magánélet egyensúly, tehát valakinek sokkal jobb, valakinek viszont sokkal rosszabb lett a járvány alatt. Vajon ez a faktor a vezetőknek tényleg kevésbé fontos? A kutatásból is kiderül majd.

- Nagyon fontos, hogy a szervezet a vezetőiről is gondoskodjon, és ezért is kell ismerni az ő élményeiket. Erre a kutatásra építve a résztvevő szervezetek betekintést kaphatnak abba, hogy mi az, amivel a vezetőik nem elégedettek, és esetleg mibe lenne érdemes invesztálni, és az nem biztos, hogy egy egynapos csapatépítő bográcsozás vagy tréning, hanem lehet, hogy egy rendszerszintű vagy éppen az első számú vezető viselkedéséből fakadó szempont – tette hozzá Havrán Linda, a Kincentric vezetésfejlesztéssel foglalkozó szakembere.

Partner-e a felsővezető a szervezet vezetői számára?


Mennyire kezeli partnerként a vezetőt a szervezet első számú vezetője? Mennyire tud hinni az általa közvetített jövőképben? Kap szabad kezet abban, hogy szakmai döntéseket hozzon vagy, hogy összeállítsa a saját csapatát? Van elég ideje arra, hogy tényleg a saját csapattagjaira fókuszáljon? Világos-e a feléje támasztott cél és elvárás-rendszer? – többek között ilyen kérdésekre lehet számítani a kutatásban.

– Ezek részben szervezeti kulturális elemek, részben pedig a felsővezetők/első számú vezetők viselkedését tükrözik, és ha ezeket megnézzük, akár az is kijöhet, hogy Magyarországon igazából mindegy, hogy az első számú vezetőt hitelesnek gondolják-e a többiek, mert nem ettől függ, hogy elkötelező lesz-e vagy sem. Sokkal fontosabb, hogy őszintén tudjanak beszélni vezetőtársaikkal a problémás helyzetekről, egyfajta „véd- és dacszövetségként”. Ám az is lehet, hogy pont fordítva van, felsővezetői hitelesség nélkül bármilyen intézkedés vagy folyamat egy fabatkát sem ér. Ezért is izgalmas ez a felmérés – teszi hozzá Kürti László vezető tanácsadó.

Cégre szabott eredmények

kurti_laszlo_vezeto_tanacsado.jpgA Kincentric szerint a kutatás fő üzenete az, hogy a munkavállalók mellett a vezetőket is meg kell kérdezni arról, hogy hogy vannak és érdemes tudatosan alakítani a munkahelyi élményüket.

A kérdőíves kutatásban nemcsak egyénileg, hanem szervezeti szinten is részt vehetnek a cégek, így a vállalat a teljes vezetői szintre szabott eredményeket is kaphat, amely nagy értékkel bír a hibrid munkavégzéssel átszőtt, kihívásokkal teli mindennapokban. – A cégre szabott eredmények mentén javaslatokkal tudunk szolgálni a vezetőfejlesztés vagy vezetői élmény stratégia kialakításhoz, hiszen a vállalatok nagyon jó diagnosztikát kapnak a tervezéshez – tette hozzá Kürti László.

Elkötelező Vezető Kihívás

A kérdőív kitöltői még többet tanulhatnak önmagukról, ha részt vesznek egy, csak nekik biztosított online szituációs játékban. A Kincentric és az EcoSim közös fejlesztésében megvalósuló Elkötelező Vezető Kihívás során nehéz vezetői helyzeteket megoldva kell bizonyítaniuk, hogy pozitívan tudják alakítani munkatársaik elkötelezettségét.

A felméréshez és az adatalapú kielemzéshez minden adott, hiszen a tanácsadó cégnél sok éve folynak különböző munkavállalói kutatások, és az informatikai és statisztikai háttér is megengedi azt, hogy akár egy nap alatt ki tudják elemezni több tízezer vezető anonim válaszát.

 

Válságtapasztalatok – 2008-után a pénzügy, 2020-at követően a HR szerepe értékelődött fel igazán

Hogyan alakult a munkavállalói elkötelezettség a járvány kitörésétől kezdve? Az első hullámban még mindenkit vitt előre az „együtt megcsináljuk” attitűd, év végére viszont elfogyott a lendület. A hibrid munkavégzésről, a korábbi válságból levont tapasztalatokról, és az új üzleti stratégiák HR folyamatokra való leképeződéséről Bakos Rékát, a Kincentric vezető tanácsadóját kérdeztük.
2021-06-16-17-56-54_60ca1f465652f.jpg

2020 második negyedévének mérései alapján kiemelkedően pozitív volt a koronavírus-járvány vállalati kezelésével kapcsolatos munkavállalói élmény. A Kincentric elkötelezettség mutatója ugyanazt a nagy ugrást jelenítette meg, mint amit a munkavállalói élmény is: 10 százalékpontot ugrott globálisan az elkötelezettség a járvány elejétől, vagyis 2020 márciusától kezdve.

– Az „összeszorítjuk a fogunkat, együtt túl leszünk rajta” attitűd egyfajta magabiztosságként működött, ám azt tavaly tavasszal senki sem gondolta volna, hogy 2021 nyarán még mindig nagyrészt távolról fogunk dolgozni. Egyáltalán nem meglepő, hogy a kezdeti pozitív élményt és magas elkötelezettséget nem sikerült szinten tartani. Az adatok alapján az elkötelezettség tavaly év végére bezuhant, és kisebb hullámokkal ma is a válság kitörése előtti szinten mozog – összegezte az eredményeket Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója.

Intenzívebb figyelem a kollégáknak

elkot.jpgVálságos időkben kifejezetten fontos, hogy a cégek végiggondolják, mit tehetnek a dolgozók elkötelezettségéért. Meg kell vizsgálni, hogy egy adott csapatnak mi a legjobb: a teljesen virtuális, a hibrid vagy a személyes munkavégzés. Sőt, az egyéni szempontokat is figyelembe kell venni, nem elég csapatszinten vizsgálódni. Ki az, aki családos és inkább otthonról dolgozna, ki az, aki vágyik a társaságra és az emberi kapcsolódásokra? Mennyire veszélyes visszatérni az irodába? Sok mindent mérlegelni kell.

– Ideális esetben a cégek már elkészítették a hibrid munkavégzésre vonatkozó szabályozásokat. Milyen időtávban, milyen váltásban, milyen keretrendszerrel lesznek bent a kollégák az irodában? Érdemes valamennyi rugalmasságot hagyni ebben a rendszerben, hogy minden vezető a saját csapata igényeire tudja szabni – tanácsolta Bakos Réka, aki azt tapasztalta, hogy a Covid kitörésekor igencsak jól csinálták a vezetők azt, hogy még intenzívebb figyelmet szenteltek a kollégáiknak, legyen szó például az egyéni beszélgetések heti rendszerességéről.

bakos_reka_2.jpgSok olyan új vezetői készséget sajátítottak el, vagy erősítettek meg a felettesek, mint a törődés, az odafordulás, a testre szabás és a befogadás. Fontos megnézni, hogy a kialakulóban lévő hibrid működésbe hogyan lehet ezeket a képességeket átemelni. Bakos Réka emlékeztetett: felsővezetői szempontból is vannak lényeges tanulságok, ilyen például a transzparens kommunikáció kiemelt szerepe. Az idei évben már kevésbé a krízismenedzsmenten, és sokkal inkább a jövő felé forduláson van a hangsúly. A cégek már tudnak kicsit hosszabb távra is tervezni, mindeközben pozitív jövőképet mutatva a kollégáknak.

- A vállalatvezetéstől érkező kommunikáció (legyen irodába visszatérésről, vagy új munkavégzési keretekről) és a vonalbeli vezetők felvértezése közötti összehangoltság elengedhetetlen. Hiszen míg a szervezeti kommunikáció tűnhet csupa jó hírnek (pl. ismét látogassa / látogathatja mindenki az irodát), addig ennek hullámait (pl. ijedtség, további bizonytalanság, újabb változás) mind az egyébként is leterhelt vezetőknek kell majd csillapítania, úgy, hogy korábban hasonló változásokat ők sem éltek meg - mondta Köcse Bálint, a Kincentric Magyarország ügyvezetője.

Ugyanakkor a tavalyi év tanulságait érdemes a hosszabb távú működésbe is beépíteni. Kommunikáljuk a munkatársak felé a változásokat! Vett-e más üzleti irányt a cég? Hogyan érinti mindez a mindennapi működést? Változott-e a missziónk, a víziónk? Hogyan hat jelenlegi kultúránkra? Milyen változtatásokra van szükség, hogy sikeres legyen az új üzleti stratégiánk?

Felpörgették a digitális átállást

Nemcsak a cégek, a HR-esek is nagyon agilisan és rugalmasan reagáltak, amikor kitört a járvány.

– Pillanatok alatt levezényelték a virtuális munkavégzést, felpörgették a digitális átállást, sok helyen például bevezették a digitális aláírást – emlékeztet Bakos Réka, a Kincentric Vezető Tanácsadója. A válságkezelés lecsengésével azonban érdemes arra is figyelni, hogy HR-esként úgy alakítsák a prioritásokat, hogy az az üzleti stratégiát leginkább támogatni tudja. Ehhez érteni kell, hogy merre mennek az üzleti vezetők, és ennek megfelelően kell kialakítani a HR stratégiát, szervezetet, képességeket, és újratervezni azokat a folyamatokat, amelyek egyrészt a megváltozott üzleti stratégia, másrészt pedig a hibrid átállás miatt elengedhetetlenek lesznek a sikeres működéshez.

- Azt is látjuk, hogy azoknál a szervezetek „válságállóbbak”, ahol a kollégák szorosan tudnak kapcsolódni a céges, és persze saját prioritásaikhoz. Ennek megteremtése egy belső iránytűt képez, aminek köszönhetően akkor is tudják a kollégák, hogy merre haladunk és mit kell tenniük, ha éppen nem találkozhatnak személyesen, illetve a vezetőjük sem áll a sarkukban - teszi hozzá Köcse Bálint.

Sprintre készültek, maraton lett belőle

Több mint 15 hónapja élünk felfokozott nyomás alatt a koronavírus-járvány miatt, így amellett, hogy a vezetők nagy figyelmet fordítanak beosztottjaik jóllétére, nem szabad elfeledkezniük saját jóllétükről sem! Szervezeti szinten fontos, hogy támogassák őket abban, hogy legyen idejük töltődni, regenerálódni. Ugyanez érvényes a HR szervezetekre és vezetőkre. Ők is rengeteg változást hajtottak végre, és a számok azt mutatják, hogy a tavalyi év negyedik negyedévében nagyot csökkent az elkötelezettségük. Pontosan azért, mert sprintre készültek, de maraton lett belőle, és ezt az elhúzódó nyomást, stresszt mentálisan, pszichésen és fizikailag is egyensúlyban kell valahogy tartani.

– Nem ez az első válság, amit átélünk. Nagyon érdekes, hogy ahogy a 2008-ban kirobbant pénzügyi válság közben és után az első számú pénzügyi vezetők szerepe megváltozott, a CEO jobb kezeként tűntek fel és sok tevékenység a pénzügy feladatkörébe integrálódott, most ugyanez a változás tapasztalható a HR-eseknél. Felértékelődött a HR fontossága – mutatott rá Bakos Réka, aki szerint minden HR vezetőnek át kell értékelnie, hogy hogyan tudja ezt a megerősödött státuszt hosszú távon fenntartani. Hogyan tud a HR továbbra is a döntéshozatal közelében maradni és stratégiai partnerként viszonyulni az üzlethez, valamint egy olyan HR stratégiát és működést kialakítani, ami az üzleti célok megvalósítását támogatja?

Válság: vezető és lemaradó vállalatok

Érdemes megnézni, hogy mit tanulhatunk a pénzügyi válságból. A Kincentric globálisan közel 200 cég 2008 és 2012-13 közötti, elkötelezettség adatait vizsgálta.

– Tulajdonképpen négy csoportra oszthatók ezek a vállalatok. A vezető vállalatok azok, amelyek a pénzügyi válság ellenére, már a 2009-es évre jelentősen növelték az elkötelezettséget, és aztán ezt sikerült szinten tartani (36%). A második csoportba azok a szervezetek tartoznak, akiknek az első évben sikerült lépést tartaniuk a vezető vállalatokkal, ám utána visszaesett az elkötelezettség a korábbi szintre vagy még egy kicsit alá is ment, a továbbiakban nekik nem sikerült fenntartaniuk ezt a jól megugrott lécet, és nem sikerült beépíteniük ezeket a változásokat a hosszú távú működésükbe (28%).

– A harmadik csoport éppen az előző ellentéte: az első évben nem reagáltak megfelelően, válságkezeléssel voltak elfoglalva, és jelentősen, több mint 5 százalékponttal romlott az elkötelezettségük, viszont utána észbe kaptak és sikerült a korábbi szint fölé emelkedni. Végül pedig vannak a lemaradó cégek, akik humán szempontból abszolút rosszul kezelték a válságot, és nemhogy bezuhantak az első évben, hanem utána még tovább csökkent az elkötelezettség (16%).

kocse_balint_1.jpgNem visszafordíthatatlan, de gyorsan kell reagálni

Mit csináltak jól azok a vállalatok, akik meg tudták tartani a dolgozók elkötelezettségét? Elsősorban azonosították az üzleti stratégiájuk megvalósítása szempontjából kulcs munkavállalói csoportokat, és megnézték, nekik mire van szükségük, például javadalmazás és munkakörülmények tekintetében. Emellett olyan visszajelzési rendszert alakítottak ki, amellyel fenntartották és növelték a motivációjukat.

Fontos még az együttműködés, a válaszfalak lebontása, az „egy hajóban evezünk” érzés fenntartása, hogy a vezetők és a csapatok minél hatékonyabban tudjanak közösen dolgozni. Nem elhanyagolható a pozitív jövőkép kommunikálása, és a jövőbe való befektetés, például tréningekkel, fejlesztésekkel. Ez mind azt mutatja, hogy van jövő a szervezetnél.

– Tavaly, amikor a munkavállalói élmény gyakorlatokról kérdeztük a vállalatokat, volt egy nagyon hasonló kérdésünk. Globálisan a vállalatok 56%-a jólléti támogatásokba, 40%-a pedig új technológiába ruházott be, ami nem meglepő, hiszen szükség volt a virtuális munkavégzésre való átállásra. Emellett minden harmadik cég még intenzívebben növelte képzési, fejlesztési, illetve vezető-fejlesztési büdzséjét, annak érdekében, hogy felkészítse a vállalatot a jövőre. – mondja Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója.

Az egyik legfontosabb tanulság az, hogy ha 2020-ban csökkent is az elkötelezettség egy adott vállalatnál, nem kell kétségbeesni, ez nem visszafordíthatatlan.  A 2008-as válság utáni számok megmutatták: a cégek 20%-a meg tudta állítani a csökkenő elkötelezettséget, csupán át kell gondolni, hogy melyek azok a területek, ahová érdemes nyúlni ahhoz, hogy viszonylag gyorsan visszafordítható legyen ez a folyamat. Ha ez a második évben sem sikerül, akkor utána már csak nagyon alacsony emelkedést lehet elérni.

Ihász Nóra

Portfóliónk: Elkötelezettség és vezetőfejlesztés, munkavállalói élményfejlesztés, folyamatos párbeszéd stratégia és Kincentric Legjobb Munkahelyek Program. Ha kíváncsi a részletekre keresse Csiszár Veronika kolleganőnket: a veronika.csiszar@kincentric.com elérhetőségen.

Kiemelt kép: freepik.com

A hullámhatás: az elkötelezett vezetők a válság alatt még erősebben hatnak az üzleti eredményességre

bakos_reka_kurti_laszlo.jpg

Számokban is kimutatható nyereséget vagy veszteséget jelent egy vállalatnak, ha erősen elkötelezett vagy épp destruktív vezetők irányítják, fogják össze a csapatokat. Ez még jobban igaz az válság idején. Az úgynevezett ripple effectet, vagyis hullámhatást úgy képzeljük el, mint a vízbe hajított kavics utáni fodrozódást. A jelenségről Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója beszélt az elkötelező vezetők hatásait vizsgáló kutatásuk adatait összegezve.

– Az elkötelezettség gazdasági válság idején még nagyobb hatással van a teljesítményre, mint általában. Azt már évtizedek óta tudjuk, hogy az elkötelezettség kihat a vállalat üzleti eredményességére, ám egy nemrégiben publikált nemzetközi elemzés arra mutatott rá, hogy válságos időkben sokkal erősebb ez a kapcsolódás. Ilyenkor végképp nem lehet elengedni a gyeplőt, és azt mondani, hogy nem foglalkozunk a munkavállalói élménnyel és a dolgozói elkötelezettséggel. Ha mégis ezt tesszük, a csökkenő elkötelezettség sokkal nagyobb hatással lesz a cég romló üzleti teljesítményére, mintha ugyanez „békeidőben” történne – hangsúlyozta Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója.

Erősebb elkötelezettség, emelkedő bevétel

Mindannyian tudjuk, hogy ha egy romboló hozzáállású főnökkel van dolgunk, akkor nagyon nehéz lelkesnek lenni. Mindjárt más a helyzet, ha olyan vezetővel dolgozunk együtt, aki motivál és visz magával előre – ez rögtön a mi hozzáállásunkra is kihat - mutat rá a Kincentric legújabb kutatása.

Megvizsgáltuk az adatbázisunkban, hogy a vezetők milyen hatással vannak a csapatuk elkötelezettségére. Azt láttuk, hogy azokban a csapatokban, ahol erősen elkötelezett a vezető, 16 százalékponttal magasabb az elkötelezettség. Ahol pedig a vezető erős elkötelező viselkedést mutat (célokkal ösztönöz, előre mozdít, fejleszt, bizalmat épít, támogat), ott az átlagnál 21 százalékponttal magasabb az elkötelezettség – mondta az eredményekről Bakos Réka.

A Kincentric a több milliós elkötelezettség adatbázisra építve azt is modellezte, hogy mi történik, ha 10 százalékponttal nő a vezetők elkötelezettsége. Az eredmény pedig magáért beszél: ez a plusz 10 százalékpont egy 11 ezer fős vállalatnál 4 százalékpontos szervezeti elkötelezettség növekedést jelent. Sőt, 4 százalékpontos a szervezeti szintű hatás abban az esetben is, ha az elkötelező vezetői viselkedés javul 10 százalékponttal. Ez a 4 százalékpontos céges elkötelezettség növekedés pedig egyértelműen megmutatkozik az üzleti eredményekben is: a modell alapján 18%-al növekszik az ügyfél-elégedettség, 2 százalékponttal emelkedik a bevétel, valamint 3%-al csökken a felmondások száma.dia1.JPG

Vannak, akik blokkolják a pozitív kezdeményezéseket

A fentiekből is látjuk, hogy ez valóban olyan, mint a vízbe dobott kő: sokszorozó hatást fejt ki, az elkötelező vezetők hatása túlmutat a közvetlen elérésükön. Rossz hír viszont, hogy világszinten a vezetőknek csupán 35%-a erősen elkötelezett, és 37% az, aki erős elkötelező viselkedést mutat. Ez az alacsony arány tulajdonképpen leszűkíti a sokszorozó hatást, de minél inkább növeljük az elkötelező vezetők a körét, annál nagyobbak lesznek a hullámok, ami az üzleti eredményekben is megmutatkozik.

– Ugyanakkor a hullámhatás negatív oldalát sem hanyagolhatjuk el. A vezetők körülbelül kétharmada nem erősen elkötelezett, és köztük vannak olyanok is, akik kifejezetten destruktívak. A destruktív vezetőknek romboló, korrozív hatása van, az ő beosztottjaik elkötelezettsége akkor sem emelkedik, ha pozitív munkahelyi élmények érik őket. Kiiktatják azoknak a felső vezetői és HR gyakorlatoknak a kedvező hatását, amelyek pont a jó munkavállalói élmény megteremtését, fejlesztését célozzák. – magyarázza Bakos Réka.

– Legyen szó előléptetésről, bónuszról vagy különböző elismerési programokról, a destruktív vezetők tulajdonképpen elnyelik, blokkolják vagy lenullázzák ezeknek a hatását. Pedig a jelenlegi gazdasági helyzetben a szervezetek nem engedhetik meg maguknak, hogy a destruktív vezetők pozitív kezdeményezéseket blokkoljanak, hiszen ezek rengeteg erőforrást igényelnek, pénzbe kerülnek, és ha nem érik el a kívánt hatást, az konkrétan kimutatható veszteséget jelent.

Támogatással a hullámtörők is fejlődhetnek

Már az is sokat lendít a helyzeten, ha szembesülnek a vezetők azzal, hogy ők melyik tábort erősítik. hiszen kevés olyan főnök van, aki tudatosan akar rosszat beosztottjainak, ők nem is feltétlenül vannak tisztában azzal, hogy mit okoznak.

Az elmúlt bő egy év itt Magyarországon se volt könnyű, ami különösen igaz a vezetők élményére, megélésére – osztotta meg Kürti László, a Kincentric vezető tanácsadója. Ugyanazok a hatások érték őket, mint beosztott munkavállalóikat, ugyanakkor erősödött az a nyomás is, hogy nekik kell a lelket tartani az embereikben, nekik kell újabb és újabb kommunikációs és ösztönző eszközt kitalálni és alkalmazni.

Úgy kellett választ adniuk a kollégáik igényeire, kétségeire, hogy ezt a választ ők maguk sem tudták, és mivel a helyzet új és ismeretlen volt, nem is lehetett kihez, mihez fordulni tanácsért. Nem meglepő tehát, ha sokan elfáradtak, elvesztették elkötelezettségüket. Sok szervezetben az előttünk álló időszakban is ők lesznek azok, akiknek tolmácsolniuk kell a szervezeti elvárásokat a munkavállalók felé a visszatérés kapcsán úgy, hogy közben kezelniük kell a megváltozott munkavállalói igényeket. Ez pedig valódi elkötelezettség nélkül nagyon nehéz feladat.

A Kincentric elkötelező vezető programja nem csak abban segít, hogy hogyan érdemes a destruktív és nem elkötelező vezetőket fejleszteni a cégen belül, hanem arra is igyekszik rávilágítani, hogy mik azok az élmény elemek, melyeket a szervezetnek kell biztosítani a vezetők felé az elkötelezettség kialakulásának előfeltételeként.

Egyik pillanatról a másikra nem lesz mindenkiből elkötelező vezető, ám támogatást kaphatnak arra vonatkozóan, hogy változtatni, fejlődni tudjanak. Így, a jövőben már nem, mint hullámtörők jelennek meg, hanem át tudják engedni a fent említett pozitív hullámokat a csapatuknak.

 

Erősebb egység kovácsolható, ha ismerjük a dolgozók elkötelezettségét

img_5458_web.jpg

Itthon talán kevésbé ismert a cégnév, pedig a Partner in Pet Food piacvezető kisállateledel gyártó termékével biztosan mindenki találkozott, akinek kutyája vagy cicája van. A magyar központú, dinamikusan növekvő cégnek már tíz leányvállalata van Európában. Ezért is döntöttek úgy, hogy ideje felmérni a kollégák elkötelezettségét a szervezetben. Az együttműködés a Kincentric-kel kezdődött, hiszen nem csak a szakmai, hanem a nemzetközi háttér is nagy segítséget jelentett a felmérés során.

– Hogyan indult a közös munka?

– Régóta ismerjük egymást a Kincentric csapatával – kezdi a beszélgetést Sarkadi Lívia, a Partner in Pet Food HR és jogi igazgatója. Tavaly jött el az a pillanat, amikor úgy döntöttünk, hogy megnézzük a kollégáink elkötelezettségét, és nem is volt kérdés, hogy a Kincentric módszertana, felmérése lesz az, amellyel elindulunk. Elég speciális a helyzetünk: egy kistigris vagyunk – mindig ehhez szoktam magunkat hasonlítani. Kevés olyan cég van Közép-Európában, amelynek Európa-szerte saját leányvállalatai vannak, erre mi nagyon büszkék vagyunk. Egy olyan megoldásra volt szükségünk, ahol ugyanazt a kérdőív tartalmat, ugyanazt a minőséget tudjuk megosztani a dolgozóinkkal minden országunkban, minden nyelven.
img_5285_web.jpg
Sarkadi Lívia, a Partner in Pet Food HR és jogi igazgatója

– Akinek kis kedvence, kutyája vagy cicája van otthon, már biztosan találkozott a termékeitekkel, hiszen az állateledelek nagy részét (sajátmárkás és más brandek termékeit is) ti gyártjátok. Mit lehet tudni rólatok?

– A Parter in Pet Food közel 20 éves vállalatcsoport, ami úgy alakult ki, hogy különböző országokban élelmes és agilis vállalkozók úgy döntöttek a 2000-es években, hogy állateledelt fognak gyártani – folytatja Lívia. Aztán ezeket a cégeket felvásárolta egy állateledel takarmányozó cég a 2000-es évek első felében, majd 2011-ben ez a divízió önállóvá vált és felvásárolta egy pénzügyi befektető. Így jött létre a Partner in Pet Food önálló cégcsoport. Mi vagyunk az anyavállalat, tíz leányvállalatunk van Európában: Franciaországban, Hollandiában, Lengyelországban, Csehországban, Szlovákiában, Romániában, Németországban, Svédországban, Olaszországban és itthon, összesen 2000 munkavállalóval. Az érdekességünk az, hogy nagyon sokszínű a munkavállalói közösség, hiszen nagyon sok helyen vagyunk jelen.

Összességében több mint tíz gyárunk, és sok értékesítési irodánk van. Ez azért fontos, mert tavaly óta – az akvizíciók és az organikus növekedés hatására – 30%-kal nőtt a létszámunk. Elsősorban sajátmárkás kutya– és macskatápot gyártunk, azt viszont minden formában és típusban. Száraz, nedves, kis kiszerelésű, nagy kiszerelésű, a prémium kategóriáig mindenféle szegmensben jelen vagyunk. Márka termékeink is vannak, mint például a PreVital cicaeledel, amelyet nagyon sokan ismernek és szeretnek Magyarországon. Stratégiánk kiemelt célja, hogy egyre erőteljesebb legyen a brand megjelenés a különböző termékkategóriában. Folyamatosan újabb és újabb márkatermékekkel és innovatív sajátmárkás kutya és macska eledelekkel állunk elő. Közép-Európában piacvezetők vagyunk: Magyarországon, Szlovákiában, Csehországban mi adjuk el a legtöbb állateledelt. A többi országban is jelentős és folyamatosan növekszik a piaci részesedésünk. Mindezt magyarországi központtal irányítjuk.

– A Partner in Pet Food brand még kevésbé ismert – veszi át a szót Szamosi Rita, a vállalat training and development manager-e. Az elkötelezettség felmérés egyik eredménye például pont az lett, hogy nagy igény van a munkavállalók részéről arra, hogy azonosulni tudjanak a branddel, és hogy ezt jobban tudjuk kifelé kommunikálni.
img_5315_web.jpg
Szamosi Rita, a a Partner in Pet Food vállalat training and development managere

– Hogyan láttok neki a kutatásnak egy ilyen szerteágazó szervezetben?

– Amikor először végzünk ilyen felmérést egy vállalatnál, akkor az nagyon fontos igazság pillanat mindenki számára, hogy egy szervezetben, – főleg egy ilyen szerteágazó, eltérő kultúrájú szervezetekből álló vállalatnál – hogyan lehet az egységesedés irányába elindulni – veszi át a szót Köcse Bálint, a Kincentric ügyvezetője. Nekem ez azért is az egyik kedvenc projektem, mert a különböző országokban különböző valóságot lehet látni. Nagyon nagy kihívás, hogy ezt hogyan lehet egy hullámhosszra terelni és egységesíteni.

Amikor egy elkötelezettségi felméréssel elindulunk, annak a lényege, hogy erre épül az, hogy hogyan megyünk tovább a fejlesztésekkel. Meg kell nézni a kezdőpontot ahonnan indulunk, és ahhoz kapcsolódóan tűzzük ki a célokat és elvárásokat. Emiatt izgalmas lesz, amikor már a második felmérés eredményeit látjuk, hogy milyen változások mentek végbe a szervezetben.

– Mi a fő tanulsága számotokra az elkötelezettség mérésnek?

– Emlékeztek, éppen itt ültünk, és azt néztük meg, hogy miért is csináljátok? Mi az, amit el lehet mondani majd minden országban? – folytatja Csiszár Veronika, a Kincentric tanácsadója. Szerintem ebben volt egy nagyon erős momentum. Aztán az eredményeket néztük szervezeti és országos szinten is. Visszamentünk mindegyik országhoz, és a felsővezetői csapattal külön-külön beszéltünk csak az ő eredményeikről, és nagy volt a szórás abban, hogy mit mutatnak az eredmények, de akár abban is, hogy szervezeti szinten ki mit kommunikál. Ebben az aprónak tűnő lépések mindenképp nagyon erősítették azt, hogy ez átmenjen az üzenetünk.

– Amire nekünk mindenképpen fókuszálnunk kell, az a belső kommunikáció, a vezetők láthatósága és az, hogy nyíltan és rendszeresen kommunikáljunk a dolgozók felé és folyamatosan adjunk visszajelzést arról, hogy mi történik az üzletben, mi történik a cégben globálisan és lokálisan – veszi át a szót Sarkadi Lívia. Az nagyon fontos visszajelzés volt minden szinten, hogy szeretnének többet hallani arról, hogy melyek a vezetés stratégiai irányai, és egyáltalán, mit csinálunk.
img_5384_web.jpg
Csiszár Veronika, a Kincentric tanácsadója

– Ilyen volt például a brand fejlesztése, hogy hogyan tudnak a munkavállalók a szervezeti értékekkel, a vízióval, a misszióval azonosulni – veszi át a szót Szamosi Rita. Ezzel párhuzamosan közösen felépitettünk egy képzés-fejlesztési irányt, amelynek része a vezetőfejlesztés mellett, a kultúrák közötti együttműködés, a visszajelzési kultúrának a kialakítása, hogy ez ne csak vezetői felelősség legyen, hanem a kollégák is tegyenek érte.

– Az egyik legnagyobb, önmaguk irányába is elhangzó kritika az volt, hogy nem elég erős a különböző szervezetek, osztályok, országok közötti együttműködés, és ezen mindenképpen dolgoznunk kell – folytatja Lívia. Ebben azóta jelentős lépéseket tettünk: létrehoztunk olyan fórumokat, ahol az emberek tudnak egymással beszélni. Az elmúlt egy év rettenetesen megterhelő volt mindenkinek. Az, hogy áttértünk az online világra, a mi szervezetünknek kifejezetten jót tett, hiszen az, hogy ebben a sok lokációban online össze tudjuk hozni az embereket, és ez nagyon egyszerű és gyors, közvetlen kommunikációt eredményez. Ez segítette azt is, hogy olyan nemzetközi projekteket hozzunk létre, amelyekre eddig még nem volt példa, amelyekben svédektől, olaszokon át, csehek, szlovákok, magyarok, mindenki részt tud venni.

– Egy ilyen felmérés azon túl, hogy nagyon jó HR eszköz, nagyon jó vezetői eszköz is arra, hogy többet megtudjanak a csapatról, arról, hogy hogyan lehet őket motiválni, jól vezetni, hogy mik az egyéni igények – mondja Köcse Bálint.

Ami nekem nagyon jó élmény volt, az az, hogy a vezetők, amikor először találkoztak az eredményekkel, elkötelezettek voltak amellett, hogy ez felsővezetői, középvezetői szinten fontos téma. És foglalkoztak azzal, hogy vezetőként ezt hogyan fordítják le a saját csapatukra, emberi, vezetői viselkedésekre, és mit tudnak tenni annak érdekében, hogy az elkötelezettség növekedjen. Amin Rita és Lívia nagyon sokat dolgoznak, az a vezetők képessé tételéről szól, arról, hogy hogyan tudnak olyan vezetők lenni, hogy azon túl, hogy szakmailag profik, vezetőként is támogassák a csapatukat.

– Ha megnézem, hogy hol voltunk 12 hónappal ezelőtt, és hol vagyunk most, akkor azt is mondhatnám, hogy teljesen más vállalatban vagyunk – veszi vissza a szót Sarkadi Lívia, a Partner in Pet Food HR és jogi vezetője. Annyi minden változott szervezetileg: a növekedésben és a napi gyakorlatban is, és hogy hogyan kommunikálunk egymással, hogyan vezetünk projekteket. Ennek a legfontosabb kiindulópontja maga az elégedettségmérés. Nem is maga a mérés, hanem az a folyamat, amin keresztül eljutottunk ide. Ehhez hozzá tartozik, hogy volt egy nagyon hosszú előkészítő fázisunk. A Covid miatt fél évet csúsztunk a méréssel. Pont 2020 áprilisára terveztük eredetileg a felmérést. Ez egy háromhetes folyamat lett volna, hogy minden lokációt, minden országban meg tudjunk kérdezni. És aztán volt ez a sokkszerű leállás, amikor mindenki azt mondta, hogy nem tudjuk, hogy lehet-e bármit is csinálni, így akkor abbahagytuk. Végül az első hullám után, 2020 szeptemberében tudtuk megcsinálni a felmérést. Közben folyamatosan beszélgettünk, fejlesztettük, finomítottuk a kérdőívet, próbáltunk élni ezzel a plusz hat hónappal, amit kaptunk, és ez egy nagyon fontos együttműködési időszak volt.

Nagyon büszkék vagyunk arra, hogy 87%-os részvételünk lett úgy, hogy először csináltunk ilyet, és Ritának és az egész HR csapatnak hatalmas elismerés, mert elképesztő energiákat tettek bele abba, hogy minél több embert mozgósítsanak a felméréshez. Ez volt az első olyan alkalom, amikor például Lock Screen kommunikációt alkalmaztunk, tehát amikor az ember belépett a gépébe, akkor az volt az első felugró ablak, hogy felmérés van, gyertek, csináljátok! Mindezt három hét alatt jól le tudtuk bonyolítani, méghozzá úgy, hogy a 2000 munkavállalóból 1600 gyárakban dolgozik. Azért ott nem annyira egyszerű.

Fontos lépés volt, amikor jöttek Bálinték a visszajelzéssel, hogy megvan az eredmény. Akkor most dolgozzuk fel, emésszük meg, beszéljünk róla! Az egy külön projekt volt, hogy ezt hogyan és milyen formában adjuk át a különböző vezetői és dolgozói szinteken. Aztán kidolgoztuk az akcióterveket. Ezt Rita vezette, nagyon izgalmas projekt volt.

– Rita, mondanál erről részleteket?

– Több szinten dolgoztunk, a Kincentric két szinten is belefolyt a munkába. Volt egyszer egy lokális akcióterv, amikor megnéztük, hogy melyek azok a területek, ahol azt érezzük, hogy alacsonyabb az elkötelezettség, mi az, amire érdemes lenne fókuszálni helyi szinten, Illetve létrehoztunk globális akciócsoportokat is, ahol különböző departmentek vagy lokációk vezetői vettek részt. Nagyon sokszínű csapatokat szerettünk volna létrehozni, és itt segített Bálint és Vera abban, hogy három témán keresztül a csapatok folyamatalapon tervezzék meg, hogy mik lehetnek az egész szervezeti kultúrára hatással lévő akciók, amiket dedikáltan meg is tudnak valósítani. Vannak köztük rövidek, amik úgynevezett quick winek, de vannak olyanok is, amelyekhez 3-5 évre van szükség.
img_5230_web.jpg

– Lehet ezekre példát mondani?

– A belső kommunikáció erősítendő terület volt. Most már van minden hónapban egy úgynevezett „Coffee” meetingünk, amelyhez mindenki csatlakozhat a vállalaton belül – folytatja Lívia. Ilyenkor egy előre meghatározott témáról 30 percet beszélünk. Mindig egy adott terület, vagy egy adott országnak valamelyik projektjét mutatjuk be, vagy egy olyan témáról beszélgetünk, ami mindenkit érdekel. Ugyanúgy létrehoztunk egy negyedéves „tévé adást”, amikor a topmenedzsment ismerteti az éves vagy a negyedéves eredményeket és kulcsfontosságú projekteket. Arról, hogy most éppen melyek a legfontosabb üzleti célok, miket értünk el eddig, mi az, amit most szeretnénk elérni, és ezt egy negyedéves rendszerességgel megosztjuk a dolgozókkal. Ezt 2000 kollégának, 20 lokáción, 10 országban tudjuk egy időben, azonnal élőben adni, mint egy tévéadást. Úgy látom, hogy a dolgozók is nagyon élvezik ezt a dolgot.

– Talán, ami abszolút kihívás, az pont az, hogy mi hoztunk ötleteket, de ezeket végül Rita és Lívia formálták a csapattal a cég arcára – veszi át a szót Csiszár Vera, a Kincentric tanácsadója. Folyamatosan jöttek a kérdések, hogy ez vajon működni fog-e? Vagy egy 3-5 éves akciótervnél, ez biztos abba az irányba megy-e, amerre szeretnék?

Ez a hosszabb út, mint hogyha mi ketten kívülről megmondanánk, hogy csináljátok ezt, vagy azt a tréninget. Ám ez az, ami kultúrát formál, és része tud lenni a munkáltatói márkának. Ez biztosan kihívás.

– Itt kapcsolódnék Verához, mert ebben nagyon hiszünk, hogy azoknak a változási kezdeményezéseknek tud a leginkább hatása lenni, ami nemcsak egy újabb irányelv, hanem alulról jövő kezdeményezés – teszi hozzá Bálint.

Például azoknak a vezetőknek a bevonása, akik a leginkább felelnek majd a munkavállalói élményért. Fontos siker kritérium az, hogy a változtatást hogyan tudjuk a vállalat életébe integrálni, hogyan lesz az egész koherens

– Abszolút egyetértek – folytatja Lívia, és azzal is, hogy tényleg minden vezető a magáénak érzi, mindenki dolgozik rajta. A mai napig ez egy folyamat, és ha az ember elmegy bármelyik gyárba, bármelyik irodába, akkor ott meghatározták, hogy abban a közösségben mi a legfontosabb probléma. Mindenki a magáénak érzi, és ezért van ez nagyon nagy hatással az egész szervezetre.

Hogyha azt nézzük, hogy ez egy utazás, amin elindultunk, akkor én személy szerint borzasztóan elégedett vagyok, mert rengeteget fejlődtünk, tudunk reflektálni önmagunkra. Az is egy tanulási folyamat, amikor az ember bele mer nézni a tükörbe, és elfogad olyan kritikákat is, amelyekre nem is számított. Ez először természetesen rossz érzés, de meg kell magunkat acélozni.

Volt olyan helyzet, amikor külön fókuszcsoportokat csináltunk, és olyan kritikák jöttek, amiket nem nagyon értettünk, hogy mi lehet mögöttük, és akkor külön leültünk az egyes területekkel, hogy jobban lássuk, mi miért jött ki. Ahogy az ember tovább megy, nagyon sok izgalmas dologra jön rá. Ez egy folyamat, nem pedig egy egyszeri eset, ami csak arról szól, hogy felvettünk egy kérdőívet. Ez egy folytonos fejlesztés, ami nagyon jól segíti a vállalatot abban, hogy ténylegesen elkötelezettek legyenek a dolgozók, sőt aktivizálja, mobilizálja is a közösséget.

– Az utazás kifejezés nekem is nagyon tetszik – folytatja Szamosi Rita. Nem szeretnénk abba a hibába esni, hogy csupán a számok a fontosak.

Az elkötelezettség kutatással nagyon erősen elkezdtük azt az utazást, hogy igenis lényeges a munkavállalók élménye, az, hogy milyen munkakörnyezetben dolgoznak, hogy meghalljuk a véleményüket. Választ kapjunk arra, hogy mire van szükségük. Csapatszinten, lokálisan és csoport szinten is lépéseket teszünk ezért- emeli ki Rita.

img_5331_web.jpgKöcse Bálint, a Kincentric ügyvezetője

– Melyek voltak a meghatározó pillanatok ebben a közös munkában?

– Talán az a maratonfutás, amikor nagyjából egy hét, sőt úgy emlékszem, három nap alatt prezentáltuk öt ország eredményeit, huh – kezdi Veronika és elneveti magát. Ez nagyjából tíz-tíz alkalmat jelentett összesen, ami alatt rengeteg impulzus ért. Nagyon emlékezetes, hogy akkor ezen volt a csapat figyelme. Közben már jöttek az ötletek, hogy hogyan visszük tovább az eredményeket, meglátásokat.

– Számomra a kérdőív összeállítása volt az egyik legmeghatározóbb – feleli Lívia. Ez nem egy hét alatt történt, több lépésben készítettük el. 52 kérdésünk volt összesen, és mindegyiknél alaposan át kellett gondolni, hogy hogyan legyenek megfogalmazva, elég egyértelműek-e, minden nyelven működni fognak-e, tehát mindenki ugyanazt érti-e alattuk, ha lefordítjuk? Nekem azért ez volt a legmeghatározóbb, mert ez a kezdete mindennek, és nagyon izgalmas volt. Azt is komoly művészetnek tartom, hogy a kapott eredményeket hogyan tudjuk elmondani a vezetőknek. Ha van egy adathalmazunk, általában szeretnek a mélyére nézni a vezetők: vajon az hogyan jött ki.

Nagyon örülök, hogy Bálinték végig ott álltak mögöttünk, kísértek minket az elejétől kezdve, legyen szó dizájnról, megvalósításról vagy az utókövetésről. Mindig segítettek egyben tartani az egészet, és arra fókuszálni, ami fontos volt. Sőt, voltak olyan országok, ahol nem volt elég az angol nyelvű támogatás, de a Kincentric nemzetközi csapata bárhol tudott nekünk helyi nyelven beszélő, támogató környezetet biztosítani. Erre komoly szükségünk is volt.

– Nekem nagyon sokat számított az együttműködésünk – folytatja Rita. A folyamat során felmerülő kérdőjeleket és a dilemmákat ellensúlyozta, hogy erősítettük és bátoritottuk egymást. Bármilyen elakadásunk is volt, segített a folyamatos kapcsolattartás, egy telefon, egy gyors meeting, akár Bálinttal, akár Verával. Megbízunk egymásban és jól tudunk együttműködni, így a folyamatokat is hitelesen tudtuk belevinni a szervezet életébe.

– Az együttműködéshez kapcsolódnék én is – emeli ki Köcse Bálint, a Kincentric ügyvezetője. Nagyon sok céggel dolgozunk együtt, de sajnos többen elakadnak ott, hogy húznak egy határt a külső partner felé, ahová már nem engednek be minket.

A Partner in Pet Food-nál meghatározó élmény volt, hogy hozzáfértünk a közös Teams-hez és a vezetők által is egyre több időpont jelent meg a naptáramban, tehát kollaborálni tudtam velük is. A külső partner tanácsadókkal sok cég még nem így dolgozik együtt, és ez nekem fontos pillanat volt, hiszen így van leginkább értelme a közös munkának. Egyrészt a bizalmat, másrészt az elköteleződést is mutatja.

 

Békéssy Olga

Fotó: Bulla Bea

 

Őszinteség és kommunikáció a WHC sikerének titka

"A kollégák elkötelezett hozzáállása miatt is tudtunk gyorsan reagálni a piaci helyzetekre, és év végére visszajutni oda, ahol még februárban tartottunk." - árulta el sikerük titkát Pungor Beáta, a WHC HR vezetője, akit arról kérdeztünk, hogy szerint

whc_1.jpg

Mit jelent számotokra a díj?

Nagyon felemelő érzés, örömmel tölt el bennünket, hogy a WHC munkatársai 2020-ban is ilyen visszajelzést adtak, illetve, hogy sorozatban a harmadik alkalommal sikerült elnyernünk ezt a díjat. Úgy gondolom, ez megerősít minket abban, hogy jó úton járunk. 

 Milyen fejlesztéseket hajtottatok végre az előző Kincentric Legjobb Munkahelyek Program tanulságai alapján?

 A felmérés eredményeit áttekintve az egyes szervezeti egységekkel átbeszéljük, hogy mivel nincsenek esetleg megelégedve, és közösen ötleteltünk, hogyan tudnánk ezeken a pontokon javítani. A felmérések után akcióterv készül a fejlesztendő pontokhoz. Fontos, hogy hogyan érzik magukat a munkatársaink, hiszen időnk java részét a munkahelyünkön töltjük. Hiszünk abban, hogy ha elégedettnek, kiegyensúlyozottnak érzik magukat a dolgozók, akkor ez a megjelenik a szolgáltatásunk minőségében. 

A koronavírus okozta rendhagyó helyzetben hogyan tudtátok fenntartani/növelni a kollégák elkötelezettségét? Melyek voltak a legnagyobb kihívások? Milyen konkrét intézkedéseket vezettetek be?

Sajnos a gazdasági helyzetnek köszönhetően – mint sok más cégnek – nekünk is kellett nem túl népszerű intézkedéseket hoznunk. A kollégák elkötelezett hozzáállása miatt is tudtunk gyorsan reagálni a piaci helyzetekre, és év végére visszajutni oda, ahol még februárban tartottunk. A kulcs az őszinteség és a kommunikáció. A miérteket megosztottuk mindenkivel, a terheket közösen viseltük, minden egyes dolgozó tett azért, hogy a nehézségeken túllegyünk. Illetve minden erőnkkel azon voltunk, hogy visszatérjünk a „normál” kerékvágásba, és ezt a kollégáink is érezték, tudták. Amint ez megtörtént, kárpótoltuk őket. Konkrét intézkedés talán a home office bevezetése volt, ezt meg fogjuk tartani, hiszen most igazán kiállta a próbát.

Milyen tanácsot adnátok azoknak a cégeknek, amelyek Kincentric Legjobb Munkahellyé szeretnének válni?

Kommunikáljanak őszintén és nyíltan. Bármilyen formában, de adjanak lehetőséget a kollégáiknak a visszajelzésre, és fókuszáljanak a visszajelzett pontokra. Fejlesszék a folyamatokat, vezetőket, munkakörülményeket. Ha meghallgatjuk a másik felet, és komolyan is vesszük, amit mond, akkor biztos a siker.

 

Fotó: Kovács Attila

Amerre megyünk, azzal mindenki tudjon azonosulni

Vezető- és elkötelezettség-fejlesztés a Bonduelle-nél

img_1195_web.jpg

Inspiráló közös beszélgetések és a folyamatos munkavállalói visszajelzés is alakította az évek során azt, hogy a Bonduelle-nél milyen elkötelezettség- és vezetőfejlesztési programot indítanak el a Kincentric csapatával közösen. A közös munka egyik eredménye: 24 százalékpontos emelkedés az elkötelezettségben. Zima Zsófiával, a Bondelle CE HR-igazgatójával, és Kürti Lászlóval, a Kincentric vezető tanácsadójával a közös munka meghatározó pillanatain kívül a pandémia okozta kihívásokról is beszélgettünk.

Hogyan kezdődött a közös munka?

– Egy 2015-ös előadáson hallottam először rólatok a korábbi cégvezetőtöktől, Veres Ritától – kezdi a beszélgetést Zima Zsófia, a Bonduelle CE HR-igazgatója. Először Ligety Sárival dolgoztunk együtt elkötelezettség és vezetőképzés témakörben.

– Én úgy jöttem Sári mellé a Bonduelle-hez 2016-ban, hogy az egyik évindító ipari belső vezetői konferencián az elkötelezettség-mérés eredményének a továbbvitele volt a fókuszban – veszi át a szót Kürti László, a Kincentric vezető tanácsadója. Egyrészt az eredmények feldolgozásában segítettünk, másrészt kicsit megmozgattuk a kollégákat, amikor az elkötelező vezető témakörét bevittük. Mutattunk külső inspirációkat, olyan vezetőket kértünk fel, hogy meséljenek a hivatásukról, akiket jó példáknak gondolunk.

– Így van, az nagyon jól sikerült esemény volt – vágja rá azonnal Zsófi. Nekem mindig fontos volt, hogy hosszú távon dolgozzunk együtt egy partnerrel, ismerje a kultúránkat, és tudjon ezzel azonosulni. Azért is tetszett meg a Kincentric csapata, mert mindig nagyon inspirálóak a beszélgetéseink, egyik ötlet hozza a másikat.

img_1215_vweb.jpgZima Zsófia, a Bondelle CE HR-igazgatója

– Zsófiban van arra igény, hogy a közös munka folyamatos legyen – veszi át a szót Kürti László. Ha csinálunk egy fejlesztési programot, utána nézzük meg, hogyan kapcsolódik a nagy egészhez, hogyan hat a program az egész szervezetre, a résztvevők hogyan működtek, és a jövőben mire kellene odafigyelni. Itt holisztikusabban lehet gondolkodni, sőt, Zsófiék el is várják, hogy időnként beszéljük át az aktualitásokat, osszunk meg új trendeket. És ez így jó. Szeretem, hogy itt van lehetőségünk sok emberrel találkozni. Most izgalmas időszakot élünk, mert az ipari felsővezetés megújult (nyugdíjazások és belső mobilitások miatt), új lendület van a cégben, lehet felfrissíteni, rugalmasabbá tenni a szervezetet, és még több kreativitást behozni.

– Így van – helyesel Zima Zsófia. A bevonás, az együttműködés, együtt gondolkodás nagyon fontos. Be kell vonni az embereket ahhoz, hogy elkötelezettek legyenek. Fontos még az ekvitás, vagyis, hogy minden szintnek ugyanannyi esélyt adjunk, minden gyár véleményét meghallgassuk. Lényeges volt, hogy az elkötelezettséget összehozzuk a vezetőképzéssel, mert a kettő nagyon hat egymásra. Így dolgozunk már hat éve együtt Lackóékkal.

– A mérési eredmények feldolgozásától indultunk sok évvel ezelőtt, és odáig jutottunk, hogy most a vezetők attitűdjét szeretnénk formálni. Hiszünk abban, hogy ennek hatása lesz az elkötelezettségre – veszi át a szót Kürti László, a Kincentric vezető tanácsadója. Jó látni azt, hogy a Bonduelle-nél figyelnek a vezetőkre, mint emberekre. Például a Covid-időszak elején konzultációkat biztosítottak azoknak a vezetőknek, akik szerettek volna külsőssel beszélni az aktuális dilemmáikról. Szerintem nagyon sok olyan gesztust tesz a cég, amiből a vezetők érezhetik, hogy fontos a véleményük.

Hogyan néz ki ez a „fontos vagyok” szemlélet a Bonduelle-nél a mindennapokban?

– Hiszünk abban, hogy mindenki fontos és hozzá tud tenni a cég fejlődéséhez.

Egy műszakvezető például sokkal többet tud tenni azért, hogy a saját csapata motivált legyen, mint egy gyárigazgató – mutat rá Zsófi. Ezért olyan lényeges nekünk, hogy minden szintet vezetőként kezeljük, ők is vállalják a felelősséget, bevonódjanak. Az éves konferenciánkon a műszakvezetői szintig mindenki ott volt, sőt, a divíziónk stratégiáját az igazgatók helyett a középvezetők osztották meg a többiekkel, mert szerintünk ők jobban át tudják adni a kulcsüzenetet a saját szavaikkal a hozzájuk közelebb állóknak.

– Nagyon jó, hogy ezt a felső vezetés ilyen komolyan veszi – kapcsolódik Kürti László. – Jó volt megtapasztalni, hogy egyre több interakció van az igazgatók és a vezetők között ezeken az alkalmakon.

Mostani közös munkátok a vezetés fejlesztéséről és az elkötelezettség növeléséről szól. Hol tartotok ebben?

– Azt csináljuk, ami a három gyárigazgatónk igénye – folytatja Zsófi. – Leültünk, megosztottuk velük, hogy miben gondolkozunk globálisan, és megkérdeztük, hogy nekik mi a specifikus igényük a saját gyáruknál. Eltérő igények is vannak, amelyeket igyekszünk külön is megválaszolni. Fontos, hogy amerre megyünk, azzal mindenki tudjon azonosulni.

– Az elmúlt két-három évben a vezetőképzés nem egy fejlesztési folyamat volt, hanem sokkal inkább igény alapú tréningek – folytatja Kürti László. – Amit most szeretnék elkezdeni, az egy strukturáltabb, a kollégákat bevonó fejlesztési folyamat. Mi hozzuk kívülről a tudást, de a kollégák rakják össze a tematikához szükséges muníciót arról, hogy hogyan és mit kell jól fejleszteni a vezetőkben.

– Most a különböző attitűdöket szeretnénk még jobban megjeleníteni a mindennapokban. Ezeket is mi, a munkavállalók raktuk össze a Bonduelle Csoportnál. Ezt szeretnénk a mindennapokba átvinni, és ebbe a kollégákat helyi szinten is bevonni. Lássuk meg, hogy a négy attitűdből mi az, ami már jelen van és csak rá kell erősíteni, illetve mi az, ami esetleg kihívást jelent, amivel jobban kell foglalkoznunk. Lesz egy munkatársakból álló nagykövet csapatunk, akik segítenek kidolgozni a fókuszpontokat is. A hosszú távú gondolkodás és a fenntarthatóság céges szinten is nagyon fontos, jó egy évre előre megvan a program, hogy mit szeretnénk csinálni együtt.

A Bonduelle a mai napig családi vállalkozás, így talán érthetőbb a hosszú távú gondolkozás. Ezek az értékek ezért vannak ilyen erősen jelen nálunk, és emiatt sokkal nagyobb fokú a lojalitás, a hűség a munkavállalókban is.

img_1266_web.jpgZima Zsófia, a Bondelle CE HR-igazgatója és Kürti László, a Kincentric vezető tanácsadója

Lassan egy éve vagyunk itthon mindannyian, az emberek főleg otthonról dolgoznak, amit nálatok a gyárakban nem lehet megtenni. Milyen kihívásaitok voltak, hogy a termelés zavartalanul működjön?

– Élelmiszergyártóként termelnünk kell minden körülmény között – magyarázza Zsófi. – Ez természetesen sok feszültséget szül. Egyrészről be kellett vezetnünk nagyon szigorú higiéniás szabályokat a gyárakban, hogy minél kevesebb érintkezés legyen a munkacsoportok között.

Most, egy év távlatában a helyzet sajnos még nehezebb egészségügyi szempontból és ezen túlmenően a Covid mentális, pszichés és közösségromboló hatása is megjelent. Nálunk nagyon fontos a személyes együttlét. Rengeteg rendezvényünk szokott lenni a karácsonyi bulitól a szezonzárón át a majálisig, sokan járnak együtt kirándulni, és tartunk csapatépítőket is, de ezek egy éve nincsenek. Nekünk a kollegák egészségének megőrzése mellett az a legnagyobb fejtörés most, hogy hogyan tartsuk össze a csapatot anélkül a kötőanyag nélkül, ami nekünk eddig abszolút alap volt: az „együtt lenni” érzése.

Melyek voltak a közös munka meghatározó pillanatai számotokra?

– Nekem abszolút meghatározóak voltak a külső inspirációk, amikor a Kincentric Legjobb Munkahelyek vezetői jöttek el megosztani a vezetői működésüket. És a beszélgetéseink is meghatározók Lackóval – mondja Zsófi mosolyogva. Amikor együtt ötletelünk azon, hogy merre tovább, mit lehetne még tenni.

– Nekem fontos volt, hogy 2017-ről 2019-re 24 százalékpontot nőtt az elkötelezettség úgy, hogy egy ipari szervezetről és gyárakban dolgozó munkatársakról van szó – veszi át a szót Kürti László. – Sokat segített, hogy az elkötelezettség fejlesztésének témáját kiraktuk az asztalra, bekerült a vezetői köztudatba, és a felsővezetés egyre komolyabban vette. A meghatározó pillanataim egyike a közös munkában nekem is a Zsófival és Szabó Éva ipari HR-vezetővel való közös beszélgetések, hiszen operatív szinten Éva ismeri a legjobban a helyi dolgokat, így a kihívásokat is.
A „szakmázós” beszélgetéseinkbe korábban Ligety Sári, most Zajkó Roland folyik bele jobban a Kincentric részéről, és ezek minket is nagyon töltenek.

Ami még inspiráló volt számomra, azok az egyéni vagy kiscsoportos vezetői konzultációk, team coachingok. Itt személyre szabottan lehetett segíteni, hogy mit és hogy kéne csinálni, ezt nagyon szerettem. Nagykőrösön tartottunk coachingot középvezetőknek a saját vezetői dilemmájukról. Kis csapatokban, 4-5 emberrel átbeszéltük az aktuális dilemmájukat. Valós vezetői problémákat hoztak be és azokat közösen oldottuk meg, ezáltal közelebb kerültek egymáshoz is. Van ilyenkor egy sorsközösség, a kollégák új dolgokat tanulnak meg, akár egymástól is – fejezi be Kürti László mosolyogva.

– Szeretem azt az inspirációt, amit Lackótól folyamatosan kapunk. A Longevity Projectet is rajtatok keresztül ismertünk meg. Ránéztem Lackóra, hogy mi történt vele, milyen jól néz ki, és ő kezdett el mesélni a Longevityről, akik átfogó egészségedukációval foglalkoznak, ami teljesen egybevág a mi küldetésünkkel, és így a missziónkat maximálisan át tudjuk adni a munkavállalóinknak.

img_1155_web.jpgKürti László, a Kincentric vezető tanácsadója

Mit jelent a teljes értékű növényi táplálkozás a cégnél a mindennapokban?

– Az a küldetésünk, hogy a növényi alapú táplálkozás fele indítsuk el az embereket, ezzel a saját jólétüket és a Föld jólétét növelve. Ezt úgy próbáljuk meg helyi szinten megvalósítani, hogy edukáljuk a munkavállalóinkat arról, hogyan éljék egészségesebben az életüket. Ezért is kezdtünk el együtt dolgozni Jelena Längerral és dr. Márky Ádámmal, a Longevity Project csapatával. Ezen túlmenően a mindennapokba is igyekszünk az egészséget behozni, például Tóth László, nagykőrösi gyárigazgatónk az üzemi kantin szakácsával folyamatosan egyeztet arról, hogy mindig legyen egészséges menü, még akkor is, ha az emberek a rántott húsra szavaznak, és ő maga is minden nap fogyaszt salátát is. Mert előbb-utóbb le fogják venni a salátát, bár lehet, hogy csak két év múlva. Látjuk, hogy ez egy hosszú edukáció, de nekünk nagyon fontos, hogy ilyen hétköznapi dolgokban jelenítsük meg a missziónkat, mert így tud közel kerülni az emberekhez az, hogy miről is van szó.

Milyen terveitek vannak a közös munkára a közeljövőben?

– A következő egy évben a vezetőkkel fogunk együtt dolgozni azon, hogy a négy vezetői attitűd, a küldetéstudat, a felhatalmazás, az együttműködés és a tanulásra való nyitottság hogyan jelenik meg és erősödik meg még jobban a vezetők mindennapjaiban – feleli Kürti László.

– Illetve, hogyan viselkedjenek példamutatóan a vezetők, hogy aztán ezek az attitűdök ugyanúgy mindenkinél megjelenjenek – veszi át a szót Zsófi. Nekünk az a célunk, hogy mindenki ezek szerint működjön. A takarítónő is, nem csak a felső vezető.

 

Békéssy Olga

Fotó: Bulla Bea

A változások után is erős tudott maradni a dolgozói elkötelezettség

numil_hungary_tapszerkereskedelmi_kft.jpg

Negyedszer lett a Kincentric Legjobb Munkahelyek felmérésének egyik díjazottja a NUMIL Hungary Tápszerkereskedelmi Kft., amely egy csaknem egy évig tartó átalakulás és változáskezelés után is erős szinten tudta tartani a dolgozók elkötelezettségét. A cég ügyvezető igazgatója, Dr. Kralovánszky Gábor válaszolt a kérdéseinkre.  

 

Mit jelent számotokra a díj? 

A Numil Kft. többször nyert már el Kincentric Legjobb Munkahely díjat, de a csecsemőtápszer és a felnőtt klinikai tápszer divíziók egyesülése után egy évvel ennek az elismerésnek a kivívása a korábbiaknál is komolyabb feladat volt. A csaknem egy évig tartó transzformációs folyamat és változáskezelés után óriási eredmény, hogy kollégáink elkötelezettsége és elégedettsége ennyire erős pályára állt, méghozzá ilyen rövid idő alatt. Köszönhetem ezt vezetőtársaimnak, akik a napi felelősségi körükön túl komoly energiát fektettek a szervezetünk közös fejlesztésébe, az új vállalati kultúránk alakításába, építkezve a korábbi szervezetek értékeire.

Milyen fejlesztéseket hajtottatok végre az előző Legjobb Munkahelyek Program tanulságai alapján? 

A korábbi évek eredményei megerősítettek minket abban, hogy jó úton járunk. Az a bevonó kultúra és bizalmon alapuló, felhatalmazó vezetői stílus, ami minket jellemez, működik. Az emberek értékelik, élnek a lehetőséggel, és nem utolsósorban pozitívan hat a munkájuk hatékonyságára.

A koronavírus okozta rendhagyó helyzetben hogyan tudtátok fenntartani/növelni a kollégák elkötelezettségét? Melyek voltak a legnagyobb kihívások? Milyen konkrét intézkedéseket vezettetek be? 

c19a4280.jpg

Tevékenységünk több ponton szervesen kapcsolódik az egészségügyi ellátó rendszerhez, ami az átlagosnál is nagyobb odafigyelést és felelősséget jelent számunkra. Megteremtettük a biztonságos munkavégzés feltételeit a területen és az irodában egyaránt. A dolgozóknak rendszeres egészségvédelmi oktatást szerveztünk a vírushelyzetben alkalmazandó szabályokról. Mindemellett a mentális és lelki egészség megóvására is törekedtünk előadássorozat formájában, melyet mentálhigiénés szakemberek tartottak. Mindez párosult a vezetési stílusunkra jellemző rugalmassággal, a vezetőink kiváló remote menedzsmentje segített a kollégákkal történő szoros kapcsolat és a lelkesedésük fenntartásában. A korlátozások bevezetése után azonnal megkezdtük a területi munkatársak felkészítését annak érdekében, hogy munkájukat továbbra is hatékonyan el tudják látni. Az új, speciális kompetenciák elsajátítása és rendszeres használata a vállalatunk eredményeiben is rövid időn belül észlelhető volt.

 Milyen tanácsot adnátok azoknak a cégeknek, amelyek Kincentric Legjobb Munkahellyé szeretnének válni? 

 A vezetők dolgozzanak olyan munkakörülmények kialakításán, melyek válaszolnak a mai kor, a munkaerőpiac és a tehetségek kihívásaira. Ne féljenek igazán fontos kérdésekben is megkérdezni a dolgozókat, bevonva őket a vállalat kulturális irányainak formálásába.

 

Fotó: Kovács Attila

A szeretet és az odafigyelés az EcoFamily alapértékei

ecofamily.jpg

Az EcoFamily minden helyzetben elsősorban azt veszi figyelembe, hogy a cég felelős a náluk dolgozó 1000 ember és családjaik biztonságáért. Ennek érdekében a koronavírus-korlátozások idején átmenetileg néhány üzletet is bezártak. Lükő Szilvia, a Kincentric Legjobb Munkahelyet díjat hatodszor elnyerő EcoFamily személyzet- és szervezetfejlesztési vezetője szerint szeretettel és odafigyeléssel kell a munkatársak felé fordulni, és olyan szervezeti kultúrát kell kialakítani, ahol valóban számít az emberek véleménye és az érzéseik. 

Mit jelent számotokra a díj?

A Kincentric Legjobb Munkahelyek díj kiemelten fontos számunkra, mivel munkatársaink visszajelzései alapján nyerhettük el. A felmérés eredményeit mindig alaposan elemezzük, és hálásak vagyunk minden visszajelzésért, ami alapján fejlődni tudunk.

Milyen fejlesztéseket hajtottatok végre az előző Kincentric Legjobb Munkahelyek Program tanulságai alapján?

Tudjuk, hogy ma az egyik legfontosabb érték a munka–magánélet egyensúly fenntartása, ezért a teljes hálózatban 2 nap extra pótszabadságot adtunk dolgozóinknak.

A koronavírus okozta rendhagyó helyzetben hogyan tudtátok fenntartani/növelni a kollégák elkötelezettségét? Melyek voltak a legnagyobb kihívások? Milyen konkrét intézkedéseket vezettetek be?

A 2020-as év számunkra is sok kihívást tartogatott. Minden helyzetben elsősorban azt vettük figyelembe, hogy felelősek vagyunk a nálunk dolgozó 1 000 ember és családjaik biztonságáért. Kihívás volt számunkra, hogy sok kisgyermekes szülő dolgozik üzleteinkben, ezért számukra is lehetővé tettük, hogy otthon maradhassanak, még akkor is, ha ezért átmenetileg néhány üzletünket nem tudtuk kinyitni. A fizetés nélküli szabadságon lévő munkatársainknak is átmeneti bérelőleg-támogatást nyújtottunk, és osztott műszakokat hoztunk létre munkavállalóink nagyobb biztonságáért.

 Milyen tanácsot adnátok azoknak a cégeknek, akik Kincentric Legjobb Munkahellyé szeretnének válni?

A legfontosabb tanács talán az, hogy szeretettel és odafigyeléssel forduljanak a munkatársaikhoz, és olyan szervezeti kultúrát alakítsanak ki, ahol mindenki véleménye és érzései valóban számítanak.

Fotó: Kovács Attila

Öröm és nagy felelősség a vezetőknek a Legjobb Munkahely díj elnyerése

"Azt tudod megváltoztatni, amit mérsz" - véli Dalos Ottó, a a Cisco Systems Magyarország Kft ügyvezetője. Az informatikai és telekommunikációs iparágban tevékenykedő cég harmadszor nyerte el a Kincentric Legjobb Munkahelyek díjat.

cisco_systems_magyarorszag_kft.jpg

Harmadszor nyerte el a Kincentric Legjobb Munkahelyek díjat a Cisco Systems Magyarország Kft.  A vállalat a koronavírus-járvány idején is mindent elkövetett azért, hogy senki se maradjon magára a gondjaival, és tovább építsék a közösséget. Az informatikai és telekommunikációs iparágban tevékenykedő cég globálisan is a legjobb munkahelynek számít. Dalos Ottó ügyvezető igazgató elmondta, hogy a koronavírus-járvány idején is mindent elkövettek azért, hogy senki se maradjon magára a gondjaival, és építsék a közösséget. Orvosokat, mentális egészséggel foglalkozó szakembereket lehetett élőben kérdezni, valamint péntekenként videokonferencián együtt ebédelt a teljes csapat, de volt közös jóga, borozások és virtuális karácsonyi vacsora is.

Mit jelent számotokra a díj? 

Természetesen nagyon büszkék vagyunk rá, főképp, mert az idei már a harmadik alkalom, hogy elnyertük a Kincentric Legjobb Munkahely díjat. A mérések azt mutatják, hogy a kollégák elkötelezettsége évről évre emelkedett. Emellett a Cisco 2019-ben és 2020-ban globálisan is elnyerte a Legjobb Munkahely címet, így jó érzés, hogy a hazai kollégáim is hasonlóan látják a munkahelyüket. Ugyanakkor kicsit ijesztő belegondolni, hogy annál a cégnél dolgozom, amely Magyarországon és világszinten is a legjobb munkahelynek számít. Ez óriási felelősség nekünk, vezetőknek. Hozzátenném még, hogy nagyon várjuk a következő felmérést, mert időközben a Cisco végrehajtotta az első magyarországi akvizícióját. Egy cloudos fejlesztőcsapat, a Banzai Cloud került a Ciscohoz, így létszámban is jelentősen gyarapodtunk.

Milyen fejlesztéseket hajtottatok végre az előző Legjobb Munkahelyek Program tanulságai alapján? 

Igyekeztünk tanulni mások jó gyakorlataiból, és emellett, ha lehet, még nagyobb teret engedni az új ötleteknek. Ezekből számos olyan projekt született, ami Európában és világszinten is figyelmet kapott. A Ciscon belül is fontos folyamatok zajlanak, óriási figyelmet kap a conscious leadership (tudatos vezetés – a szerk.), és az a gondolat, hogy a jó csapatok a közös értékrendre, a bizalomra és az egyes munkatársak erősségeire épülnek. Nem feltétlenül azt keressük, hogy kinek mi a gyenge pontja, és azt hogyan tudjuk megváltoztatni, hanem az erősségekre fókuszálunk, és ezekre igyekszünk építkezni.

A koronavírus okozta rendhagyó helyzetben hogyan tudtátok fenntartani/növelni a kollégák elkötelezettségét? Melyek voltak a legnagyobb kihívások? Milyen konkrét intézkedéseket vezettetek be? 

Bár nálunk az otthoni, illetve a helytől független munkavégzés mindig is a vállalati kultúra része volt és ehhez minden műszaki feltétel is adott, óriási sokkhatás volt a szervezetnek, hogy március 16-án még az irodában voltunk, másnaptól pedig az egész cég, több mint 70 ezer ember, így a magyar kollégák is otthon maradtak. Azokban a márciusi napokban valamennyien a legtermészetesebb emberi módon reagáltunk: féltünk az akkor még teljesen ismeretlen betegségtől, féltettük a szüleinket, próbáltuk a gyerekeink iskolai feladatait megoldani, és közben végezni a dolgunkat, támogatni az ügyfeleinket, partnereinket. Szerencsére a Cisco ezeket a félelemeket, gondokat minden szinten a lehető legemberibb módon kezelte. A legfelső vezetés hetente „találkozott” a dolgozókkal, persze virtuálisan: ott ültünk az elnök-vezérigazgató és a többi felső vezető dolgozószobájában, konyhaasztalánál. Az ő gyerekeik is ott ugráltak körülöttük, az ő macskájuk is átmászott a képernyő előtt. És folyamatosan azt az üzenetet kaptuk, hogy ez belefér: teljesen OK, ha reggel 9-kor a gyerekeiddel kell foglalkoznod, vagy délben el kell menned bevásárolni a szüleidnek.

Orvosokat, mentális egészséggel foglalkozó szakembereket hívtak meg, akiktől élőben lehetett kérdezni. Világos volt, hogy ez a cég mindent elkövet azért, hogy senki ne maradjon magára a gondjaival. Itthon, Magyarországon mi is tartottuk a kapcsolatot, péntekenként együtt ebédeltünk továbbra is a teljes csapattal, persze videókonferencián. Volt közös jóga, borozások, virtuális karácsonyi vacsora.

És ami még fontosabb: a tenni akarás és a segíteni akarás ereje. A járvány időszakában az internet és a telekommunikáció minden korábbinál jobban reflektorfénybe került. A kollégáimat büszkeséggel töltötte el, hogy ahol tudtunk, igyekeztünk segíteni. Ingyenessé tettük azokat az együttműködéses és biztonsági alkalmazásainkat, amikkel megvalósítható az otthoni munkavégzés és a távoktatás, mindenekelőtt a Cisco Webexet. A kollégák önkéntes alapon támogatták a tanárokat ezek használatában. Az irodai videókonferencia-rendszereinket kivittük a kórházakba, és a partnereinkkel együtt több száz laptopot adományoztunk rászoruló diákoknak Kelet-Magyarországon.

Milyen tanácsot adnátok azoknak a cégeknek, amelyek Legjobb Munkahellyé szeretnének válni? 

Van egy mondás, miszerint azt tudod megváltoztatni, amit mérsz. Ezért olyan fontos a Kincentric Legjobb Munkahely felmérés, az adatok elemzése. Ezek alapján látjuk, hogy mi működik jól, hol kell változtatnunk. A második tanácsom, hogy a jó és a rossz visszajelzést is meg kell osztani a kollégákkal. Transzparensen át kell beszélni az eredményeket, és bevonni őket a változások folyamatába. A harmadik egy olyan gyakorlat, amit mi a Cisconál alkalmaztunk: az úgynevezett „People Deal”. Ne gondoljanak semmi bonyolultra, egy lapon elfér az egész: az egyik oldalon három pontban felsoroltuk, hogy a Cisco mit nyújt a munkatársaknak (mit teszünk azért, hogy sikeresek legyenek, milyen munkakörnyezetet és fejlődési lehetőségeket biztosítunk). A másik oldalon pedig, hogy mindezért mit kér a vállalat. Ez a deal. Egyszerűen, világosan, értékek mentén. Akit részleteiben is érdekel, annak érdemes elolvasnia ezt a cikket.  

 

Fotó: Kovács Attila



A válság egyik hatása: megállt a munkavállalói elkötelezettség csökkenése Magyarországon

Kiosztották a Kincentric Legjobb Munkahelyek díjat

kincentric_legjobb_munkahelyek_2020.jpg

A járvány és a gazdasági válság hatása a munkavállalói elkötelezettségben is éreztette hatását: felértékelődött a munkahelyi biztonság érzése. Globálisan megugrott az elkötelezettség aránya, itthon pedig megállt a négy éve tartó csökkenő tendencia. A Kincentric Legjobb Munkahelyek Program kutatása itthon 130 000 munkavállaló véleménye alapján készült.

A válság hatására nemzetközi szinten sohasem látott magasságba, 68%-ra emelkedett a munkavállalói elkötelezettség aránya 2020-ban a világon. A globális Kincentric Legjobb Munkahelyek Program hároméves ciklusokban vizsgálja a trendeket, ez alapján összesen 15,7 millió munkavállaló élményét dolgozta fel. Az erősödő trend vélhetően a koronavírus okozta válságra adott kezdeti válasz, a cégeknél tapasztalt összefogás eredménye. Európában már óvatosabban nyilatkoztak a munkavállalók: itt három éve 60%-on stagnál az elkötelezettség.

Az elkötelezettség mérése sokkal több, mint egyszerű elégedettségmérés. Azt vizsgálja, hogy mennyire akarnak és képesek a vállalat munkatársai ténylegesen hozzájárulni az üzleti eredmények javításához. A Kincentric Legjobb Munkahelyek Program Magyarországon 20 éve nyújt adat alapon tükröt azoknak a vállalatoknak, akik tudatosan építik munkavállalóik elkötelezettségét az üzleti sikeresség érdekében.

1_abra.jpg

A Legjobb Munkahelyek itthon szárnyalnak  

Magyarországon megszakadt a 4 éve csökkenő munkavállalói elkötelezettség, és hasonlóan 2019-hez, 60%-on stagnált 2020-ban is. A szakadék azonban egyre nagyobb az átlagos és a legjobbak között, hiszen a Legjobb Munkahelyek továbbra is jelentősen magasabb, 82%-os elkötelezettséget mutatnak.

„Ez azt jelenti, hogy a Legjobb Munkahelyeknél a felső vezetés emberséges és törődő a kollégákkal, a tehetségek kiemelt szerepet kapnak, és rendelkezésre állnak azok az eszközök és technológiák, amelyek biztos alapot teremtenek a kimagasló teljesítményhez. A cégeknél az erősen elkötelezett munkatársak jelentik a húzóerőt, hiszen teljes erőbedobással és lelkesen, csapatként dolgoznak a közös célért, amitől a vállalat üzleti teljesítménye is kimutathatóan nő. A Kincentric Legjobb Munkahelyeknél 86%-kal magasabb a forgalomnövekedés az átlagos vállalatokhoz képest” – mondta Köcse Bálint, a Kincentric magyarországi vezetője.

kep2.png

A Kincentric Legjobb Munkahely elismerést főleg olyan vállalatok kapták, akik már nem először értek el átlag feletti teljesítményt. Az EcoFamily például hatodszor lett Kincentric Legjobb Munkahely, a Szerencsejáték Zrt., a Numil Hungary Tápszerkereskedelmi Kft. és a Cisco Systems Magyarország Kft. pedig negyedszerre. Ez is mutatja, hogy ezek a vállalatok a válság alatt is tudatosan, a stratégiájuk részeként kezelték a dolgozói elkötelezettséget.

Kincentric Legjobb Munkahely 50–250 fő közötti kategóriában:

Cisco Systems Magyarország Kft.

HRP Europe Kft.

Liferay Hungary Kft.

NUMIL Hungary Tápszerkereskedelmi Kft.

WHC

A 250 és 1 000 fő közötti cégek legjobbja:

EcoFamily

Az 1 000 főnél többet foglalkoztató cég kategóriában:

Szerencsejáték Zrt.

Nemzetközi mérések magyarországi díjazottja:

profession.hu Kft.

kerekasztal_beszelgetes_a_legjobbakkal_k.jpg

A sikeres vezető támogató és rugalmas

A koronavírus okozta válság időszakában felerősödik a felső vezetők szerepe, hiszen tőlük megerősítést, gyors és jó döntéseket, illetve hitelesen kommunikált, pozitív vállalati jövőképet várnak a munkavállalók. Ebben az időszakban és azt követően is azok a vezetők lehetnek sikeresek, akik rugalmasan tudják a változást kezelni, biztonságot nyújtanak a csapataik számára, és megtalálják a módját az emberi kapcsolódásnak.

A legfontosabb vezetői készségek tehát az aktív figyelem, a folyamatos párbeszéd, az empátia és a visszajelzés. „A kutatás arra is rámutat, hogy a vezetők fejlesztése vált a vállalatok első számú prioritásává a járvány utáni világban. Inspirálás, elkötelezés, felhatalmazás, és stresszkezelés azok a vezetői készségek, amelyek előtérbe kerülnek az „új világban”. Ugyanakkor a vállalatok mindössze 40%-a nyilatkozott úgy, hogy erre a vezetői készen állnak – monda Köcse Bálint, a Kincentric magyarországi vezetője.

kerekasztal_beszelgetes_a_legjobbakkal_2.jpg

Válság hatására rövid távon erősödik a munkavállalók elkötelezettsége

Az elmúlt 20 év elkötelezettség trendjét és a makrogazdasági mutatókat vizsgálva a Kincentric szakértőinek várakozása szerint amíg a recesszió tart, addig a munkahely biztonsága is kiemelkedően fontos marad. Majd a gazdaság növekedése várhatóan gyengülő elkötelezettséget hoz.

kep3.png

Iparági trendek

Termelés iparág

A munkavállalók elkötelezettsége (54%) a termelési szektorban elmarad a magyarországi átlagtól. A felső vezetők megítélése az egyik olyan minta, ami az alacsonyabb elkötelezettség mögött meghúzódik. A munkavállalók kevésbé látják nyíltnak a felső vezetők kommunikációját, és a vezetés által felvázolt jövőképet sem találják olyan lelkesítőnek. A kollégák véleménye szerint új ötleteik felkarolásában sem találnak igazán partnerre a termelési szektorban dolgozók. A másik meghatározó jelenség a tehetségek vonzásának és megtartásának a képessége, ami elmarad a magyar átlaghoz képest.

kep4.png

Autóipar

Az autóiparban dolgozók elkötelezettsége (51%) elmarad a magyarországi átlagtól. A munkavállalók mindössze 45%-a érzi úgy, hogy a vállalatuk teljesíti az alkalmazottaknak tett ígéretet. A kollégák közel fele a jó hírnév meglétét is inkább kritikusan éli meg, ahogy a büszkeségérzés is hasonló arányban van jelen az autóiparban működő vállalatoknál.

Ebben a szektorban a fizikai munkakörnyezettel való elégedettség is elmarad a magyar átlagtól.

kep5.png

Kiskereskedelem

A kiskereskedelemben dolgozók elkötelezettsége (67%) meghaladja a magyar átlagot. A felső vezetők megítélése, az általuk mutatott lelkesítő jövőkép és a hosszú távú szemlélet hozzájárulnak ehhez a pozitív eredményhez. Az adatokra támaszkodó döntések is jellemzőbbek a kiskereskedelemben, mint az átlagos magyar munkahelyeken. A munkavállalók úgy értékelik, hogy a teljesítményük hatással van a javadalmazásukra.

kep6.png

Pénzügyi szektor

A pénzügyi szektorban 4 százalékponttal marad el a munkavállalók elkötelezettsége (56%) a magyar átlagtól. A szektorban dolgozók kevésbé érzik azt, hogy az új ötleteket támogatja a környezet, vagy kipróbálhatnak új utakat még akkor is, ha az hibához vezet. A változó ügyféligényekre sem reagál olyan érzékenyen az iparág.

A munkavállalók ugyanakkor elégedettebbek a napi feladatokkal, és a munkamennyiséget is kezelhetőnek érzik, aminek a szükséges erőforrás rendelkezésre állása az előfeltétele.

kep7.png

Vendéglátóipar

A munkavállalók jelentősen előtétezettebbek (69%) a vendéglátóiparban, mint egy átlagos magyar munkahelyen. Az itt dolgozók elégedettebbek a döntéshozatal sebességével és minőségével is. Hatékonyabb munkafolyamatokról számolnak be, a jól teljesítők számára pedig adott az előmenetel lehetősége. A változó ügyféligényekre gyorsabban reagálnak a vezetők, és kevésbé tartanak az új ötletek kipróbálásától.

kep8.png

IT szektor

Az IT szektorban dolgozók elkötelezettebbek (64%) a magyar átlagnál. A sokszínűségre, véleménykülönbségre jobban építenek a szektor szereplői. Vonzóbbnak látják munkahelyüket a tehetségek számára. A munka és magánélet összeegyeztetésével, a stressz mértékével elégedettebbek az itt dolgozók.

kep10.png

 

 

Fotók: Kovács Attila

süti beállítások módosítása