Az interjú és a fotók 2020. februárjában készültek.
A Kincentric csapatának együttműködése az Egis Gyógyszergyár Zrt-vel több évre nyúlik vissza. Az utóbbi pár évben azonban különösen izgalmas munka folyik a gyógyszeripari cégnél, hiszen a csak Magyarországon több, mint 3300 munkatársat foglalkoztató vállalatnál nagy belső változások indultak el, amely ma már a külső szemlélők számára is érzékelhető. Jókedv, dinamizmus és egy új vállalati kultúra a közös munka eredménye. Erről beszélgettünk dr. András Klára HR igazgatóval, Pajor Mariannal, az Egis Vállalati kultúra és belső kommunikációs főosztályának vezetőjével, Páli Annával a Kincentric tanácsadójával és Bakos Réka vezető tanácsadóval.
Hogyan kezdődött ez a ma már több évre visszanyúló együttműködés a Kincentric-kel?
Van egy Egis2020 üzleti stratégiánk – indítja a beszélgetést dr. András Klára, HR igazgató. Ennek a stratégiának korábban soha nem látott mértékű növekedés volt a legfontosabb célkitűzése. Egy év kellett annak megértéséhez, hogy az üzleti stratégiánk csak akkor tud sikeres lenni, ha a kultúránkon is változtatunk, vagyis átgondoljuk, hogyan dolgozunk ma és hogyan szeretnénk a jövőben. Ez fontos tanulási folyamat volt mindannyiunknak, az Egis kultúraváltásának egyik legmeghatározóbb pillanata volt ennek azonosítása.
Kimondtuk tehát, hogy ha nem csak organikusan, hanem ugrásszerűen akarunk növekedni, és mindent ugyanúgy csinálunk mint eddig, akkor az nem fog menni – veszi át a szót Pajor Mariann, az Egis Vállalati kultúra és belső kommunikációs főosztály vezetője. És itt jön a kérdés, hogy hogyan is áll össze egy vállalat kultúrája, mitől lesz majd más és mit jelent az a más. Ezekre a kérdésekre kezdtük el keresni a válaszokat szép sorjában. Erről szólt az elmúlt 4-5 évünk. Azonosítás, edukáció, gyakorlás, gyakorlás, visszajelzés, finomhangolás – nagyjából így áll össze nagyon leegyszerűsítve egy kultúrafejlesztési folyamat. Igazából nem bonyolult. A lényeg, hogy csinálni kell. Folyamatosan és következetesen.
Tanácsadóként sokszor elmondjuk, hogy a kultúra, a vezetői minőség magától nem változik. Kitartóan és sokat kell tenni érte és főleg azt megérteni, hogy elsősorban és valójában az ezeket alkotó egyén változik, vagyis az embert kell a változás középpontjába helyezni – folytatja a gondolatot Páli Anna, a Kincentric tanácsadója. Nagyon szépen kirajzolódott az a többféle szint, ami kell a valódi változáshoz – ez számomra meghatározó élmény volt ebben a folyamatban. Ha végignézek az együttműködésünk különböző fázisain, akkor gyakorlatilag minden szinten: szervezeti-, vezetői- és egyéni szinten is hatottunk az organizációra és beavatkoztunk. Végül pedig elérkeztünk egy sokkal tudatosabb működéshez.
A globális szervezeti mérés vagy akár a márkakutatás projekt szervezeti szintről indult, majd utána a fejlesztési fókuszok és akciók kidolgozása, megvalósítása is szervezeti szinten valósult meg. De itt nem álltunk meg, közösen elértünk a vezetőhöz is. Együtt dolgoztunk a stratégiai csapattal, támogatásunkkal elindították az Elkötelezettség Kommandót is. Sokat beszélgettünk a vezetőkkel az elkötelezettséghez kapcsolódó gondolataikról, vezetői dilemmákról, nehézségekről és a saját szerepükről is ebben az összetett folyamatban. A stratégiai csapattal együtt készítettünk a vezetőknek egy úgynevezett elkötelezettség kosarat, ami lényegében egy ötletgyűjtemény, eszköztár ahhoz, hogy segítsük őket az elmélet megvalósításában. Mindez már egy évvel a szervezeti mérés után volt.
Ennek az ívnek a csúcspontja, a jelenleg zajló és több modulból álló elkötelező vezető fejlesztési program, amely a teljes vezetői (hazai és nemzetközi) gárda részvételével történik. Az Egis minden egyes vezetője – beleértve az ügyvezetés tagjait is - ugyanazt a tudást kapja meg. Nagyon büszke vagyok arra, hogy ebben az igazán komplex folyamatban végigkísérhettem az Egist.
dr. András Klára, az Egis HR igazgatója (jobb) és Páli Anna a Kincentric tanácsadója (bal)
Az Egis teljesítményorientált szervezet – folytatja dr. András Klára HR igazgató. A teljesítmény azonban nagyban múlik a hozzáálláson, ehhez pedig értenünk kell az embereket. Nekem HR igazgatóként talán ez az egyik legfontosabb feladatom. Én a HR kontrolling területéről jövök, azaz az excell táblák világából. Ott nincsenek emberek és nincsenek érzelmek. Ott számok vannak és mezők. Ha valamit nagyon megértettem akkor az éppen ez volt: abban a bizonyos mezőben akkor fog megnövekedni egy-egy szám, ha értjük, támogatjuk mögötte az embert. Azaz a munkavállalókat kell a középpontba helyezni, nem az excel mezőket. Ezt a tudást szeretnénk átadni a vezetőinknek is. Erről (is) szól a mi kultúránk. És ebben a gondolkodásban nem vagyunk egyedül, hiszen az ügyvezetésünk tagjai is hozzájárultak ahhoz, hogy rajtuk teszteljük ezt az újszerű, moduláris vezetőfejlesztés programot.
A program csoport szinten történő megvalósítása is hatalmas lépés volt számunkra, mely eredményeként 18 országban ugyanazt a nyelvet fogjuk beszélni az elkötelezettség terén.
A vezetők fejlesztése önmagában is elismerendő minden vállalatnál, de ebben a formában, egy ilyen folyamat szerves részeként óriási lépés és eredmény – mondja Bakos Réka a Kincentric vezető tanácsadója. Én akkor kapcsolódtam hozzátok, amikor az elkötelezettségmérés eredményeit hoztuk vissza. Az első pillanattól kezdve azt kommunikáltuk, hogy a változásnak felülről kell elindulnia, a felsővezetés kell, hogy a fő motorja legyen.
Kellett egy kis idő, hogy ez beérjen a vezetőknél és a szervezetben is, hogy mindenki jól értse a feladatát és a szerepét. Valójában ez az a pont, amikor látványosan elindul valami, hiszen a példamutatáson keresztül történik a változás, ami a legerősebb indikáció.
Az elmúlt évek közös munkája nekünk, a HR-nek is egy komoly tanulási folyamat volt – veszi át a szót dr. András Klára HR igazgató. A HR nagyon sokáig úgy működött az Egis-ben - meg szerintem máshol is -, hogy alapvetően azt gondoltuk: a vezetők helyett kell elvégeznünk bizonyos feladatokat. Talán ez volt az első olyan pont, amikor el tudtuk fogadtatni azt, hogy a HR nem fogja helyettük kézrátétellel meggyógyítani a szervezetet, nem végezzük el helyettük a vezetői feladatokat. Viszont rengeteg eszközt adunk a kezükbe és folyamatosan támogatjuk őket. Megmutatjuk nekik, hogyan tudják ezt jól csinálni és megfogalmazzuk az elvárásokat is. És ez az elvárás a második olyan döntő pont, ami alól már nincs kibúvó. Így tud megszületni náluk is az a bizonyos „aha” élmény – amit maga a szervezetük igazol vissza a legtöbb helyen. HR vezetőként ebben személyes felelősségem és szerepem van, így nekem ez az egyik legnagyobb élmény, hogy ez megtörtént az Egis-ben.
Két dolgot kell még itt megemlítenünk, amelyek támogatták a teljes folyamat sikerét és életben maradását – veti közbe Pajor Mariann, az Egis Vállalati kultúra és belső kommunikációs főosztály vezetője. Az egyik momentum a kollégák bevonása a közös gondolkodásba az Action Lab-eken keresztül. Formális módon először vontuk be a kollégákat egy olyan folyamatba, amelynek szervezeti szinten megvalósított akciók lettek az eredményei. Őket, magunkat és a módszertant is komolyan vettük. A Kincentric tematikája szerint csináltunk mindent, betartottuk a szabályokat és figyeltünk a módszertani keretrendszer megtartására is. A másik momentum ebből adódik: a megfelelő partner megválasztása. Egy olyan partneré, akinek éppen ahhoz van kellő szaktudása, amire szükségünk van. Nekünk rátok volt szükségünk.
A PR értéken túl miért fontos mindez? Sokszor hajlamosak vagyunk - szerintem minden vállalat hajlamos erre - azt gondolni, hogy mindent ki tudunk magunk találni. De ez nem mindig van így és ilyenkor külsős szakértőt keresel, ami azt is jelenti, hogy leteszed a voksod valaki mellé, bizalmat szavazol neki. Csinálod úgy, ahogy mondja és azt, amit mond.
És az akadályokat is leküzdöttétek, gyorsan döntöttetek, alakítottátok a folyamatot – folytatja Réka. Emlékszem például a legelején amikor hoztuk az első eredményeket és nem az volt, mint amire számítottatok. Látszott, hogy az előre kijelölt út nem lesz jó, akkor megpróbáltátok egy másik irányból megközelíteni.
Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója
Miért éppen a Kincentriccel kezdtetek el dolgozni az elkötelezettségmérésen és fejlesztésen?
Nem volt kérdés, hogy miért ők – válaszolja dr. András Klára. A módszertanuk mellé tettük le a voksunkat. Tudtuk, hogy nincs még egy ilyen cég, amely ilyen komplexen, ennyi kutatással, ennyi benchmarkkal, ennyi hozzáadott értékkel viszi ezt jelenleg. – folytatja Pajor Mariann.
Milyen volt az első találkozás? Arra emlékeztek?
Szuper volt – feleli Klára nevetve. Tudod, amikor a gyerek várja a karácsonyt. Karácsonyeste kezded kibontani az ajándékot, de nem tudod, hogy tényleg az lesz-e benne, amire olyan régen vágysz. Én kibontottam a csomagot és az volt benne, amit vártam.
Én az első prezire emlékszem – veszi át a szót Mariann. Nekem ekkor jött az első elégedettség érzés, tudtam, hogy nem illúziókat kergettünk veletek kapcsolatban, tényleg tudjátok azt, amit mondtok. „Ez az. Jól gondoltam.” Jött a megnyugvás, hogy jó az értékítéleted, ami egy nagyon fontos dolog. Sokszor vagy úgy a szakmai helyzetekben, hogy nincs idő igazolni a saját döntéseidet, meghozod és majd kiderül, hogy jó, vagy sem.
Mi magunk nagyon mélyen hittük, hogy nincs más út. Nem minket kellett meggyőzni, hanem a vezetőinket és nekünk ehhez kellett partnert találnunk – egészít ki Klára.
Mint korábban említettem én egy kicsit később léptem be a képbe – babáztam - mondja Bakos Réka. Számomra három nagyon meghatározó pillanat volt. Az első, amikor az eredményeket hoztuk vissza. A csapattal ez volt az első hivatalos találkozóm és tartottunk egy nem annyira hízelgő tükröt nektek. Látni, hogy a projektcsapat -, ez a tíz ember - micsoda nyitottsággal reagált, elképesztő volt. Kizárólag azt néztétek, hogy oké, akkor innen hogyan tovább. A második ilyen meghatározó pillanat az volt, amikor kiderült, hogy a HR-nek nagyon nem jók az eredményei. Klára, te első számú vezetőként azt mondtad, nem érdekel mennyire rossz az eredmény, ezek vagyunk most. Mindenkinek így ebben a formában kell látnia. Ez egy igazi fordulópont volt és talán az első pontja a HR-en azóta megvalósult változásnak.
Akkor, ott, nagyon őszinték voltunk – veszi át a szót dr. András Klára és ez volt az az áttörés, amikor tényleg elhitték, amit mondok, azt, hogy transzparensen, közösen és együtt fogunk ezen az úton végig menni. Ott is elmondtam, jó, hogy tudjuk, hol feszít. Ekkor rögtön hoztunk néhány olyan intézkedést, amely látványos eredményt hozott. Például ekkor indultak a HR reggelik.
Mi mindent csináltatok együtt?
Márkakutatással indultunk. Majd egy visszajelző modellen dolgoztunk közösen – mondja Páli Anna, a Kincentric tanácsadója. Utána jött a 2018-as nagy szervezeti elkötelezettség mérés, amiben az Egis teljes szervezetét mértük. Utána haladtunk tovább a fejlesztéssel. Elindultak az Action Lab-ek, majd az Elkötelezettség Kommandó keretében a harmincegy vezetői interjú. Ennek komoly utókövetése és hatása volt, hiszen a már említett elkötelezettség kosárból inspirációt merítve minden vezető kiválasztott olyan akciókat, amelyek megvalósítását vállalta a következő időszakra.
Most az elkötelező vezető programot csináljuk együtt, ezt január végén indítottuk el. Ezek mellett pedig a HR igazgatóságon végeztünk egy 2 ciklusból álló elsősorban változást támogató pulzusmérést is.
Ami nagy felismerés volt számunkra, hogy a HR Igazgatóság teljes átalakítására vonatkozó változásmenedzsment folyamatot hogyan lehet végig követni pulzusmérések sorozatával, illetve a változásmenedzsment eszköztárába hogyan lehet beépíteni a pulzusmérést – veszi át a szót Pajor Mariann.
Pajor Mariann, az Egis Vállalati kultúra és belső kommunikációs főosztályának vezetője
A pulzusmérés nem csak egy visszajelző eszköz, hanem egy kommunikációs eszköz is ebben a változásban, mert üzenetet közvetítesz vele – folytatja a gondolatot Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója. Ha gyakrabban kérdezünk egy turbulens időszakban az segít, hiszen kétirányú kommunikációt tesz lehetővé és irányba állítja, finomhangolja az akciókat sokkal inkább, mint egy másfél évente, két évente végzett szervezeti mérés.
A pulzusmérés egy erős keretrendszert adott nekünk – veszi át a szót dr. András Klára. Az első mérés „rossz” eredményei után vállaltuk azt, hogy továbbmegyünk ezen az úton és bármi is történik, szeretnénk tudni, hogyan élik meg ezt a hihetetlen változást a kollégák. Így tudtuk kialakítani a bizalmat, ami nélkül ma ez az interjú sem készülhetne el. Mérés, kommunikáció, cselekvés, mérés kommunikáció és visszajelzés folyamatosan. Nagyon sok olyan HR aktivitást rendeztünk, ahol együtt tudunk lenni. Az, hogy az egész HR együtt legyen egy helyen, egyszerre, és itt hagyjuk a szervezetet másfél napra, ez öt évvel ezelőtt elképzelhetetlen volt. Most már a vezetők is azt mondták, hogy jó, menjetek, csak gyertek is vissza. Érzik ők is, hogy ennek van hozzáadott értéke. És az a jó, hogy nem kell noszogatni az embereket. Nem kell kötelezővé tenni, hogy jöjjenek. Ma is volt egy HR reggelink. A kollégák szeretik ezt a fórumot, hogy első kézből tudják meg a híreket, hogy mi történt a legutóbbi HR reggeli óta. A friss hírek mellett pedig megismerhetik az új kollégákat is, akik ezeken a reggeliken mutatkoznak be a teljes szervezetnek.
Egy ilyen nagyvállalatnál mindig előre tervezünk – mondja Pajor Mariann. Tudjuk jó előre, hogy mit fogunk csinálni. Van stratégiánk, van koncepciónk és vannak akcióink. És akkor jön egy ilyen pulzusmérés, aminek az eredményei alapján teljesen mást és máshogyan kell csinálni, mint ahogyan elterveztük. Ilyenkor adott esetben a stratégia mellé/alá/fölé kell íródnia még egy vonalnak, ami átmenetileg átrajzolja a koncepciónkat és az akcióinkat. Persze sohasem a végcélt. Nagyon gyorsan és kreatívan kell reagálni és cselekedni.
Milyen hatással volt a szervezetre ez a rengeteg változás, amit elindítottatok?
A mi gondolkodásunkban a munkavállalók vannak a középpontban. Ezt napi szinten gyakoroljuk – folytatja Klára. Mindenre van mondásunk és tervünk, de a kollégák visszajelzései alapján folyamatos az újratervezés. Azért, mert van egy nagyon komoly vezér csillagunk, ez a People In látásmód. Részemről ennek kimondása egy hosszú folyamat volt, hiszen úgy működtem, hogy folyamatokban, rendszerekben, stratégiában gondolkodunk. És egyszer csak rájöttem egy álmatlan éjszaka után, hogy nem, ez így nem jó. Elsősorban emberekben kell gondolkodunk. Ez sokszor nehéz volt, mert sokkal könnyebb stratégiában, folyamatokban gondolkozni. Innentől kezdve az a fontos, hogy vannak az embereink és van egy üzleti stratégiánk. És ezt a kettőt kell összehangolni.
Egy gondolat ehhez, ami a zseniális volt a mérésekben, ami össze tudta kötni akár a felsővezetést és a szervezet többi részét a korábbi működéssel és az emberközpontú gondolkodással az az, hogy a mérés adatokat hoz. Könnyen érthető számadatokat – folytatja Páli Anna. Elemzéseket. Ez a szervezet pedig alapvetően egy elemző szervezet. Sikerült ezt a „puhább” témát, az elkötelezettséget, mint egy emberi belső hajtóerőt, a számok szintjén megmutatni és ezzel közelebb vinni a szervezethez. Ez volt az, amiért most már tudunk olyan programokat is csinálni, ami akár a kommunikáción, a párbeszéden, az együttműködés fejlesztésen vagy éppen elkötelező vezető viselkedésfejlesztésen alapszik.
Mennyire érzitek a változást az Egisnél?
Amit én leginkább érzek és aminek leginkább örülök az az, hogy teljesen másképpen ítélik meg a HR-t – válaszol dr. András Klára. Az egyik legfontosabb változás az, hogy már látják: a HR nem egy végrehajtó szervezet. Sokkal inkább egy olyan szervezet, amire lehet támaszkodni. Amely eszközöket és segítséget ad a kollégáknak minden szinten. Egészen másképpen fordulnak hozzánk a kollégák. És sokkal jobb a hangulat. Azt mondjuk mindig, hogy minden programnak a nap végén az a lényege, hogy élményt adjon. Ez átjön. Egyre több a kommunikáció az emberek között. Ismerik egymást. Megállnak, beszélgetnek. Keresik a HR-eseket. Mariannt folyamatosan szétszedik, hogy milyen programok vannak, hova menjenek, mit kommunikáljunk. Egy 106 éves cégnél az, hogy családias hangulat legyen, szerintem alapvető dolog. Jó család lettünk. Jó itt lenni.
És tudjátok, hogy még mi nagyon fontos? – folytatja Klára. A bizalom. Az a fajta bizalom, hogy ha mondunk valamit, az úgy van. Ez nagyon érezhető. Minden szinten. Például kitaláltuk a szakigazgatói fogadóórákat. Ez nagyon egyszerű dolognak tűnik, mert nagyon sok cég alkalmazza, de ez egy komoly változás itt az Egisben. Mindenki nagyon leterhelt, zsúfoltak a naptárak, de megértették, hogy erre muszáj időt szánni. Nyitva van az ajtó, be lehet jönni nemcsak nálam, mert nálam ez mindig így volt. De most már a többi kollégám is bevállalta és rájöttek, hogy ebből ők is profitálnak a nap végén.
Amikor találkozom veletek, például jövünk tréninget, előadást tartani vagy ha az ügyvezetői csapatot nézem, akkor egy sokkal lazább, nyitottabb hangulatba érkezünk meg, mint évekkel ezelőtt – veszi át a szót Páli Anna. Azt látom, főleg a vezetőfejlesztés program kapcsán, hogy a vezetők is kezdik megérteni, hogy nem elég jó szakembernek kell lenni, jó vezetőnek is kell lenni. A vezető pedig törődik az embereivel. Nem elég, ha csak évi egyszer adok visszajelzést az embereim teljesítményére, vagy csak feladat fókusszal beszélgetek velük. Ennél jóval több, amit nekem vezetőként tennem kell. Ennek van egy nagyon erős emberi, elkötelező oldala. Látom, hogy a vezetők egyre komolyabban veszik ezt a témát, egyre többen jönnek ezekre a tréningekre a gyártási és az irodai területről egyaránt és érdeklődve hallgatják azt, hogy hogyan tudják motiválni, inspirálni a kollégáikat, hogyan tudnak jól visszajelzést adni vagy mit tehetnek még azért, hogy tovább növeljék hitelességüket – zárja gondolatait Anna.
Néha a jelekből is lehet olvasni és észrevenni a változást. Egyfelől azokból, amit a külsős vendégek mondanak, hogy de jó itt nálatok, másfelől egy általános belső érzés alapján. A kedvesség és a mosolygás a mindennapok részévé vált – mondja Pajor Mariann. Erre nincs számadat és nincs is rá szükség.
És a humor – folytatja Klára. Minden feszültséget és minden nehéz pillanatot humorral lehet átívelni. De ehhez kell egy nagyon erős bizalmi környezet. Az, hogy lehet poénkodni, viccelődni, az szerintem óriási dolog. Sok konfliktus helyzetet segít feloldani és könnyebb utána kezelni.
Milyen meghatározó pillanataitok voltak az együttműködés során?
Nekem abszolút az - kezdi Bakos Réka, amikor Klára a saját csapatának az 50% alatti elkötelezettség eredményét látván azt mondta, hogy én ezt bevállalom, kiállok az embereim elé, ezt nem dugom a fiókba, hanem ezt transzparensen vállalom és megmutatom nekik. Ennek a másik oldala, amikor két hete itt voltunk és már a második pulzus mérés eredményeit kommunikáltuk a szervezetnek, ami alapján egy felső kvartilis közeli elkötelezettség eredményt, folyamatosan, minden dimenzióban növekvő elégedettséget látunk a HR-en. Vagyis: egy kevésbé elkötelezett csapatból sikerült egy erősen elkötelezett csapatot kreálni, ráadásul úgy, hogy egy szervezeti transzformáció is történt mindeközben. És itt van: már nemcsak a gyomorban lehet érezni a növekvő elkötelezettséget, hanem dokumentáltan, számokban is megmutatkozik. A HR igazgatóságon mindenképpen. Sikerült másfél év alatt teljesen a másik oldalára átbillenteni.
Nekem egy egészen másfajta meghatározó pillanat volt – mondja dr. András Klára, az Egis HR vezetője. Amikor az első eredményt behoztuk az ügyvezetésnek. Ott voltak olyan pontok, ami nem volt annyira fényes és akkor volt egy pillanat, amikor a kollégák elkezdték a módszertant szétszedni. Hogy igazából nem a mi eredményeinkkel van a baj, hanem a módszertannal. Amikor ezt sikerült átfordítani és elfogadták, hogy ez egy tény, ez egy adat. Az a dolgunk, hogy ebből hozzunk ki valamit. Szerintem nekem ez volt egy nagyon-nagyon nehéz, de meghatározó pont, ahol még eltökéltebben elköteleződtem abban, hogy végig fogunk menni ezen az úton.
Páli Anna a Kincentric tanácsadója
Nekem rengeteg van és nagyon nehéz választani – veszi át a szót Páli Anna. Azt hiszem elsőként mindenképp az sms-t mondanám. Nem tudtuk egymást elérni, többszöri próbálkozás után. Így egy sms-t kaptam Marianntól, hogy megvan, az ügyvezetés rábólintott arra, hogy elinduljunk és megcsináljuk a szervezeti mérést. Nekem ez egy nagyon meghatározó pillanat volt, valójában onnan datálódik ez a nagyon szép út és együttműködés. A másikat talán már említettem, az az ügyvezetéssel való kapcsolatunk és az a fajta elfogadás és bizalom, ami kiépült bennük felénk. A többi nagyon sok meghatározó pillanat pedig egyértelműen a napi szintű közös munkához kapcsolódik. Akár a Mariannal való nagyon szoros kapcsolatom és a projektcsapat összes többi tagjával, a HR-en dolgozókkal. Tényleg olyan ide jönni, mintha hazajönnék – mondja Anna mosolyogva.
Nekem is nagyon sok van – folytatja Pajor Mariann. Az első biztosan az volt, amikor a szerződést aláírtuk. Az egy nagy pillanat volt, mert sok munka volt benne, de ott minden keretet kapott. A másik ilyen meghatározó pillanat mindenképpen az volt, amikor rájöttünk, hogy a vezetőkre fókuszt kell tenni. De hogyan lehet ezt jól megmutatni a felsővezetésnek, hiszen, mi mindannyian a vezetés része vagyunk. Ekkor előszedtük az összes anyagot régről, hogy megmutassuk már a 2012 -es kutatás is kimutatta: igazából a vezetőkkel kell foglalkozni. De ez a felsővezetés nélkül nem fog menni, példával kell elől járniuk. Akkor jött Zajkó Roland kollégátok. Roland vállalta azt a szerepet, hogy kimondja: itt a vezetők fejlesztésében, viselkedésváltozásában van a kulcs.
A vezetőkhöz még egy gondolat – veszi át a szót Klára. Ez dr. Hodász Istvánhoz, a vezérigazgatónkhoz kapcsolódik. Az ő szerepe ugyanis meghatározó a folyamatban, nemcsak a példamutatásával, de a program mottójának megfogalmazásával is. Nem olyan régen egy stratégiai meetingen mondta ki, hogy mi az elkötelezettséghez köteleződtünk el. És ezt ő tényleg így gondolja és mutatja is mindennap a működésével. Mindannyian elkötelezettek lettünk az elkötelezettség mellett. És ebben partnerre találtunk a Kincentricben.
Hogyan érintett benneteket a járvány, milyen szervezeti és vezetői kihívásokkal kellett szembenéznetek?
Minden szempár hirtelen a gyógyszeriparra és a gyógyszergyárakra szegeződött – kezdte dr. András Klára HR igazgató. Egyrészt csodát vártak tőlünk, hogy oldjuk meg ezt a nagyon nehéz helyzetet amennyire gyorsan lehetséges. Másrészt elvárás volt felénk az is, hogy folyamatosan biztosítsuk a gyógyszereket a betegeinknek. Ez egy borzasztó nagy kihívás volt, mert sem a gyógyszergyártó, sem a csomagoló, sem az alapanyaggyártó kollégák nem tudnak otthonról dolgozni. Számunkra a legnagyobb felelősséget az jelentette, hogy hogyan tudjuk biztonságban azt az 1500 kollégánkat, akik nap mint nap bemennek a gyárba és teszik a dolgukat, illetve, hogy hogyan lássuk el a betegeinket.
Első perctől kezdve, amikor még azon vitatkozott mindenki, hogy kell-e maszkot hordani vagy sem, mi már maszkot hordtunk, fertőtlenítettünk. Március 5-én már felállt nálunk az Egis Koronavírus Operatív Törzs, minden nap kétszer tanácskoztunk és nagyon kemény döntéseket hoztunk. Ott vagyunk a 140 létfontosságú vállalat között, így szerepünk meghatározó.
A döntéseink 80 százaléka kifejezetten a kollégáinkról szólt. Például a kisgyerekesek, akik nem tudnak bejárni dolgozni, hogyan kapnak ellátást, hogyan tudjuk biztosítani, hogy otthon maradhasson a gyermekével. Az intézkedés része volt, hogy már Budapest belterületén belül is fizetjük a munkába járás költségeit. Ráadásul végrehajtottuk a bérfejlesztést is, amiben megállapodtunk február elején.
Mivel most a cég életében amúgy is sok a változás, megtanultunk gyorsan reagálni – veszi át a szót Pajor Mariann. Ennek nagy hasznát vesszük, hiszen most a gyors reakciókon, döntéseken nagyon sok múlik. Éppen változást menedzseltünk, a járvány idején ezt volt lehetőségünk élesben is kipróbálni. A cégnek egy hét leforgása alatt sikerült átállnia a veszélyhelyzeti üzemmódra. Úgy gondolom, hogy erre mindnyájan büszkék lehetünk.
Az egyik legpozitívabb hatás, hogy most mindenki együtt küzd, csapatként működik, segíti a másikat. Egy irányba húzunk, és szinte egy csettintésre alkalmazkodunk a megváltozott helyzethez. Eltűntek régóta fennálló konfliktusok, felülemelkedtünk egy csomó kérdésen, hiszen most egy a cél, túlélni.
Hogyan készültök a jövőre, vannak-e olyan megoldások, melyeket bár a kényszer szült, de akár hosszú távon is megtartanátok?
Egy csomó felesleges sallangot el fogunk hagyni, működésünk pedig a belülről jövő akaraton fog alapulni – folytatja Mariann. Szerintem minden sokkal valódibb lesz, gondolok itt többek között az emberi kapcsolatokra. Ez - véleményem szerint - mindenképpen jót fog tenni sok vállalatnak és a munka világának is.
Az Egis egyik szuperereje az, hogy mi minden rosszból tudunk valami jót kihozni és tanulni – neveti el magát Klára. Meg kell tanulnunk úgy működnünk az Egisen belül, hogy a külső körülményeket a lehető legjobban ki tudjuk zárni. Legyen egy olyan egises védőburkunk, amiben mi akkor is jól tudunk működni, amikor körülöttünk „összeomlik a világ”.
Fotó: Bulla Bea
