Még a legjobb munkahelyeken dolgozó vezetők is hibáznak. Az igazán példamutatók azonban elismerik, kijavítják és ezt a mintát adják tovább munkatársaiknak. Az Aon Hewitt Best Employers Failure Lab című est előadói még ennél is messzebbre mentek. A Legjobb Munkahely Felmérés néhány győztese a nyilvánosság elé állva beszélt tévedéseiről, a tanulságokról. Ezeket a hibákat követték el a Vodafone, a Decathlon, a Faulhaber, az Ericsson és az Aon menedzserei.
Tóth Zsuzsanna (Vodafone): Ne hagyd ki fontos projektből a belső véleményformálókat
Az, hogy egy iroda átalakítás nagyvállalaton belül mennyire érzékeny és sokszereplős történet, azt a saját bőrén tapasztalta meg Tóth Zsuzsanna, a Vodafone HR vezérigazgató-helyettese. „Saját projektként kezeltem. Nagy lelkesedéssel vetettem bele magamat a munkába: egy belső dizájnerrel dolgoztuk ki a terveket, amelyeket aztán a felsővezetés felé prezentáltam és elfogadásra nyert” – mondja Tóth Zsuzsanna.
Nem vettem azonban figyelembe, hogy kik lehetnek a véleményformálók ebben, és több fontos csapatot is kihagytam az egyeztetésből, ami a megvalósítás alatt okozott problémát. Például a kávézó átalakításakor a márkacsapat a már kész terveknél jelezte ellenérzéseit, így ott új dizájn terveket dolgoztunk ki – immár közösen. Hibának tartom azt is, hogy a HR vezetői csapatomat sem vontam bele a munkába, 1-2 csapattársammal dolgoztam csak igazán együtt. Védtem az idejüket, pedig fontos szerepük lett volna a különböző osztályok felé történő kommunikációban, a javasolt változtatások elfogadtatásban. Szerencsére a végeredmény összességében pozitív lett: a hasznos közösségi terület 85 százalékkal nőtt, nyolccal több tárgyalót alakítottunk ki és kellemesebb az irodában dolgozni. Az idevezető út azonban nem volt fájdalommentes, amit sok szempontból magamnak köszönhetek – mondta el a HR vezető.
Pósfai Gábor (Decathlon): Ne emelj árat, ha csökken a forgalom és az alacsony ár az egyik versenyelőnyöd
Stresszinterjút ne használj a kiválasztás során. Ez volt az első tanulság Pósfai Gábor, a Decathlon Magyarország ügyvezetője számára, amikor 12 évvel ezelőtt pályakezdőként belépett a francia tulajdonú céghez. Őt ugyanis ilyen módszerrel interjúztatták, és az nagyon rosszul esett neki. Hasonlóan tanulságos számára Dezső esete, aki első munkatársa volt. Dezsőt az ütősportos osztályra vették fel egy hónappal a nyitás előtt. Úgy, hogy összesen egyszer tollaslabdázott életében. Majd három héttel az indulás előtt egy „kevéssé sportos részlegre” szeretett volna váltani – mindezt egy sportszer kereskedelmi cégnél... „Inkább legyen lassabb, de alaposabb a kiválasztás” – szólt a tanulság Pósfai Gábor számára. A harmadik eset a válság idejére datálódik, amikor eltűntek a vásárlók, zuhant a forint az euróhoz képest. Ekkor a cégvezetés az áremelés mellett döntött, amivel még tovább zuhant a forgalom, az áruházlánc egyik előnye ugyanis a jó ár-érték arányon alapult.
„Négy évbe telt ezt a rossz döntést helyrehozni” – vallja be Pósfai Gábor. A hibákból azonban tanultak. Példaként egy francia informatikus gigahibájára való céges reakciót hozta fel. Egy rossz mozdulattal 210 millió forintnyi kuponpont jelent meg a vásárlók hűségkártyáján. A cég sok mindent tehetett volna (blokkolja a kártyákat, megkéri a vásárlókat, ne használják fel). Helyette összehúzták a nadrágszíjat, abban a hónapban nem fizettek prémiumot.
Szeleczki Zsolt: Ne akarj mindent kontrollálni vezetőként
„Figyelj, de ne nyúlj bele”. Ez volt az egyik legfontosabb tanulság Szeleczki Zsolt HR szakember számára az utóbbi 20 év vezetői munkájából.
Azon nevelkedünk, hogy akkor jó egy menedzser, ha kontroll alatt tart mindent a cégnél. Én is sokáig így működtem. Aztán fokozatosan megtanultam, hogy egy vezetőnek elsősorban az irányt kell meghatároznia, a feltételeket és az ösztönzőket megteremtenie. Bízzunk azonban a munkatársainkban, meghálálják – fogalmazta meg fő vezetői bűnét Szelecki Zsolt.
Tóth Andrea (Faulhaber Motors): Nem sérülhetnek a céges értékek a felvételnél
„A gyorsaság nem mehet a minőség kárára a munkatársak kiválasztásában” – ez volt a fő tanulság Tóth Andrea, a Faulhaber Motors Hungária Kft. HR igazgatója számára. Az albertirsai mikromotorokat gyártó vállalatnál 2016-ban hirtelen majdnem duplázni kellett a létszámot, ami 132 munkatárs felvételét jelentette a korábban sokáig stabilan 150 fő körül működő cégnél. „Időhiány miatt nem határoztuk meg a stratégiai célokat, a ’majd valahogy túléljük’ módjára álltunk hozzá. Így a felvettek egy része nem hozta azt a minőséget, ami feszültséget okozott a régiek körében, és például csökkent a szállítási megbízhatóság” – mondta meg a HR igazgató.
Annyi kollégát vegyünk fel, amennyit a szervezet be tud fogadni. Ha kihagyunk fontos lépéseket a toborzás-kiválasztásban, akkor a vállalati értékek sérülnek, és a korrekció sokkal drágább lesz. Most tartunk ott, hogy visszaállt a teljesítmény. Nagyon kemény két év áll mögöttünk – fogalmazott Tóth Andrea.
Beskid Vilmos (Ericsson Magyarország): Merd megkérdőjelezni a cégen belüli folyamatokat
Merj kilépni a komfortzónádból! Az átlagos teljesítmény, a konfliktuskerülés, a szürkeség nem visz előre egy céget.- Ez volt a fő tanulság Beskid Vilmos, az Ericsson Magyarország kutatás-fejlesztési igazgatója számára. A svéd hátterű cég híres volt arról, hogy akit oda felvettek, az szinte nyugdíjig biztos állásban tudhatta magát, amely a teljesítmény rovására ment. Hiába a nagyszerű termékek, nehéz gazdasági környezetben nem elég átlagosnak lenni. Kiléptek a kellemes légkörből, megkérdőjeleztek cégen belüli folyamatokat (a ’mi ezt így szoktuk’ nem lehetett érv). Elkezdtek beszélni a juttatások differenciálásáról, az alul teljesítőktől pedig megváltak. Ezekkel a lépésekkel felrázták a vállalatot.
„Ernyőként viselkedtem korábban az anyacég és az itteni szervezet között, amely a szervezet elkényelmesedéséhez vezetett. Jelentős változásokat vezettünk be, de ha elmondod az embereidnek, hogy mit miért teszünk, akkor nem kell tartani a kellemetlen lépésektől sem. Az első felmondások után olyan hangokat lehetett hallani, hogy tőle már rég meg kellett volna válni’” – mondta Beskid Vilmos.
Veres Rita (AON Magyarország): Kell a vízió, de nem az egészség árán
„Megváltani Európát. Megmutatni, hogy az AON Hewitt leányvállalatai közül a magyar a leginnovatívabb, tőlünk tanulnak, a mi ötleteinket veszik át a többi országok csapatai”. Ez az erős vízió vitte előre az AON budapesti munkatársait éveken át Veres Rita ügyvezetése alatt. A maroknyi magyar csapat sorozatban zsebelte be az innovációs díjakat, aztán Veres Rita észrevette, hogy ez nincs ingyen. Mindenki dupla időt töltött a munkahelyen, és egy idő után kezdtek kiégni. Visszavettek a tempóból, a hétvégeken tudatosan nem dolgoztak (tilos lett a mailírás), az erőn felüli munkát igénylő projekteket visszautasították. Aztán kiderült, hogy ez a munkafilozófia sem működik hosszú távon. Elveszett valami fontos, ami a hajtóerőt jelentette, ami flow élményt okozott a csapattagoknak.
Veres Rita elárulta, a középutat nehéz „belőni”, ráadásul valami olyan cél kell, ami mindenkinek fontos, ezt pedig csak közösen lehet csak megtalálni. Jelenleg az a közös cél mozgatja az Aon Hewitt csapatát, hogy hatást gyakoroljanak Magyarországra. Erről szóltak az utóbbi hónapok HR-es rendezvényei: a HR Fest vagy a World of Work Moonshot nevet viselő, a munka jövőjéről tartott ötletverseny.
