Mi kell ahhoz, hogy egy cég tanuló szervezetté váljon?

Manapság gyakran halljuk a „tanulási kultúra” kifejezést. A megfogalmazás arra a fajta nyitottságra utal, amikor meghallgatjuk a másikat, tanulunk egymástól, merészek és kísérletezőek vagyunk. Maga a filozófia az egyéneken túl a vezetőkre és az egész szervezetre is kiterjeszthető. Az ez irányú változások célja egy olyan környezet és szervezeti kultúra kialakítása, ahol a csapat ösztönzést érez arra, hogy felszólaljon, hogy tanuljon a kollégáktól - akármilyen beosztásban is dolgoznak - és hogy folyamatosan fejlődjön. Röviden: ez a tanulási kultúra. De hol kezdjék el azok a szervezetek, akik erre az útra akarnak lépni? Cikkünkben igyekszünk a navigációban segíteni és gyakorlati példákkal alátámasztott tanácsokat adni. A javaslatok három kulturális szintre összpontosítanak: vezetésmenedzsment, tehetséggondozás és infrastrukturális megoldások.

Az első lépés: önvizsgálat

Tegyük fel a kérdést:  a vállalat kultúráját a felfedezés, a nyitottság, a kreativitás és a növekedés jellemzi? Ha a válasz 100%-osan igen, ne is olvassa tovább ezt a cikket, a szervezet, ahol dolgozik egészséges vállalati kultúrával rendelkezik. Viszont ellenkező esetben, a vállalatnak változásra van szüksége a folyamatos tanulási kultúra irányába. Milyen jelei vannak az egészségtelen céges kultúrának? Ha nincs fejlődés, nehéz sikereket elérni, akkor cégének nagy szüksége van a kultúraváltásra.

Üzenet a vezetőknek: megszoksz vagy megszöksz

A kultúraváltás sikere garantált, ha a felsővezetés vagy a tulajdonosok bátorítják a csapatok vezetőit, hogy új viselkedési formákba kezdjenek. Be kell vonni őket a folyamatba, a vezetőknek példaképeknek kell lenniük. Ők a legfontosabb multiplikátorai a változásoknak, így érdemes velük kezdeni a folyamatot, képezni őket, és bevonni saját tanulási útjuk közös kialakításába, hogy olyan vezetői magatartás felé változzanak, amely elősegíti a vállalat tanulási kultúráját. Legfontosabb lépés a pszichológiai biztonság és a bizalom légkörének megteremtése, amely lehetővé teszi a kísérletezést és a kudarcok vállalását.

Gyakorlati tanács I. - Hogyan lehet a csapatvezetőket felsővezetőként bevonni?

Motiválja a vezetőket viselkedésmintáik megváltoztatására, azáltal, hogy megindokolja, miért kell ezt a változást meglépniük. Tegye vonzóvá, mutassa meg mit jelent számukra ez a változás. Éreztesse a dolog sürgősségét, vázolja fel mi történne, ha nem tennék meg. Biztosítsa őket arról, hogy semmi rossz nem történik, de valóban szükséges ez a változás. Támogassa őket és amennyire csak lehet, könnyítse meg a folyamatot számukra.

Bizonyos vezetési stílusok megfelelően illeszkednek a tanulási kultúra előmozdításának céljához. Vannak vezetői magatartásformák, amelyeket elvárunk a vezetőktől. Amikor a vezetők erős jelenléttel vannak jelen a környezetükben, akkor ők inkább támogatók, akik teret adnak, hogy a csapatuk kiváló lehessen, nem pedig azok, akik másoknál mindent jobban tudnak. Úgy motiválják az embereiket, hogy bátran támaszkodhassanak egymásra és azt erősítik bennük, hogy mindig van mit tanulni egymástól. Ez a nyitottság pszichológiai síkon biztonságérzetet és bizalmat teremt, ami hozzájárul az egész csapat jóllétéhez.

Gyakorlati tanács II. - Hogyan lehet vezetőként ösztönözni a munkatársakat, hogy biztonságban érezzék magukat ahhoz, hogy felszólaljanak?

Az egészségtelen céges kultúra gyakran hierarchikus, ahol nincsen kultúrája a  felszólalásnak. Tehát az első lépés, hogy lehetőséget adjunk a munkatársaknak a megszólalásra. Vezetőként az az elvárt viselkedési forma, hogy ne szakítsa félbe mások mondandóját és ne tegye nevetség tárgyává, ha valaki megoszt egy ötletet. Ha figyelmen kívül hagyja ezeket az alapvető szabályokat, akkor a csapatába tartozó emberek félnek majd kinyitni a szájukat. Olyan környezetet kell teremtenie, ahol jelen van a pszichológiai biztonság. Jó módszer, ha vezetőként megmutatja a saját sebezhetőségét és őszintén megoszt néhány esetet, amikor valamire nem tudta a választ. Például a szoftvercégeknél a hibák gyakoribbak, ez jellemzi az üzletágat. Sőt az sem szokatlan, hogy a mérnökök nagyobb szaktudással rendelkeznek, mint saját vezetőik. Tehát vezetőként, ha kiadja a csapatának, hogy oldjanak meg egy problémát és együtt gondolkodjanak, az egészséges módja a helyzetek kezelésének.

Tehetséggondozás mindenek felett

Bár a kultúra egy csoportra jellemző jelenség, mégis kulturális változás egyéni szinten megy végbe. A kultúraváltás folyamatának egy bizonyos pontján, a szervezetben minden egyénnek jelezni kell a változás szükségességét. Ezen túlmenően egyéni vágynak kell megjelennie, hogy részt vegyen valaki a változásban, képesnek kell lennie másként viselkedni és ösztönöznie kell saját magát az új magatartásforma megtartására.

A változtatáshoz meg kell felelni néhány kritériumnak. Egyrészt a dolgozóknak meg kell érteniük, miért fontos, hogy a cég másképp csináljon valamit. Másrészt tudniuk kell, hogy ebben mi a jó nekik. Harmadrészt, pedig tudniuk kell, hogy milyen előnyökkel jár a változás számukra. És nem elég egyszer elmondani a válaszokat, meg kell ismételni újra és újra, legalább 10-szer. A vezetők szemszögéből nézve, nekik azt is át kell látniuk, hogyan tudják ezt megtenni. Valódi coach-nak kell lenniük és meg kell erősíteniük a csapatukat, de mégis hogyan edzhetik őket? Lehet, hogy korábban nem tették. A miértek mellett azt is érdemes tudni, hogy mik az elvárások.

Gyakorlati tanács III. - Hogyan lehet ösztönözni az alkalmazottakat új magatartásformákra és egyéni szintű változásokra?

‘Biztonságos zónák’ kialakítása kulcsfontosságú a folyamat elindításához. Íme egy gyakorlati javaslat a vezetőknek: indítson innovációs versenyt, ahova az emberei elhozhatják az ötleteiket, amelyekről úgy gondolják, hogy a cég számára hasznosak lehetnek. Ezután nevezzen ki győztes pályázatokat. Itt azt is figyelembe kell venni, hogy sok ötlet nem fog megvalósulni, a versenynek ez a természete. Vezetőként az egész folyamatot kell látnia és jutalmaznia, nem csak a sikereket. A (kockázatkezelt) kudarcokat ugyanannyira meg kell ünnepelni, mint a sikereket.

A legnagyobb tanulságok a kudarcokban rejtőznek

Gyakorlati tanács IV. - Hogyan ünnepeljük a kudarcokat?

Ha innovációra vágyunk, késznek kell lennünk arra, hogy elfogadjuk a kudarcot és tanulási lehetőségként tekintenünk rá. Amit nem csináltunk jól az is segíti a folyamatot. Ha nem is sikerült, mindenképpen tanuljunk belőle. Érdemes kipróbálni ezt a folyamatot: minden héten a csapattagok megosztják mi az, amire a legbüszkébbek és mi az, amit nem csináltak jól. Már ha csak beszélnek róla az ajtókat nyit ki. Hiszen általában azért nem beszélünk a kudarcokról, mert sokkal jobb ünnepeltetni magunkat. De ehelyett tanulhatunk egymástól és egyeztethetünk egymással. Végső soron a kudarcok hozzájárulnak ahhoz, hogy akár vállalatként, akár csapatként növekedjünk.

A leggyakoribb buktatók

A tehetséggondozás folyamata és a tanulási kultúra beépítése során a szervezetek gyakran futnak bele bizonyos tipikus hibákba, amiknek korábban nem voltak tudatában. A legnagyobb elcsúszások akkor fordulnak elő, amikor az alkalmazottak nem tudják, mit várnak el tőlük, hogyan is szeretné a vállalat a „tanulási kultúra bajnokaivá” tenni őket. További gyakori buktató, hogy a cég kommunikálja  a változásokat, de mégsem történik semmi. Ennek oka lehet, hogy a változásokat valójában nem is hajtják végre és a kérések nem tükrözik az egész szervezetet. Elő szokott fordulni az is, hogy a vezetés nem elkötelezett, így a változások nem felülről indulnak. 

A tanulási kultúra fejlesztése infrastruktúrát igényel

Gyakorlati tanács V. - Hogyan teremtsünk olyan infrastruktúrát,  amely támogatja a tanulást, a kísérletezést és az innovációt?

Kezdje a folyamatot a szervezet áttervezével, ami gyors döntéshozatalt igényel, így a szervezeti diagram például nem lehet hierarchikus. Az eszközök sokat segíthetnek, mert ha a vezetők szeretnének visszajelzéseket kapni, akkor visszajelzésre irányuló beszélgetéseket kell folytatniuk a csapat tagjaival és a többi vezetővel. Egy sablon vagy egy emlékeztető rendszer jó példája az infrastrukturális támogatásnak.  A fizikai környezetnek nagy jelentősége van, az irodának nem kell úgy kinéznie, mint a magazinokban, inkább illeszkednie kell a céges kultúrához. Engedje szabadon a fizikai kreativitás megnyilvánulásait, szabjon ki heti 3 órát és nevezze el problémamegoldó óráknak. Vagy hozzon létre egy fizikai helyiséget, ahol lehetővé teszi az emberek együttműködését. Vagy alakítson ki csendes szobákat a koncentrált egyéni munkához. Ebben a kérdésben nincsenek normák, gondoljon arra, hogy a csapata milyen helyiségeket használna a leginkább.

Összegzésként a következő 3 fő lépést szeretnénk az olvasóknak itthagyni. Mindezek akkor lesznek fontosak miután a szervezet megkezdte az átalakulást egy igazi tanulási kultúrává:

1. lépés: Ismerje meg, hogy cége milyen kulturális szinten áll.
2. lépés: Végezzen el néhány változtatást és vizsgálja meg az átalakítás milyen első sikereket hozott (növekszik-e a munkatársak által behozott innovatív ötletek száma? tapasztalta-e a céges tanulási platformok fokozottabb használatát?)!
3. lépés: Ne felejtse el hasznosítani a folyamatos változás hatásait!