Kincentric 5000 fő megkérdezésével végezte el globális kutatását, hogy jobban megértsük, hogyan vélekednek a dolgozók cégük befogadó kultúrájáról és milyen élmények, benyomások érik őket ezzel kapcsolatban nap mint nap. A tanulmány emellett azt is bemutatja, hogy a szervezeti kultúra miként járulhat hozzá a pozitív munkavállalói élményhez vagy éppen hogy vihetik a kultúrát célzó törekvések rossz irányba a munkahelyi hangulatot.

A befogadó kultúra körül sok a tisztázatlan kérdés. Mit is jelent pontosan a fogalom? Mi az, ami elősegíti ezt a szervezeten belül? Mi az, ami kisiklatja? Hogyan érdemes ezt mérni? Milyen pozitív hozadéka van, ha befogadó a kultúra a szervezetnél? A félreértések nagy része a fogalmak keveredéséből fakad: sokan hiszik, hogy a sokszínűség, a méltányosság és a befogadás (DE&I) ugyanazt írják körül. De valójában három különböző, mégis egymással összefüggő fogalomról van szó. A sokszínűség a sokféleségről szól. A méltányosság az egyenlőségre összpontosít. A befogadás pedig biztosítja, hogy az alkalmazottakat megbecsüljék. Sok félreértés abból is fakad, hogy sokan úgy vélik a befogadó kultúra csak a különbségek kihangsúlyozásáról szól, de valójában ennél sokkal többről.

A befogadó kultúra kialakítása és építése a cégvezetőktől és a HR szakemberektől egyaránt megköveteli, hogy hitelesek legyenek és hogy saját cselekedeteik révén hozzájáruljanak a befogadó környezet erősítéséhez . Egy ilyen környezet, ahol a normák, a viselkedésmódok és az íratlan szabályok is erősítik a befogadó kultúrát, nem csupán a munkavállalói élményt javítja, de hozzájárul a tehetséges kollégák megtartásához és a csapatok teljesítményének javulásához.

A Kincentric kutatása alapján a befogadó környezet segít kihozni a maximumot az munkavállalókból és elősegíti a csapatok jobb dinamikáját és teljesítményét. 

Mivel kell számolnia azoknak, akik befogadó kultúrát szeretnének építeni?

Az alkalmazottak túlnyomó része, 73%-a tapasztalt valamilyen kirekesztést az elmúlt 12 hónapban. És, bár különféle háttérrel rendelkező munkavállalókat érintett mindez, a kutatás azt mutatja, hogy az alulreprezentált és marginalizált csoportokhoz tartozó kollégák nagyobb arányban szembesülnek elutasítással, kipécézéssel, büntetéssel vagy lenézéssel. Az alkalmazottak 63%-a volt tanúja egy másik személy kirekesztésének vagy felé irányuló méltánytalan bánásmódnak. Sőt a felsővezetők kétszer nagyobb valószínűséggel lesznek szemtanúi kirekesztésnek, mint a munkavállalók. Az alkalmazottak kirekesztése közé tartozik az is, hogy az egyén ötleteit meg sem hallgatják , vagy valakit lealacsonyítanak kulturális háttere miatt. A vezetőknek fontos feladata felmérni, hogy ezek a viselkedési formák mennyire elterjedtek a szervezeten belül, és ha jelen vannak, milyen lépéseket kell tenniük, hogy megszüntessék a kirekesztést, hogy a szervezet tovább fejlődhessen. 

A legtöbb vezető számára a befogadó munkahelyi kultúra megteremtése a legfontosabb prioritás, ennek ellenére a Kincentric kutatásából kiderült, hogy az alkalmazottak 19%-ának vannak kedvezőtlen tapasztalatai, 39%-a pedig ellentmondásos érzésekről számol be. A felmérés azt is megmutatta, hogy a felsővezetők mindennapi tapasztalatai kedvezőbbek, mint a középvezetőké vagy az alkalmazottaké: a felsővezetők 62%-a érzi, hogy értékelik a hozzájárulásukat, szemben a középvezetők 50%-ával és a az alkalmazottak 28%-ával. 

A felsővezetők példamutatása a kulcs

A vezetők azok, akik megteremtik a befogadó vállalati kultúra feltételeit, de ugyanakkor ők azok, akik meg is törhetik azt. A felsővezetők szavaikkal és tetteikkel alakítják a kultúra befogadóképességét, és ennek az egész szervezetre kiterjedő hatásai vannak. Ezért elengedhetetlen, hogy a vezetők ne csak beszéljenek a befogadásról, hanem viselkedjenek is úgy a mindennapokban. 

Hiszen a befogadás nem történik meg csak úgy, magától. A vezetők példamutatásával indul, csak ezután következhet, hogy a beosztottaiktól is megkövetelik az alapelvek betartását. A vezetőknek teljes mértékben ismerniük kell, hogy mi is valójában a befogadás – amikor az alkalmazottakat tényleg megbecsülik, amikor támogatják őket, hogy merjenek felszólalni és biztosítják őket, hogy befolyásolhatják az őket is érintő döntéseket. Emellett fel kell számolniuk a kirekesztés különböző formáit. 

A befogadó kultúra ezen szintjére eljutva a vállalat érzékelni fogja az olyan pozitív változásokat, mint a fokozott csapatdinamika és teljesítmény, a magasabb szintű elkötelezettség, a megnövekedett összetartozás érzés és maradni vágyás. 

Az eredeti, angol nyelvű cikk megtalálható az alábbi linken: https://www.kincentric.com/insights/inclusive-culture-study

A definíciók létrehozása a megértés miatt fontos. Viszont érdemi változás akkor indul el, ha van a befogadással kapcsolatosan egy közös jövőkép és elkötelezettség a szervezetben, vezetői szinttől egészen az egyéni munkavállalókig. Közös megértés és elköteleződés nélkül a vállalatok nehézségekbe fognak ütközni mind a haladásban és mind az üzleti eredmények előmozdításában, mert ezek csak kollektív lépések megtételével lehetségesek.

Nézzünk meg néhányat a befogadással kapcsolatos leggyakoribb mítoszok közül, amelyek hátráltató tényezőként vannak jelen a változáshoz vezető úton. Vezetőként ezek ismerete hozzásegít, hogy egy lépéssel közelebb kerüljünk a narratíva megváltoztatásához és a munkatársak szemléletformálásához.  

1. mítosz: A befogadás csak egy érzés

Valóság: A befogadás a tényleges megbecsülésről szól és arról, hogy ezáltal képesek vagyunk a legjobbat nyújtani

Az emberek gyakran egyenlőségjelet tesznek a befogadás és a befogadás érzése között. Bár az érzés a befogadás kulcsfontosságú eleme, az érzésekre való összpontosítás önmagában azzal a kockázattal jár, hogy erőfeszítéseket felületes szintre korlátozza. Valójában a befogadás arról szól, hogy értékeljük az alkalmazottakat olyannak, amilyenek, és lehetővé tesszük számukra, hogy a lehető legjobbat nyújtsák magukból. Ez valódi cselekvést igényel, ami a hozzáállás és a viselkedések megváltoztatása nélkül nem érhető el.

Az igazán befogadó munkakörnyezet az, ahol a munkatársak:

• Hallathatják a hangjukat, mert tudják, hogy számít a véleményük
• Beleszólásuk és döntéshozatali befolyásuk van munkaköri szinttől függetlenül
• Hozzájárulásukat nagyra értékelik

Az emberek arra vágynak, hogy meghallgassák őket. A vezetőknek olyan környezetet kell teremteniük és olyan folyamatokat kell létrehozniuk, amelyek mindenkit arra ösztönöznek, hogy ötleteket hozzanak, ezeket megosszák, valamint visszajelzést kapjanak, miért és hogyan veszi a vezetés figyelembe az ötleteiket – még azokat is, amelyeket végül nem fogadnak el. Hiteles visszacsatolás hiányában előfordulhat, hogy az alkalmazottak nem látják őszintének a befogadás irányában tett vezetői erőfeszítéseket.

Ezen elemek mindegyike szükséges a befogadói légkör megteremtéséhez, de még a legjobb szándékú vezetőknek is segítségre lehet szükségük ahhoz, hogy ezeket az elemeket életre keltsék a szervezeten belül. Például: akármilyen sok időt és erőforrást áldozhat a vezetői réteg egy felső szintű befogadási stratégia kidolgozására, ha emellett tolerálja a nem befogadó cselekedeteket, akkor ezek a viselkedések egyrészt aláássák elkötelezettségedet, másrészt táplálhatják a nem befogadó kultúrát. Ehelyett érdemes összpontosítani egy olyan kultúra és légkör kialakítására, amely megmutatja milyen a befogadó viselkedés, jutalmazza is azt, valamint következményeket ró ki a kirekesztő magatartásra.

2. mítosz: A befogadás egy nulla összegű játék

Valóság: A befogadó munkakörnyezet mindenki számára előnyös

A befogadó környezet nem azt jelenti, hogy el kell venni a hatalmat egyes emberektől vagy csoportoktól, és átadni azt a marginális csoportoknak. Valójában a befogadó munkakörnyezet minden munkavállaló számára előnyös azáltal, hogy lehetővé teszi, hogy mindenki a legjobb tudásával járuljon hozzá a nagy egészhez, hogy bátran megszólaljon, sőt akár döntéshozó befolyása legyen, és a legvégén megbecsülés övezze ezt a fajta hozzájárulást.

Egyéni szinten a munkavállalók minden nap egyszerre megélhetik a befogadást és a kirekesztést is. De ha madártávlatból szemléljük ezeket a tapasztalatokat szervezeti szinten, akkor láthatjuk a legjelentősebb hatást. A kutatások azt mutatják, hogy bizonyos csoportok gyakrabban élnek át kirekesztést, mint mások, aminek következtében e csoportok tagjai gyakran érzik, hogy leértékelik vagy figyelmen kívül hagyják őket. Ez megerősíti az elkülönülés és megosztottság érzését, amely romboló munkakörnyezetet teremthet, és csökkenti az elkötelezettséget, a termelékenységet és az üzleti eredményeket befolyásoló egyéb kulcsfontosságú tényezőket. 

Maga a befogadás legyen a célunk. A kérdés gyakran az, hogy mi számít különbségnek. Vannak-e olyan különbségek, amelyek hátráltatják hatékonyságunkat és amelyek növelhetik sikerességünket? Könnyű alkalmazni a sokszínűséget befogadás nélkül, vagy a befogadást sokszínűség nélkül. A kettőnek együtt kell működnie. A Kincentric 2022-es globális munkavállalói elkötelezettség riportja azt mutatta, hogy a befogadás jelentős hatással van az alkalmazottak elkötelezettségére minden területen. Amikor a kollégák befogadó környezetet tapasztalnak, az elkötelezettség szintje 8,4-szeresére emelkedik.

Szervezeti szinten a befogadás a sokszínűség sikeres megvalósítása, aminek számos eredménye lehet: innovatív ötletek generálása, teljesítmény és termelékenység javítása, valamint üzleti növekedést elősegítő eredmények elérése. Így válik a befogadás mindenki számára előnyössé, nem csak bizonyos csoportok számára.

3. mítosz: A befogadás a HR felelőssége

Valóság: Minden vezető felelőssége a befogadó vezetés

A befogadás minden egyes embert érint a vállalaton belül, ezáltal minden vezetőnek stratégiai felelőssége. A HR vezetőktől és csapataiktól nem várható el, hogy egyedül viseljék ezt a terhet – sőt még egy diverzitásért felelős vezető alkalmazása sem mentesít senkit a felelősség alól. A HR és DE&I csapatok új rendszereket és folyamatokat hozhatnak létre a befogadás erősítése érdekében, de a elkötelezettségnek először felülről kell indulnia. A vezérigazgató és más felsővezetők határozott nyilvános elkötelezettsége nélkül a befogadás terén való előrelépés még a leginkább elkötelezett HR- és DE&I csapatok számára is kihívást jelent majd. A vezetők szerepkörébe tartozik meghatározni azt a hangot és irányt, amelyet a szervezet többi tagjának követnie kell.

A DE&I programok eredményeit úgy kell mérni és értékelni, mint bármely más üzleti célt, vagyis a teljesítményre vonatkozó elvárásokat – és következményeket – a szervezet legtetején kell megfogalmazni. Ez gyakran nem így van, és az egyértelmű elszámoltathatóság hiánya nagy hatással lehet arra, hogy egy szervezet képes-e megmozgatni minden szálat, hogy befogadó vállalati kultúrát alakítson ki.

Elszámoltathatóság nélkül gyakorlatilag lehetetlen egységes cél alá rendelni a vezetést, a HR-t, a középvezetőket és az alkalmazottakat. Ha azonban az inkluzív viselkedéssel kapcsolatos elvárások egyértelműek, akkor a vezetők támogathatják és megerősíthetik a törekvéseket azáltal, hogy integrálják őket a napi irányelvekbe és munkafolyamatokba.

Útravalók:

• Képzések és további erőforrások segíthetnek, hogy a szervezet minden tagja - pozíciótól függetlenül - megtanulja, hogyan válhat befogadó vezetővé
• Belső és külső munka egyaránt szükséges ahhoz, hogy a csapattagok megbecsüljék egymást és a befogadó vállalati kultúra magas szintjét képviseljék
• Mindezek alapja egy olyan nyitott szervezeti kultúra, ahol mindenki őszintén beszélhet a befogadásról, az ahhoz vezető útról, az akadályokról és arról, hogyan lehet csapatként legyőzni ezeket. 
• Vezetőknek példaképnek kell lenniük, nem csak beszélni erről, hanem eszerint is viselkedni és nyílt beszélgetéseket folytatni a témáról
• Ezek a beszélgetések kihívást jelentenek – és gyakran kényelmetlenek is – de ha a dolgozók látják, hogy a vezetők hitelesek ezekben a helyzetekben, megértik, hogy a cégvezetés ténylegesen elköteleződött a befogadói kultúra megteremtése mellett.

A cikk eredeti verziója angol nyelven itt érhető el.

Öt sorsfordító tanács, amelyben kódolva a siker kulcsa

A munkaerőpiac egy folyamatosan változó környezet, ahol a szervezeteknek világosan látniuk kell, hogy a jövő tehetségeinek megszerzéséhez és a jelenlegiek megtartásához milyen szükséges képességeket, készségeket és gondolkodásmódot kell képviselniük.  A hangsúlyt a tehetséggondozásra és a munkatársak fejlesztésére érdemes helyezni, olyan gyakorlatok és folyamatok kialakításával, amelyek lehetővé teszik az előrehaladást, az innovációt és az üzleti eredmények előmozdítását. Az eligazodás segítése érdekében a Kincentric Magyarország beszélgetéssorozatot indított tehetséggondozásért felelős vezetőkkel és 5 tanácsban fogalmazta meg útmutatását azoknak a vállalatoknak, akik szervezeti átalakításban gondolkodnak.

Tanács #1: Tedd a céges kultúrát versenyelőnnyé!

A tehetségekért folytatott küzdelem évről évre tovább fokozódik. Az EVP (munkáltatói értékígéret) a szervezet versenyelőnyét jelenti a munkaerőpiacon, főleg, ha nem önmagáért van, hanem a szervezet értékeiben gyökerezik és teljes mértékben hiteles. Az EVP már nem csak a toborzásról és a bevonzásról szól, hanem eszköze a megtartásnak is.

Tanács #2: Alakítsd át céged meglévő tehetségét a szükséges tehetséggé!

A szervezeteknek olyan emberekre van szükségük, akik együttműködőek és agilis módon tudnak dolgozni gyorsan változó környezetben és rendelkeznek a fejlődéshez szükséges képességekkel és készségekkel. Kezd azzal, hogy azonosítod a meglévő alkalmazottak közül kik lennének alkalmasak új szerepekre és lehetőségekre! Ezzel a fajta kreatív hozzáállással átalakíthatod a céges adottságokat azzá, amire valóban szükséged van. 

Tanács #3: Ismerd fel, hogy a “jövőképes” tehetségeknek ugyanilyen vezetőkre van szükségük!

A holnap tehetségeit nem tudod se megszerezni, se megtartani, ha nem összpontosítasz a holnap vezetőire. A szervezeteknek olyan vezetőkre van szükségük, akik rendelkeznek a rugalmasság, az innovatív gondolkodásmód és a változásokra való nyitottság képességével. Fektess be vezetőképzésbe és támogasd a vezetőket azokkal az ösztönzőkkel, eszközökkel, készségekkel, amelyek szükségesek ahhoz, hogy empatikussá és befogadóvá váljanak! Így hatékonyan építhetik ki a szervezet ellenálló képességét, inspirálhatják csapataikat és felgyorsíthatják a tehetséggondozást.

#Kincentic Magyarország statisztika: A tehetséggondozásért felelős vezetők 77% -a szerint a vezetők fejlesztése top prioritás.

Tanács #4: Tedd a befogadás és sokszínűség alapelveit a szervezet alappilléreivé!

A szervezeteknek prioritásként kell kezelniük a DEI-t (Diversity, equity and inclusion), azaz a befogadás és sokszínűség alapelveit és meglátni benne azt az ajtót, ami az új lehetőségek világára nyit. Minél mélyebben és rétegzettebben integrálódik a DEI a szervezetbe, annál inkább válik a munkahely olyan tisztességes, befogadó, méltányos környezetté, amelyet az emberek nem akarnak elhagyni. Ha a sokszínűség, a méltányosság és a befogadás a szervezeti kultúra alappillérei, akkor a szervezet felgyorsíthatja a tehetségek kibontakozását, növelheti az innovációt, a vállalat jövedelmezőséget és az ügyfélelégedettséget. 

#Kincentic Magyarország statisztika: A vezetők 81% százaléka a DEI-t kritikus üzleti prioritásként értékelte, amely kiemelt fontosságú az igazgatók és a felsővezetők számára is.

Tanács #5: Tanuld ki a tehetséggondozás elemzését!

Mivel a digitális átalakulás egyben üzleti prioritás is, a HR-vezetőknek magas szintre kell fejleszteniük a digitális készségeiket. Ahhoz, hogy valóban elérjék a céljaikat, jól kell tudni használni a tehetséggondozó eszközöket, legújabb technológiai vívmányokat.

Ragadd meg a pillanatot! Ahhoz, hogy felgyorsítsd ezeket a folyamatokat, itt az ideje a cselekvésnek. Egyik-másik fenti tanács megfontolása könnyen sorsfordító lehet. Használd ki a lehetőséget, hogy megváltoztasd szervezeted tehetséggondozási folyamatait az üzleti siker érdekében!

A cikk eredetije angol nyelven, a Kincentric Global oldalán jelent meg.

Mi kell ahhoz, hogy egy cég tanuló szervezetté váljon?

Manapság gyakran halljuk a „tanulási kultúra” kifejezést. A megfogalmazás arra a fajta nyitottságra utal, amikor meghallgatjuk a másikat, tanulunk egymástól, merészek és kísérletezőek vagyunk. Maga a filozófia az egyéneken túl a vezetőkre és az egész szervezetre is kiterjeszthető. Az ez irányú változások célja egy olyan környezet és szervezeti kultúra kialakítása, ahol a csapat ösztönzést érez arra, hogy felszólaljon, hogy tanuljon a kollégáktól - akármilyen beosztásban is dolgoznak - és hogy folyamatosan fejlődjön. Röviden: ez a tanulási kultúra. De hol kezdjék el azok a szervezetek, akik erre az útra akarnak lépni? Cikkünkben igyekszünk a navigációban segíteni és gyakorlati példákkal alátámasztott tanácsokat adni. A javaslatok három kulturális szintre összpontosítanak: vezetésmenedzsment, tehetséggondozás és infrastrukturális megoldások.

Az első lépés: önvizsgálat

Tegyük fel a kérdést:  a vállalat kultúráját a felfedezés, a nyitottság, a kreativitás és a növekedés jellemzi? Ha a válasz 100%-osan igen, ne is olvassa tovább ezt a cikket, a szervezet, ahol dolgozik egészséges vállalati kultúrával rendelkezik. Viszont ellenkező esetben, a vállalatnak változásra van szüksége a folyamatos tanulási kultúra irányába. Milyen jelei vannak az egészségtelen céges kultúrának? Ha nincs fejlődés, nehéz sikereket elérni, akkor cégének nagy szüksége van a kultúraváltásra.

Üzenet a vezetőknek: megszoksz vagy megszöksz

A kultúraváltás sikere garantált, ha a felsővezetés vagy a tulajdonosok bátorítják a csapatok vezetőit, hogy új viselkedési formákba kezdjenek. Be kell vonni őket a folyamatba, a vezetőknek példaképeknek kell lenniük. Ők a legfontosabb multiplikátorai a változásoknak, így érdemes velük kezdeni a folyamatot, képezni őket, és bevonni saját tanulási útjuk közös kialakításába, hogy olyan vezetői magatartás felé változzanak, amely elősegíti a vállalat tanulási kultúráját. Legfontosabb lépés a pszichológiai biztonság és a bizalom légkörének megteremtése, amely lehetővé teszi a kísérletezést és a kudarcok vállalását.

Gyakorlati tanács I. - Hogyan lehet a csapatvezetőket felsővezetőként bevonni?

Motiválja a vezetőket viselkedésmintáik megváltoztatására, azáltal, hogy megindokolja, miért kell ezt a változást meglépniük. Tegye vonzóvá, mutassa meg mit jelent számukra ez a változás. Éreztesse a dolog sürgősségét, vázolja fel mi történne, ha nem tennék meg. Biztosítsa őket arról, hogy semmi rossz nem történik, de valóban szükséges ez a változás. Támogassa őket és amennyire csak lehet, könnyítse meg a folyamatot számukra.

Bizonyos vezetési stílusok megfelelően illeszkednek a tanulási kultúra előmozdításának céljához. Vannak vezetői magatartásformák, amelyeket elvárunk a vezetőktől. Amikor a vezetők erős jelenléttel vannak jelen a környezetükben, akkor ők inkább támogatók, akik teret adnak, hogy a csapatuk kiváló lehessen, nem pedig azok, akik másoknál mindent jobban tudnak. Úgy motiválják az embereiket, hogy bátran támaszkodhassanak egymásra és azt erősítik bennük, hogy mindig van mit tanulni egymástól. Ez a nyitottság pszichológiai síkon biztonságérzetet és bizalmat teremt, ami hozzájárul az egész csapat jóllétéhez.

Gyakorlati tanács II. - Hogyan lehet vezetőként ösztönözni a munkatársakat, hogy biztonságban érezzék magukat ahhoz, hogy felszólaljanak?

Az egészségtelen céges kultúra gyakran hierarchikus, ahol nincsen kultúrája a  felszólalásnak. Tehát az első lépés, hogy lehetőséget adjunk a munkatársaknak a megszólalásra. Vezetőként az az elvárt viselkedési forma, hogy ne szakítsa félbe mások mondandóját és ne tegye nevetség tárgyává, ha valaki megoszt egy ötletet. Ha figyelmen kívül hagyja ezeket az alapvető szabályokat, akkor a csapatába tartozó emberek félnek majd kinyitni a szájukat. Olyan környezetet kell teremtenie, ahol jelen van a pszichológiai biztonság. Jó módszer, ha vezetőként megmutatja a saját sebezhetőségét és őszintén megoszt néhány esetet, amikor valamire nem tudta a választ. Például a szoftvercégeknél a hibák gyakoribbak, ez jellemzi az üzletágat. Sőt az sem szokatlan, hogy a mérnökök nagyobb szaktudással rendelkeznek, mint saját vezetőik. Tehát vezetőként, ha kiadja a csapatának, hogy oldjanak meg egy problémát és együtt gondolkodjanak, az egészséges módja a helyzetek kezelésének.

Tehetséggondozás mindenek felett

Bár a kultúra egy csoportra jellemző jelenség, mégis kulturális változás egyéni szinten megy végbe. A kultúraváltás folyamatának egy bizonyos pontján, a szervezetben minden egyénnek jelezni kell a változás szükségességét. Ezen túlmenően egyéni vágynak kell megjelennie, hogy részt vegyen valaki a változásban, képesnek kell lennie másként viselkedni és ösztönöznie kell saját magát az új magatartásforma megtartására.

A változtatáshoz meg kell felelni néhány kritériumnak. Egyrészt a dolgozóknak meg kell érteniük, miért fontos, hogy a cég másképp csináljon valamit. Másrészt tudniuk kell, hogy ebben mi a jó nekik. Harmadrészt, pedig tudniuk kell, hogy milyen előnyökkel jár a változás számukra. És nem elég egyszer elmondani a válaszokat, meg kell ismételni újra és újra, legalább 10-szer. A vezetők szemszögéből nézve, nekik azt is át kell látniuk, hogyan tudják ezt megtenni. Valódi coach-nak kell lenniük és meg kell erősíteniük a csapatukat, de mégis hogyan edzhetik őket? Lehet, hogy korábban nem tették. A miértek mellett azt is érdemes tudni, hogy mik az elvárások.

Gyakorlati tanács III. - Hogyan lehet ösztönözni az alkalmazottakat új magatartásformákra és egyéni szintű változásokra?

‘Biztonságos zónák’ kialakítása kulcsfontosságú a folyamat elindításához. Íme egy gyakorlati javaslat a vezetőknek: indítson innovációs versenyt, ahova az emberei elhozhatják az ötleteiket, amelyekről úgy gondolják, hogy a cég számára hasznosak lehetnek. Ezután nevezzen ki győztes pályázatokat. Itt azt is figyelembe kell venni, hogy sok ötlet nem fog megvalósulni, a versenynek ez a természete. Vezetőként az egész folyamatot kell látnia és jutalmaznia, nem csak a sikereket. A (kockázatkezelt) kudarcokat ugyanannyira meg kell ünnepelni, mint a sikereket.

A legnagyobb tanulságok a kudarcokban rejtőznek

Gyakorlati tanács IV. - Hogyan ünnepeljük a kudarcokat?

Ha innovációra vágyunk, késznek kell lennünk arra, hogy elfogadjuk a kudarcot és tanulási lehetőségként tekintenünk rá. Amit nem csináltunk jól az is segíti a folyamatot. Ha nem is sikerült, mindenképpen tanuljunk belőle. Érdemes kipróbálni ezt a folyamatot: minden héten a csapattagok megosztják mi az, amire a legbüszkébbek és mi az, amit nem csináltak jól. Már ha csak beszélnek róla az ajtókat nyit ki. Hiszen általában azért nem beszélünk a kudarcokról, mert sokkal jobb ünnepeltetni magunkat. De ehelyett tanulhatunk egymástól és egyeztethetünk egymással. Végső soron a kudarcok hozzájárulnak ahhoz, hogy akár vállalatként, akár csapatként növekedjünk.

A leggyakoribb buktatók

A tehetséggondozás folyamata és a tanulási kultúra beépítése során a szervezetek gyakran futnak bele bizonyos tipikus hibákba, amiknek korábban nem voltak tudatában. A legnagyobb elcsúszások akkor fordulnak elő, amikor az alkalmazottak nem tudják, mit várnak el tőlük, hogyan is szeretné a vállalat a „tanulási kultúra bajnokaivá” tenni őket. További gyakori buktató, hogy a cég kommunikálja  a változásokat, de mégsem történik semmi. Ennek oka lehet, hogy a változásokat valójában nem is hajtják végre és a kérések nem tükrözik az egész szervezetet. Elő szokott fordulni az is, hogy a vezetés nem elkötelezett, így a változások nem felülről indulnak. 

A tanulási kultúra fejlesztése infrastruktúrát igényel

Gyakorlati tanács V. - Hogyan teremtsünk olyan infrastruktúrát,  amely támogatja a tanulást, a kísérletezést és az innovációt?

Kezdje a folyamatot a szervezet áttervezével, ami gyors döntéshozatalt igényel, így a szervezeti diagram például nem lehet hierarchikus. Az eszközök sokat segíthetnek, mert ha a vezetők szeretnének visszajelzéseket kapni, akkor visszajelzésre irányuló beszélgetéseket kell folytatniuk a csapat tagjaival és a többi vezetővel. Egy sablon vagy egy emlékeztető rendszer jó példája az infrastrukturális támogatásnak.  A fizikai környezetnek nagy jelentősége van, az irodának nem kell úgy kinéznie, mint a magazinokban, inkább illeszkednie kell a céges kultúrához. Engedje szabadon a fizikai kreativitás megnyilvánulásait, szabjon ki heti 3 órát és nevezze el problémamegoldó óráknak. Vagy hozzon létre egy fizikai helyiséget, ahol lehetővé teszi az emberek együttműködését. Vagy alakítson ki csendes szobákat a koncentrált egyéni munkához. Ebben a kérdésben nincsenek normák, gondoljon arra, hogy a csapata milyen helyiségeket használna a leginkább.

Összegzésként a következő 3 fő lépést szeretnénk az olvasóknak itthagyni. Mindezek akkor lesznek fontosak miután a szervezet megkezdte az átalakulást egy igazi tanulási kultúrává:

1. lépés: Ismerje meg, hogy cége milyen kulturális szinten áll.
2. lépés: Végezzen el néhány változtatást és vizsgálja meg az átalakítás milyen első sikereket hozott (növekszik-e a munkatársak által behozott innovatív ötletek száma? tapasztalta-e a céges tanulási platformok fokozottabb használatát?)!
3. lépés: Ne felejtse el hasznosítani a folyamatos változás hatásait!

A világban zajló események, mint a világjárvány, a háború és a gazdasági bizonytalanság a különböző cégeket arra kényszerítették, hogy újraértelmezzék korábbi működési alapelveiket. A szervezeteknek újra kell gondolniuk, milyen típusú céges kultúrát akarnak kialakítani, beleértve a közös értékek megfogalmazását és új viselkedési minták kialakítását. A társadalmi normák és a munkaerőpiaci prioritások megváltozása új kihívásokat, ugyanakkor új perspektívákat is jelentenek a cégeknek. A szervezeti kultúra proaktív és átfogó felülvizsgálata biztosítja, hogy a munkahelyek minél jobban megfeleljenek a mai munkaerő-igényeknek és elvárásoknak. A korábbi folyamatok helyett a munkáltatóknak egyre inkább az embereire kell fókuszálnia ahhoz, hogy sikeres eredményeket érjenek el. Ahogy korábban már bemutattuk, a Legjobb Munkahelyek Program átalakulásának egyik fő eleme és az üzleti sikeresség egyik fő kulcsa az egyéni igények alapján kialakított vállalati kultúrafejlesztés.  

A vállalati kultúra, mint a szervezet egyik legfőbb DNS-e alapvető szerepet játszik egy munkahely mindennapi tevékenységeiben és a hosszú távú üzleti célok elérésének képességében. Fontos megértenünk a kultúrafejlesztés és a munkavállalói elkötelezettség kölcsönhatását is: az egységes és következetes munkahelyi kultúra hangolja össze a vezetőket az alkalmazottakkal, növelve ezáltal a közös értékekre épülő elkötelezettséget. Ahhoz, hogy megfelelő elkötelezettség alakuljon ki egy cégstruktúrában, sok esetben elengedhetetlen egy egész szervezetet érintő, átfogó kultúrafejlesztési folyamat, hiszen a munkahelyi kultúra írja elő azokat a céges közös normákat, melyek később egyéni szinten növelhetik a kisebb csoportok vagy munkavállalók elkötelezettségét. A jelenlegi munkaerőpiaci változások pedig egyértelműen mutatják, hogy a kultúrafejlesztés, és az ebből következő elkötelezettség növekedés pedig versenyelőnyt jelent a piacon.

A vállalati kultúrafejlesztés főbb alapjai: 

1. Munkahelyi kultúra kialakítása az üzleti stratégiához igazodva
2. Megfelelő és példamutató vezetői magatartás bevezetése
3. A világ változása lehetőséget ad az újrapozícionálásra és könnyen versenyelőnyhöz juthat, aki ezt ügyesen teszi

Munkahelyi kultúra kialakítása az üzleti stratégiához igazodva

Bár egy szervezeten belül nem létezik "jó" vagy "rossz" kultúra, a megfelelő vállalati kultúra kialakítása és fenntartása során folyamatosan szem előtt kell tartani, hogy a kialakított normák és viselkedésminták támogatják-e az üzleti stratégiát és erősítik-e a kívánt üzleti eredmények elérését.

Megfelelő és példamutató vezetői magatartás bevezetése

A kultúraváltás nagymértékben függ a szervezeti vezetők azon képességétől, hogy a kívánt viselkedést és mintákat hogyan tudják a valóságban, cselekedetekkel modellezni. Az alkalmazottak gyakran a vezetőiktől várják a munkahelyi viselkedés elfogadható formáinak és normáinak tisztázását. A Kincentric Global Engagement Trendriport összeállítása során végzett kutatásaink rámutattak, hogy ha a vállalat kulturális értékei napi szinten jól láthatóak és hitelesek, a munkavállalók elkötelezettsége akár 8x, a „teljes erőbedobás érzése” pedig 6x nagyobb is lehet. 

A világ változása lehetőséget ad az újrapozícionálásra és könnyen versenyelőnyhöz juthat, aki ezt ügyesen teszi

A megfelelő kultúrafejlesztés segít a szervezeteknek a szélesebb körű üzleti stratégiákkal összehangolt folyamatok és viselkedésmódok bevezetésében és fenntartásában. Egy olyan világban, ahol ilyen gyorsan és váratlanul érik külső tényezők a vállalatokat, egyre kritikusabbá válik, ki hogyan reagál a változásokra, ezért a vállalatok az újrapozícionálás időszakát élik. Ez viszont egy minden eddiginél komolyabb lehetőség a szervezetek számára, hogy a meglévő vállalati kultúra felülvizsgálatával és új szervezeti modellek kialakításával minél jobban felkészüljenek az előttük álló változásokra. A proaktív kultúrafejlesztés a vállalatok figyelmét a múltról a jövőre irányítja, megtartva azt, ami működik, ugyanakkor pontosan felmérve azt is, hogy milyen területeken kell fejleszteni a piac és a munkavállalók új igényeinek való megfelelés érdekében.

Mit kell átgondolniuk a vezetőknek, mielőtt belevágnak a kultúrafejlesztés folyamatába?

• Milyen a jelenlegi szervezeti kultúra, azaz (1) mik a jellemző vezetői normák, viselkedések, (2) hogyan néz ki a munkavállalók/tehetségek munkavállalói élménye a kiválasztástól a távozásig, és (3) hogyan hatnak egy támogató szervezeti kultúra kialakítására a vállalati struktúra, szabályok, eszközök és technológiák?
• Mi a szervezet üzleti stratégiája, és milyen típusú kultúrára van szükség ahhoz, hogy ezt a stratégiát a legjobban megvalósítsa? (azaz, hogyan kell működnie? Ügyfélközpontúbb, agilisabb, innovatívabb, kockázatvállalóbb, stb.)
• Hogyan határozhatóak meg a kívánt kultúra jellemzői, és milyen hiányosságokat fedezhetőek fel a jelenlegi állapotában? Min kell változtatni ahhoz, hogy a kívánt üzleti eredményeket a lehető legjobban elérje a szervezet?

Ha a fenti kérdések nehezen megválaszolhatók pontosan, érdemes első körben egy pontosan megtervezett, egész szervezetre kiterjedő kultúrafelméréssel kezdeni a folyamatot. 

• A jelenlegi szervezeti kultúra valóban a vezetők által irányított? Melyek azok a magatartásformák és értékek, amelyeket a vezetőknek magukévá kell tenniük és modellezniük kell ahhoz, hogy a kívánt kultúra megvalósuljon?
• Milyen elvárásokat támasztanak az alkalmazottak ezzel a változással szemben? Hogyan fogadták a szervezeti változásokat a munkatársak a múltban? Ellenálltak a változásnak? Üdvözölték-e a változást?
• A meglévő szervezeti infrastruktúra hogyan támogatná vagy akadályozná az elérni kívánt vállalati kultúrát?

Ha a fenti kérdések nehezen megválaszolhatók pontosan, érdemes egy olyan kultúrafejlesztési stratégia kidolgozására összpontosítani, amelynek célja, hogy felvázolja a vezetők, az alkalmazottak és a szervezeti felépítés szerepeit és elvárásait a kívánt kultúra támogatása érdekében.

Miért nem sikerül szignifikáns változást elérni egy munkavállalói véleményfelmérést követően? Nem a kérdezési technológia a bűnös, az csak egy támogató eszköz. A legfontosabb, hogyan kérdezünk és mit kezdünk a válaszokkal.

A szervezetek továbbra is keresik a választ, hogyan tudják a leghatékonyabban beépíteni a céges körforgásba a munkavállalói elégedettségi felmérésekre kapott visszajelzéseket. Mindkét oldal változást vár egy-egy mérést követően, hiszen ezért bonyolítja le őket a felsővezetés és a HR, valamint ezért vesz részt benne a dolgozó. Viszont sok esetben nem rajzolódik ki egyértelműen, mi okozza az elégedetlenséget vagy elkötelezettség hiányát és melyik az előre vezető helyes út. A felmérési technológiát gyakran hibáztatják, amiért nem mutatja meg egyből mindezt. De valójában nem az a probléma, hogy a technológia nem elég jó, vagy nem a legújabb. Hanem az, hogy sok szervezet nem jót vagy nem jól kérdez, így nem is tud azokra a dolgokra összpontosítani, amelyek valóban változást hoznak. 

Cikkünkben ebből az útvesztőből próbálunk kiutat találni és iránymutatást is adni azáltal, hogy összefoglaltuk mi az a 10 szabály, amit érdemes a felmérések összeállításánál betartani.

Tegyünk fel cselekvésorientált kérdéseket!

Olyan állításokat sorakoztassunk fel, amelyek útelágazódásszerűek és mindegyik kimenetel egy-egy cselekvéshez vezet. Ezt úgy lehet jól lemérni, hogy végigvesszük mindegyik kérdésnél, hogy milyen módon fogunk cselekedni, amennyiben pozitív eredményt kapunk az állításra, és mit, ha negatívat. Ami fontos szempont még, hogy elsősorban olyan témában tegyünk fel kérdést, amire van is hatásunk, amit módunkban áll megváltoztatni. 

Mindig határozzuk meg előre, hogy mik a kérdőívezéssel a valós céljaink!

Ne az legyen a lényeg, hogy ”csak úgy” felmérjünk és legyen egy elkötelezettségi mutatónk, hanem hogy ténylegesen csináljunk valamit. Ilyen valós cél lehet például a fluktuáció csökkentése, a nagyobb cégen belüli hatékonyság vagy a kevesebb hibázás. 

Ne kérdezgessünk “túl”!

A folyamatos mérés fontos, nem elég évente vagy kétévente egyszer mérni a kollégák elégedettségét, hanem folyamatos párbeszédet kell fenntartanunk velük. De nem túlkérdezgetve, évről-évre ismétlődő, szószerinti kérdőíveket használva, mert ez munkavállalói oldalon kitöltési kimerüléshez vezet. Kedvetlenek lesznek az alkalmazottak, elfáradnak, csökken a válaszadási arány, nem lesznek motiváltak, hogy kitöltsék a kérdőíveket. 

Csak azért ne kérdőívezzünk, hogy kérdezzünk!

Csak a kérdőív kedvéért inkább ne is indítsunk el semmit. Csak akkor kérdezzünk, ha szeretnénk is valamit változtatni, tenni a fejlődésért. Már csupán a felmérés elindításával is ígéretet tesz a menedzsment csapat arra, hogy valóban javítani szeretnének a jelenlegi munkavállalói élményen.

Válasszuk meg a formát, hogyan kérdezünk!

Nem mindig a kérdőívezés a legjobb. Érdemes egyrészt változtatni a kérdéseken, másrészt a hagyományos felmérési módok - például online kérdőív - helyett más opciót bevezetni, akár a személyes beszélgetéseket, fókuszcsoportokat tartani, amelyek sok esetben sokkal célravezetőbbek. Például kisebb célcsoportok, célzott akciók, vagy egy-egy problémakör feltérképezésekor.

Szabjuk magunkra a felmérést!

Nem mindegy sem a cégméret, sem a kulturális érettségi szakasz. A kérdőívezés lehet a jó út, ha nagyobb a populáció, de ha kisebb (100 fő alatti) cégről van szó, akkor érdemes csak beszélgetni a munkavállalókkal. A kulturális szakasz azért fontos, mert más módszertanra van szükség, ha még kezdetleges érettségi szinten van a cég, amikor csak először akarnak tükörbenézni és egy kiinduló pontot keresnek. De ha már egy érettebb szakaszban van és azt akarja látni, hogy egy konkrét fókusz téma kapcsán mi vezetne megoldásra, akkor problémakörönként külön kell csinálni felmérést és kifejteni azon belül jobban.

Vonjunk be szakértőt az adatelemzéshez!

A kérdőívek során gyűjtött adatokat elemezni is kell. Sokan ezt házon belül végzik, hiszen ez egy megtanulható képesség, de adatelemző bevonásával mégis sokkal hatékonyabbak is lehetünk, hogy nekünk már csak a következtetéseket kelljen levonni és fejlesztési fókuszokat kelljen kijelölni.

A bizalom törékeny - vigyázzunk rá!

Fontos pont, hogy sose éljünk vissza a munkavállalók bizalmával. Akármit is mondtak, őszintén tették, megosztották a véleményüket, ahogy a cég kérte tőlük a kérdőív kitöltésekor.  A véleményformálást el kell fogadni, nem szabad megtorolni, megmagyarázni, nyilvánosan a csapat elé tárni ki mit mondott, netán csendes retorziót alkalmazni. Ennek csupán annyi eredménye lesz, hogy a legközelebbi kérdőívnél nem fognak az alkalmazottak elmondani semmit, vagy ami rosszabb, hamis válaszokat fognak adni. 

Nem megsértődni! 

Figyeljünk arra, hogyan használjuk fel a kapott véleményeket. Kezeljük jól, ha negatív visszajelzések sora zúdul ránk. Ne arra fókuszáljunk, hogy nem értünk egyet, hogy rossz fényt vet ránk. Ne hesegessük el a negatív véleményeket, hiszen ezek az építőkockáink valami jobb felé.

Érezzük a súlyát!

Tekintsünk úgy a válaszokra, amik valós vélemények. Ezeket a munkavállalók őszintén adták, mert szerették volna hallatni a hangjukat. Álljunk hozzá minden egyes válaszhoz úgy, hogy ez egy fontos vélemény a cég egy munkavállalójától, aki szintén fontos.

Zárszóként itt hagynánk egy gondolatot, ami az egész munkavállalói felmérés-módszertan mögött vízióként lebeg. Nem az emberek dolga, hogy elköteleződjenek a cégek felé, hanem a cégek dolga, hogy elkötelezzék a munkavállalókat maguk felé. Így tudunk az egészséges, motiváló cégkultúrát kialakítani, ahol a kollégáink jól érzik magukat.

Írásunk a Kincentric Global Employee Engagement Trends riport ide vonatkozó részét dolgozza fel.

A Legjobb Munkahely Program az elmúlt 20 év egyik legfontosabb HR-kezdeményezése volt Magyarországon. Számos vállalat értékelte át működését és sok munkavállaló hozta meg fontos karrierrel kapcsolatos döntését a Program eredményei alapján. Viszont, mint minden, a munka világa is változik. Az elmúlt évek gyorsuló fejlődésének köszönhetően jól látszik, hogy kevésbé támogatja az üzleti sikerességet egy évi egyszeri sztenderdizált elkötelzettségmérés, ehelyett egyre inkább az egyéni igények alapján kialakított vállalati kultúrafejlesztés kerül előtérbe, melynek fontos eleme munkavállalókkal való folyamatos párbeszéd.

A Munkavállalók lázadása kapcsán a vezetőknek minden eddiginél fontosabb, hogy az alkalmazottaik elkötelezettségi szintjét tartósan magasan tartsák, és megfordítsák a lemorzsolódási arányt. Az alkalmazottak megtartása csak erős, egységes, egészséges szervezeti kultúrával lehetséges. A COVID járvány és annak emberi és munkaerőpiaci hatásai pontosan rámutattak arra, hogy a gyors és hatékony alkalmazkodás elengedhetetlen egy sikeres vállalati működéshez, hiszen folyamatosan új és kiszámíthatatlan helyzetek érik a szervezeteket. Ahhoz, hogy egy cég a leginkább változásálló legyen, és képes legyen folyamatosan alkalmazkodni és minimalizálni a munkavállalói bizonytalanságot, proaktív és rugalmas szervezeti kultúrára van szükség.

Ezeknek a trendeknek köszönhetően mozdult el a Kincentric a sztenderdizált elkötelezettség méréstől a komplex kultúrafejlesztést támogató szervezeti diagnosztikára alapuló tanácsadás irányába. Számos vállalat küzd olyan tünetekkel, mint a fluktuáció, a negatív üzleti eredmények, a sok betegszabadság vagy a rossz piaci megítélés. Ahhoz, hogy egy cég reálisan és hatékonyan tudja kezelni az ilyen problémákat, nem elég a HR varázspálcájával suhintani egyet, kizárólag vezetői szinten, felsővezetői támogatással lehet eredményeket elérni. Azon dolgozunk, hogy részesei legyünk a szervezeti problémák megoldásának, és valódi hatást és változást érjünk el a cégek életében, a felsővezetés és a HR csapat partnereként. Ahogy mi látjuk: a munkahelyeknek nem díjakért kell versenyezniük, hanem folyamatos párbeszédet kell fenntartaniuk munkatársaikkal és fejlődésüket önmagukhoz érdemes viszonyítaniuk időről-időre.


Ezzel az átalakulással azonban nem szűnik meg teljesen a Legjobb Munkahelyek Program.
A Kincentric Best Employer elismerést továbbra is megkapják azon partnereink:

• akiknél a fejlesztési folyamat során a diagnosztika részt az általunk biztosított elkötelezettségmérés keretei között bonyolítják le
• emellett kiemelkedő eredményt érnek el elkötelezettség, elkötelező vezetés és tehetségfókusz témákban. 

Ez a komplexebb megközelítés azt jelenti, hogy a mérést megelőzi egy erős stratégiai összehangolódás, utána pedig szerepet vállalunk az szervezeti megoldások aktiválásában, fókuszkijelölés támogatásával, akciótervezésben való részvétellel és az akciókat kivitelező csapatok támogatásával. Sokkal több időt töltünk a cégekkel és partnerként követjük a fejlesztési folyamataikat. Az elismerés ezentúl az év bármely időszakában elnyerhető. Nincs díjátadó, sem a hozzá kötődő közös kommunikáció. Az elismerést egyre inkább használják partnereink, egyénileg- belső büszkeség építésre és a szervezeti kultúrájukat hitelesen tükröző munkáltatói márkaépítésre. Hiszen az elmúlt 20 évben nem csak munkáltatók ismerték meg a Legjobb Munkahely díjat, hanem a munkavállalók is magas elvárásokkal csatlakoznak a Legjobb Munkahelyekhez.

A Legjobb Munkahely Programnak köszönhetően a Kincentric az elmúlt 20 évben rengeteg vállalatnak segített eredményesebbé válni. Az újabb és újabb üzleti kihívások leküzdéséhez azonban új megoldások kellenek. Tőlünk, tanácsadóktól és az ügyfelektől egyaránt.

Ahogy a legutóbbi blogposztban bemutattuk, a „Talent Uprising”, azaz „A munkavállalók lázadása” névre keresztelt jelenség korábban nem látott elvárásokat támaszt a munkavállalók részéről a munkahelyük felé. Ezért a vezetőknek minden eddiginél fontosabb, hogy az alkalmazottjaik elkötelezettségi szintjét tartósan fenntartsák, és megfordítsák a lemorzsolódási arányt.

A munkavállalók új igényei a rugalmasság, a társadalmi felelősségvállalás, a szervezeti és a vezetői kultúra és célok területén jelent meg a legerősebben. A „munkavállalók lázadása”, és a „The Great Resignation”, azaz a „Nagy felmondás” jelenség arra mutat rá, hogy a munkavállalók egyre könnyebben hajlandóak távozni, ha a fenti elvárásaik nem teljesülnek. A cégek világszerte magas lemorzsolódási rátával küzdenek, ami veszélyezteti az üzleti tevékenységüket.

Csak az Egyesült Államokban 2021-ben közel 45 millió munkavállaló mondott fel munkahelyén, míg az Egyesült Királyságban 2021 harmadik negyedévében az üres álláshelyek száma rekordszintre, 1,3 millióra emelkedett, Indiában pedig 20-24%-os fluktuációs rátát tapasztaltak a szervezetek. Ezek a statisztikák is azt mutatják, hogy minden eddiginél nagyobb kihívásokkal szembesülnek a cégvezetők tehetségeik megtartásának érdekében, és még nagyobb kihívások elé néznek most és a jövőben, ha nem fektetnek kellő energiát erre.

Turn the tide, azaz „Az irány megfordítása” – azaz mit tehetnek a szervezetek már most a lemorzsolódás kezelése és a megtartás javítása érdekében?

• Adatgyűjtés és az adatok mélyebb megértése
• A kritikus munkák radikális rangsorolása
• Fókuszálás a kritikus szerepekre és a magas potenciállal rendelkezőkre
• Maradási és kilépési interjúk lefolytatása
• Fogadd el a kilépések tényét, értékeld a maradó munkatársakat
• Fokozott jutalmazási és elismerési erőfeszítések
• Kreatív megoldások
• Azonnali cselekvés, hosszú távú gondolkodás, a lehetőségek kihasználása

Adatgyűjtés és mélyebb insightok

• A lemorzsolódás mértékének megértése
  • Mely alkalmazottak távoznak?
  • Miért távoznak?
  • Milyen hatással van ez a vállalkozásra?
• Az elkötelezettségi felmérések és a pulzus mérésekadatainak használata
• Kilépési adatok feldolgozása
  • Hová mennek az alkalmazottak?
  • Mi segítette volna őket abban, hogy maradjanak? 

A kritikus munkák radikális rangsorolása

• A célszerűség és a célzott összpontosítás fontosságának szem előtt tartása
• Holisztikus szemléletmód meghonosítása
• A lemorzsolódás üzleti hatásának számszerűsítése
• Az Elenged/Elindít/Folytat elemzés alkalmazása
• Rendszeres csapatmegbeszélések bevezetése
• A műveletek racionalizálása, a technológia alkalmazása
• Tanácsadók, ideiglenes alkalmazottak és akár friss nyugdíjasok alkalmazása

Fókuszálás a kritikus szerepekre és a magas potenciállal rendelkezőkre 

• Az üzlet szempontjából kritikus szerepek megértése. Azokra a szerepekre érdemes koncentrálni, amelyek:
  • Felelősek a bevételek generálásáért
  • Hozzájárulnak a kritikus munkafolyamatokhoz
  • "Intézményi tudást" igényelnek
• A nagy potenciállal rendelkezők, a kulcsfontosságú szerepkörben levők, az utódlási tervekben megnevezettek és az alulreprezentált tehetségek azonosítása

Maradási és kilépési interjúk lefolytatása

• Maradási interjúk:
  • Legyenek átláthatóak, nyitottak és fogékonyak
  • Érdemes megkérdezni: "Mire van szüksége most?"
  • Megfontolandó egy "külsős" - HR-es, kolléga, menedzser vagy tanácsadó - alkalmazása
  • Négy fókuszpont követése: Karrier, kapcsolat, törődés és kommunikáció
• Kilépési interjúk:
  • Miért távoznak az alkalmazottak?
  • Hová mennek?
  • Mi segíthetett volna nekik maradni?
  • Sok esetben ajánlott harmadik személy segítsége az interjúk lefolytatásához
  • Amennyiben nyitott egy beszélgetésre volt munkatársunk, abban esetben érdemes a kilépése után pár hónappal is meginterjúvolni, még őszintébb válaszok reményében

• Fogadd el a kilépések tényét, értékeld a maradó munkatársakat
• Nyílt, őszinte és átlátható kommunikáció a kihívásokkal kapcsolatban
• A nehézségek elismerése
• Gondoskodó és együttérző vezetői magatartás

Fokozott jutalmazási és elismerési törekvések

• A hála kifejezése az extra erőfeszítésekért
• Következetes elismerés és megbecsülés
• Nyitottság a további jutalmazási lehetőségekre

Kreatív megoldások

• Az elvégzendő munka és a rendelkezésre álló emberi erőforrások közti összhang megtalálása
• A továbbképzés, átképzés, keresztképzés és az intenzív, mélyreható szakmai gyakorlatok kihasználása
• Alkalmi munkavállalók, tanácsadók, a közelmúltban nyugdíjazottak és az idősebb generáció iránti nyitottság
• Ajánlási bónuszok bevezetése
• A munkaköri követelmények újragondolása
• Az interjú folyamatok egyszerűsítése

Azonnali cselekvés, hosszú távú gondolkodás, a lehetőségek kihasználása 

• Az előre nem tervezett mértékű lemorzsolódás azonnali reakciót és figyelmet igényel
• Mindig érdemes a hosszútávú célokat és kilátásokat is szem előtt tartani
• Mindig van lehetőség valódi változások elindítására és a szervezet energizálására

Mostanra már biztosan szembejött valahol a „The Great Resignation”, azaz a „Nagy felmondás” kifejezés. Az Egyesült Államok Munkaügyi Statisztikai Hivatala szerint csak 2021. augusztusában rekordszámú, 4,3 millió alkalmazott hagyta ott munkahelyét saját döntéséből, miközben a betöltetlen állások száma ebben az időszakban elérte a 10,4 milliót.

Bár a fluktuáció ágazatonként eltérő, a tendenciák azt mutatják, hogy sok munkavállaló veszi fontolóra a váltást karrierjében. Ami korábban komoly visszatartó erő volt, már sokkal kevésbé befolyásolja a döntést egy váltás során. A Kincentric ezt a jelenséget a “Talent Uprising”, azaz “A munkavállalók lázadása” névre keresztelte. Ebben az újfajta felállásban az alkalmazottak megváltozott elvárásokat támasztanak munkahelyük felé a rugalmasság, a társadalmi felelősségvállalás, a szervezeti kultúra és célok területén. És, ha elvárásaik nem teljesülnek, könnyebben szánják rá magukat, hogy új munkahely után nézzenek.

Annak érdekében, hogy megértsük, miért távoznak az alkalmazottak, érdemes először megvizsgálni, miért maradnak munkahelyükön az emberek és mit lehet tenni a megtartásuk érdekében. A munkakörrel való elégedettségen kívül a fluktuációt előrejelző, kulcsfontosságú tényező a munkahelyi beágyazottság.
A beágyazottságot az alábbi jelenségeken figyelhetjük meg:

1. Kapcsolat – formális vagy informális kapcsolat a munkatársakkal, a csapattal vagy a vállalattal
2. Illeszkedés– a munkavállalók komfortérzete és kompatibilitása a szervezettel vagy a munkahelyi környezettel
3. Áldozathozatal – milyen vélt anyagi vagy pszichológiai költségekkel járna az adott munkahely elhagyása

Mivel korábban a munkahelyváltás gondolata sok alkalmazott számára általánosan visszatartó erő volt, a cégek kevés erőfeszítést tettek a beágyazottság megteremtésére, mélyítésére vagy fenntartására. A járvány és a távmunka megjelenése azonban gyorsan írta újra, amit a hagyományos munkahelyekről és munkamódszerekről tudtunk, ez pedig érezhetően hatással volt a munkahelyi beágyazottságra is. A cégeknek ezért most minden eddiginél nagyobb felelőssége van a munkavállalók elköteleződésének megerősítésében és tehetségeik megtartásában.

 Kapcsolat

A fizikai közelség, a gyakori személyes interakciók, a közös irodai étkezések vagy akár a munkaidő utáni összejövetelek révén létrejött interperszonális kapcsolatok nagyrészt megszűntek vagy átalakultak a járvány miatt.
Az alkalmazottak kollégáikkal és munkájukkal összekötő kapcsolatok gyengülésére a digitális technológiák és az újonnan kialakított munkamódszerek kínálhatnak megoldást.

 Egyre fontosabbá válik továbbá a home office-ban dolgozó csapattagok integrációja is, ez a vezetők részéről kíván nagyobb odafigyelést. Akár virtuálisan, akár személyes találkozások alkalmával, de a kétoldali őszinte kommunikáció, a gyakori bejelentkezések, a személyes hírek és sikerek megosztása és a kapcsolatteremtés szerepe még fontosabbá vált és még nagyobb szerepet tölt be a munkahelyi beágyazottság kérdésében.
 
Illeszkedés

A világjárvány sok munkavállalónak megváltoztatta az életről és a kapcsolatokról alkotott nézetét és sokan másképp látják saját munkájuk jelentőségét is. A személyes fejlődés és céltudatosság iránti igény megerősödése mellett megjelent továbbá a nagyobb autonómia és a kollégáikkal való erősebb kapcsolat iránti vágy is. A cégeknek most mindennél fontosabb időben megérteni a megváltozott munkavállalói hozzáállás hátterét és kezelni azt, ezért a beágyazottság erősítése érdekében érdemes feltenni az alábbi kérdéseket:

• Ismerem-e az alkalmazottaim személyes és szakmai céljait?
• Olyan lehetőségeket biztosítok-e csapatom tagjainak, amelyek alkalmasak karrierjük előrelépésére?
• Befogadó vezető vagyok-e, aki lehetőséget ad arra, hogy mindenki elmondhassa a véleményét, és kihozza magából a maximumot a mindennapi munkában?
• Figyelem-e a csapatom / szervezetem légkörét? Érzékelhető-e befogadó kultúra és a méltánnyosság? Építünk-e a szevrzeten belüli sokszínűségre?
  

Áldozathozatal

Sok munkavállaló számára a munkahelye iránti elköteleződés gyakran bizonyos fokú áldozattal jár. Előfordulhat, hogy valaki egy alacsonyabb fizetésű pozícióban marad annak érdekében, hogy közel maradhasson szeretteihez, vagy épp a munkahelye által képviselt szervezeti kultúra és jövőkép miatt megéri hosszú órákat ingázni nap mint nap.

 A távmunka, a versenyképes kezdő fizetések, a fejlett munkáltatói stratégiák, a sokszínű, méltányos és befogadó kultúra kialakítására tett erőfeszítések azonban egyre jobban megkönnyítik a személyes és szakmai elvárásoknak megfelelő munkahely kiválasztását a munkavállalók számára.

 A munkavállalók lázadása jelen korunk lenyomata, és egyre kevésbé a pandémia mellékhatása. A munkavállalói beágyazottság növeléséért és az alkalmazottak megtartásáért most kell a vezetőknek újraértékelni munkáltatói szemléletüket, és gyakorlataikat. Most kell megteremteni azokat a feltételeket, amelyek alkalmazkodnak a megváltozott munkavállalói elvárásokhoz és finomhangolni a szervezeti kultúrát. Az is köztudott, hogy a lemorzsolódás sokba kerül a munkáltatóknak: egy, a szervezeti hierarchia középső szintjén dolgozó alkalmazott helyettesítésének költsége nagyjából az éves fizetése 150%-a, a legmagasabban képzett alkalmazottak esetében a pótlás akár az éves fizetés 400%-át is elérheti.*

* Forrás: https://sparkbay.com/en/culture-blog/calculate-cost-turnover-3

Tehetségfókusz, magas elkötelezettség és fejlett szervezeti kultúra – ez a közös abban a hat cégben, akik elnyerték a Kincentric Legjobb Munkahely díját. A Kincentric szakemberei arra is rámutatnak, hogy a munkavállalók elvárásai megváltoztak a munkahelyükkel kapcsolatban, a legjobb vállalatok versenyelőnyét emiatt az elkötelező szervezeti kultúra és tudatos vezetői működés jelenti.

 Míg 2020 első felében világszerte kiemelkedő munkavállalói élmény és magas elkötelezettség volt megfigyelhető, a hosszúra nyúlt pandémia hatására a munkaerőpiacon is gyors változások mentek végbe. Az elkötelezettség visszaesésével egyidejűleg egyre nagyobb lett az előnye azoknak a cégeknek, akik hatékonyan és gyorsan tudtak reagálni a megváltozott körülményekre és munkavállalói igényekre. Ezt támasztja alá a Kincentric Legjobb Munkahelyek Program felmérése is, ahol 109 000 magyar munkavállaló véleménye alapján vontak le fontos következtetéseket.

Az eredmények alapján jól látható, hogy míg Magyarországon a munkavállalók 61%-a elkötelezett munkaadója iránt, a Legjobb Munkahelyek ehhez képest 83%-os elkötelezettségi eredményt tudnak felmutatni. Még nagyobb a szakadék a szervezet megtartó képességét vizsgálva. Míg egy átlagos magyar vállalatnál csupán a kollégák 37%-a gondolja úgy, hogy cégük meg tudja tartani legjobb embereit, a Legjobb Munkahelyeknél ez az arány jóval magasabb, 66%. A pandémia felerősítette a kultúra szerepét is a tehetségek céghez vonzásában és megtartásában. A Legjobb Munkahelyeknél a kollégák 83%-a számára egyértelmű iránymutatást nyújt a cég küldetése, az átlagos hazai vállalatoknál ez az arány csupán 60%.

Kincentric Legjobb Munkahelyek 2021 díjat az alábbi cégek nyerték el:

• Cisco Systems Magyarország Kft.
• HARTMANN-RICO Hungária Kft.
• Hilti Hungaria Szolgáltató Kft.
• JYSK Kft.
• hu Kft.
• WHC Csoport

 Az elmúlt 2 év változásai a klasszikus munkáltató-munkavállalói erőviszonyok felborulásával egy új helyzetet teremtettek a munkaerőpiacon. A Munkavállalók lázadásának is hívható globális trend arra mutat rá, hogy a kollégáknak jóval nagyobb terük van abban, hogy meghatározzák hogyan, honnan és mikor szeretnék végezni munkájukat. 

“Azok a vállalatok, amelyek a szervezeti fejlődés hajtómotorjaként képesek erre a jelenségre tekinteni és az elmúlt év tanulságaira alapozva az agilitást hosszú távon be tudják építeni a szervezeti működésbe, jelentősen javíthatják a munkavállalói élményt és a dolgozói elkötelezettséget is.” - mondta Köcse Bálint, a Kincentric ügyvezetője. 

Ezeket a trendeket figyeli és kutatja a Kincentric, kézzelfogható megoldásokat kínálva a változó munkaerőpiaci viszonyokra. A kutatási eredmények alapján jól látható, hogy 2022-ben két területen keresztül érdemes a pozitív munkavállalói élményt építeni. Egyfelől az elkötelezett és elkötelező vezetők szerepe felértékelődött.

“A megfelelő felkészítés nélkül a vezetők sokszor nem tudják már a mindennapi kihívások kapcsán a megfelelő támogatást és törődést megadni. A távoli és hibrid csapatok hatékony menedzselése gondoskodóbb, személyesebb, elkötelezőbb vezetési működést, valamint új készségeket kívánt meg a vezetőktől.” - mondta Mozgirs Tímea, a Kincentric tanácsadója és ügyfélkapcsolati vezetője.

 Másfelől még fontosabb hangsúlyt kap a szervezeti kultúra felülvizsgálata és elemeinek üzleti stratégiához hangolása, ezek ugyanis nélkülözhetetlenek lesznek nemcsak a válságból való kilábaláshoz, hanem a hosszútávú sikeres működéshez.