Egyszerűsíteni a folyamatokat, élményt adni és ezzel energizálni a kollégákat. Erre szövetkezett a Coca-Cola HBC vezetőkből álló önkéntes csapata azért, hogy növelni tudják a kollégák elkötelezettségét. Az évek óta tartó közös munkáról Pék Esztert, a Kincentric szenior tanácsadóját és Rácz Székely Évát, a Coca-Cola HBC HR üzleti partnerét és szervezetfejlesztési vezetőjét kérdeztük.

Eszter, hogyan kezdődött a közös munka a Coca-Cola HBC-vel?

- 2015-ben, amikor a munkaerőpiaci helyzet kezdett kiéleződni, a Coca-Cola HBC számára is fontossá vált, hogy tudatosan kezdje el építeni a munkáltatói márkáját – kezdi a visszaemlékezést Pék Eszter, a Kincetric szenior tanácsadója. Azt már láttuk, hogy az egyre nagyobb munkaerőhiány miatt nem lesz elegendő csak a munkáltatói márkára fókuszálni. A megtartáshoz szükséges a vezetők tudatosságának növelése a témával kapcsolatban, és fontos a munkatársak munkavállalói élményével is foglalkozni. A Coca-Cola HBC éves belső elkötelezettség mérésének eredményeivel kezdtünk el kiemelten foglalkozni, és ebbe a folyamatba kapcsolódott be Évi.

- Én másfél éve vagyok a Coca-Cola HBC csapatának tagja – válaszolja Rácz Székely Éva, a cég HR üzleti partnere és szervezetfejlesztési vezetője - és gyorsan fel kellett vennem a fonalat. Amikor megérkeztem, már kiértékeltük az elkötelezettségi felmérés eredményeit, és tisztán láttuk, hogy milyen területekre kell fókuszálnunk.

A csatlakozásom utáni néhány hétben fókuszcsoportos beszélgetéseket szerveztünk, ahol Eszterék segítségével és módszertanával haladtunk, hogy minél jobban azonosítani tudjuk azt, mire fektessünk hangsúlyt a következő évben funkcionális és vállalati szinten.

- Ez az időszak arról szólt, hogy pontosabban megértsük, hogy melyek lehetnek a fókuszok a szervezetben, mivel kell leginkább foglalkozni annak érdekében, hogy a munkavállalói élményt fejleszteni tudjuk – veszi át a szót Pék Eszter.

Pék Eszter, a Kincentric szenior tanácsadója

Ha jól sejtem, ennek eredménye lett a vezetői ambassador program elindítása a cégnél. Miről szólt ez pontosan?

- Tavaly volt először az – kezdi a választ Eszter -, hogy a fókuszcsoportos beszélgetések után konkrétan egy vezetői csapat kezdett el foglalkozni két nagy fókusz terület mentén a belső elkötelezettség fejlesztésével - előtte inkább a HR vállalta magára ezt a feladatot, természetesen vezetőket is bevonva a folyamatba. Az, hogy egy konkrét vezetőkből álló csapat valósítson meg elkötelezettséget támogató, általuk kitalált és megalkotott akciókat, újdonságnak számított. Tanácsadó társaimmal mi kereteztük és irányítottuk a folyamatot, segítettünk meghatározni, minek lehet a legnagyobb hatása a szervezetre, illetve fontos volt az is, hogy megvalósítható dolgokat vállaljanak a csapatok, hiszen ezek a vezetők a mindennapi feladataik mellett vettek részt az ambassador csapatban.

- Az eddigi években a vezetőinket vállalati szinten, önkéntes formában vontuk be a vállalat egészét érintő elkötelezettségi akciótervek kidolgozásába és megvalósításába. Ezek a vezetők a napi munkájuk mellett, hihetetlen energiákat megmozgatva, két csapatban vágtak neki a feladatoknak folytatja Évi - az Energy & MMLE (Make My Life Easy), valamint Leadership Stream-ben. 

Rácz Székely Éva, a Coca-Cola HBC HR üzleti partnere és szervezetfejlesztési vezetője

Az Energy és MMLE Stream azt tűzte ki célul, hogy olyan programtervet állítsanak össze, melynek keretében a munkavállalóink visszanyerhetik a mentális, fizikai vagy akár spirituális energiájukat, valamint olyan folyamatokra kerestek megoldásokat, melyek az osztályokon belüli együttműködést könnyítik vagy egyszerűsitik.

Csak hogy néhány példát említsek, az Energy és MMLE Stream javaslatára bevezettük az energia heteket, stratégiai napokat. Az energia heteken belül voltak olyan kezdeményezések is, amelyek szellemi vagy lelki felfrissülést adtak: a stresszkezelési tanácsadástól kezdve irodai masszázson át különböző játékprogramokig. Még a céges busszal járó kollégáknak is igyekeztünk kellemesebbé tenni a napját stand up comedy-s előadók bevonásával.

Az elkötelezettségi eredmények elemzését felhasználva felismertük, hogy lehetnek olyan folyamatok, amelyek elveszik az energiánkat, ezért az ambassador csapat egy ún. bürokráciaírtó programot indított, ahol egy belső verseny kiírásának eredményeként, közel 70 ötletet bírált el egy belsős bizottság. A beérkezett ötletek közül 10-et díjaztak és emeltek ki, melyek olyan innovatív megoldásokat tartalmaztak, amik az egész vállalatra pozitív hatással lehetnek.

Mindeközben a Leadership Stream sem unatkozott: az egyik terület, amit a vezetőkből álló csapat megfogalmazott, az igény egy olyan vezetői kompetencia profil megalkotására, amely a helyi sajátosságokat figyelembevéve a legmegfelelőbben írja le azt a CCHBC-s vezetői ismérvet, amelyet minden vezetői szinttől elvárunk. Kialakítottak egy ún. fejlődésközpontú vezetői profilt és ebben az a legszebb, hogy ezt a vezetők belső indíttatása vezérelte. A Kincentric tanácsadói segítségével kidolgoztunk egy másfél napos tréninget, utókövetéssel.

De nem csak a tréning volt a cél, hanem az is, hogy kialakuljon egy olyan vezetői közösség, akik értik mi a vezetői lét lényege, és tudatosan keresik a lehetőséget a fejlődésre, oly módon, hogy egymást is inspirálva csoportokat alkotva megosztják egymással a napi kihívásaikat és egyben segítik egymást. Továbbá olyan inspiráló környezetet teremtenek maguknak, ahol külsős előadók bevonásával, ők maguk is ötleteket tudnak meríteni bizonyos vezetői magatartásokból.

- Az a csodálatos – veszi át a szót Pék Eszter -, hogy a vezetők, közösségként együtt gondolkozva, a legjobb gyakorlatokat osztják itt meg egymással, valamint láttuk, hogy az hiányzik nekik a leginkább, hogy ezt megtehessék szabadon, őszintén, olyan emberekkel, akik nem a feletteseik, akiknél nem érzik, hogy túlságosan sebezhetővé válnak, ha kiadják a belső vívódásaikat. Ebben a szervezetben erre van lehetőség.

- Ez azért is fontos, mert belőlük lesznek a jövő vezetői, azok a vezetői példaképek, akiket mindannyian követünk – egészíti ki Rácz Székely Éva.

Maguk a nagyköveti csapatok aztán évről évre újabb elkötelezettséget eredményező tervekkel állnak elő?

- Így van. Ebben az évben a „Growth mindset”-et vittük bele a közös munkába, tovább gondoltuk a Streameket, és összekapcsoltuk a vállalati víziónkkal is: olyan úgynevezett LAB-eket hoztunk létre, amelyek még mindig önkéntes módon dolgoznak, nem csak az akciótervekben és azok megvalósításán, hanem abban is támogatják a szervezetet, hogy kultúrát formáljanak.

A most szerepet vállaló vezetők hoznak olyan ötleteket, amelyek a múltban már jól működtek, úgynevezett quick-winek lehetnek, de újabb tervekkel is előállnak, amelyek fenntarthatóságot tudnak hozni középtávon, továbbá hosszú távon segíteni fog minket az üzleti céljaink és a növekedési víziónk elérésében. Természetesen a fókusz továbbra sem mozdul el, az energiáról, stratégiáról, vagy akár a vezetőkről, így például a tavaly indított Leadership program tovább folytatódik Eszterék segítségével.

Látszik már a cégnél a befektetett munka eredménye?

- Igen, abszolút. Amióta ez a vezetői program van, azóta folyamatosan látszik az eredményben a növekedés.  Azt mondtuk, hogy ez egy olyan program a szervezeten belül, amit nem akarunk feladni. Inkább tovább és tovább szeretnénk vinni mindaddig, amíg el nem érjük a célt. Ha ezt elérjük, akkor ezt szeretnénk szinten tartani.

- Véleményem szerint a szervezetben sokkal inkább megjelent a vezetői felelősségvállalás, vagyis a vezetők tudják, hogy ők is felelősek a munkatársak elkötelezettségéért – veszi át a szót Eszter. A vezetői tudatosság mellett egyre inkább egy tanulószervezetté váltak, ahol lehet hibázni, és a hibákból gyorsabban tanulni, egymással megosztani a tanulságokat, illetve a vezetői szerepből adódó tudásokat.

Melyek voltak a közös munka meghatározó pillanatai?

- Gyakorlatilag Eszterrel végigmentünk ezen a másfél éves úton, és nekem volt egy nagyon meghatározó élményem. Körülbelül fél évvel ezelőtt, amikor megnyitottátok az új irodát, meghívtál magatokhoz egy külföldi tanácsadó-coach előadásra. Ez egy coaching témájú workshop volt, ahol sokkal inkább lehetőségünk nyílt a személyes kapcsolódásra. Addig tényleg csak az üzleti oldalát láttuk a másiknak. Ahogy beszélgettünk, egyre inkább láttuk, hogy nagyon hasonlóan gondolkodunk sok témával kapcsolatban. Ebben a pillanatban számomra kiderült, hogy ahhoz, hogy üzletileg jól tudj valakit támogatni, be kell, hogy vonódj a mindennapjaiba, át kell látnod azt, hogy milyen kihívásokkal küzd és mi az, ami tovább lendíti egy nehéz helyzetben. Kell, hogy belevigyél a szakmai együttműködés mellet egy kis én faktort, ahol láthatod a gondolkodásotok hol kapcsolódik és hogyan tudtok egymásra a legjobban építeni. Úgy érzem ez a találkozás akkor egy fordulópont volt, és azóta is a közös munka során nagyon jól ki tudjuk egészíteni egymást és folyamatosan élünk át közös „aha” élményeket, vagy kihívások elé állítottuk a másikat a lehető legjobb eredmény érdekében. A közös munka mindkettőnk számára tartogat a mai napig is fejlődési lehetőségeket.

- Nagyon érdekes, hogy ezt mondod Évi – feleli nevetve Eszter. Az én meghatározó pillanatom nem egy pillanat, hanem azok az „utazások” (akár szó szerint is, hiszen mi sokszor egyeztettünk telefonon vezetés közben), amelyek elvittek minket oda, hogy a fejlődés számszerűen, illetve a vezetők lelkesedésében is megmutatkozzon. Egy tavaly május végi napot emelnék ki mégis, amikor a TOP 60 vezetőtöknek szerveztünk egy egész napos eseményt azzal a céllal, hogy a munkatársi elkötelezettség, a vezetői szerep, a munkáltatói márka és a growth mindset kapcsolata letisztuljon számukra. A Coca-Cola HBC legfontosabb magyarországi vezetőivel együtt töltött ilyen nap, nekem mindenképpen emlékezetes marad.

Fotó: Bulla Bea