Ahol szeretik a hétfőt

A jövő munkahelye

A jövő munkahelye

Erősebb egység kovácsolható, ha ismerjük a dolgozók elkötelezettségét

2021. június 04. - A jövő munkahelye

img_5458_web.jpg

Itthon talán kevésbé ismert a cégnév, pedig a Partner in Pet Food piacvezető kisállateledel gyártó termékével biztosan mindenki találkozott, akinek kutyája vagy cicája van. A magyar központú, dinamikusan növekvő cégnek már tíz leányvállalata van Európában. Ezért is döntöttek úgy, hogy ideje felmérni a kollégák elkötelezettségét a szervezetben. Az együttműködés a Kincentric-kel kezdődött, hiszen nem csak a szakmai, hanem a nemzetközi háttér is nagy segítséget jelentett a felmérés során.

– Hogyan indult a közös munka?

– Régóta ismerjük egymást a Kincentric csapatával – kezdi a beszélgetést Sarkadi Lívia, a Partner in Pet Food HR és jogi igazgatója. Tavaly jött el az a pillanat, amikor úgy döntöttünk, hogy megnézzük a kollégáink elkötelezettségét, és nem is volt kérdés, hogy a Kincentric módszertana, felmérése lesz az, amellyel elindulunk. Elég speciális a helyzetünk: egy kistigris vagyunk – mindig ehhez szoktam magunkat hasonlítani. Kevés olyan cég van Közép-Európában, amelynek Európa-szerte saját leányvállalatai vannak, erre mi nagyon büszkék vagyunk. Egy olyan megoldásra volt szükségünk, ahol ugyanazt a kérdőív tartalmat, ugyanazt a minőséget tudjuk megosztani a dolgozóinkkal minden országunkban, minden nyelven.
img_5285_web.jpg
Sarkadi Lívia, a Partner in Pet Food HR és jogi igazgatója

– Akinek kis kedvence, kutyája vagy cicája van otthon, már biztosan találkozott a termékeitekkel, hiszen az állateledelek nagy részét (sajátmárkás és más brandek termékeit is) ti gyártjátok. Mit lehet tudni rólatok?

– A Parter in Pet Food közel 20 éves vállalatcsoport, ami úgy alakult ki, hogy különböző országokban élelmes és agilis vállalkozók úgy döntöttek a 2000-es években, hogy állateledelt fognak gyártani – folytatja Lívia. Aztán ezeket a cégeket felvásárolta egy állateledel takarmányozó cég a 2000-es évek első felében, majd 2011-ben ez a divízió önállóvá vált és felvásárolta egy pénzügyi befektető. Így jött létre a Partner in Pet Food önálló cégcsoport. Mi vagyunk az anyavállalat, tíz leányvállalatunk van Európában: Franciaországban, Hollandiában, Lengyelországban, Csehországban, Szlovákiában, Romániában, Németországban, Svédországban, Olaszországban és itthon, összesen 2000 munkavállalóval. Az érdekességünk az, hogy nagyon sokszínű a munkavállalói közösség, hiszen nagyon sok helyen vagyunk jelen.

Összességében több mint tíz gyárunk, és sok értékesítési irodánk van. Ez azért fontos, mert tavaly óta – az akvizíciók és az organikus növekedés hatására – 30%-kal nőtt a létszámunk. Elsősorban sajátmárkás kutya– és macskatápot gyártunk, azt viszont minden formában és típusban. Száraz, nedves, kis kiszerelésű, nagy kiszerelésű, a prémium kategóriáig mindenféle szegmensben jelen vagyunk. Márka termékeink is vannak, mint például a PreVital cicaeledel, amelyet nagyon sokan ismernek és szeretnek Magyarországon. Stratégiánk kiemelt célja, hogy egyre erőteljesebb legyen a brand megjelenés a különböző termékkategóriában. Folyamatosan újabb és újabb márkatermékekkel és innovatív sajátmárkás kutya és macska eledelekkel állunk elő. Közép-Európában piacvezetők vagyunk: Magyarországon, Szlovákiában, Csehországban mi adjuk el a legtöbb állateledelt. A többi országban is jelentős és folyamatosan növekszik a piaci részesedésünk. Mindezt magyarországi központtal irányítjuk.

– A Partner in Pet Food brand még kevésbé ismert – veszi át a szót Szamosi Rita, a vállalat training and development manager-e. Az elkötelezettség felmérés egyik eredménye például pont az lett, hogy nagy igény van a munkavállalók részéről arra, hogy azonosulni tudjanak a branddel, és hogy ezt jobban tudjuk kifelé kommunikálni.
img_5315_web.jpg
Szamosi Rita, a a Partner in Pet Food vállalat training and development managere

– Hogyan láttok neki a kutatásnak egy ilyen szerteágazó szervezetben?

– Amikor először végzünk ilyen felmérést egy vállalatnál, akkor az nagyon fontos igazság pillanat mindenki számára, hogy egy szervezetben, – főleg egy ilyen szerteágazó, eltérő kultúrájú szervezetekből álló vállalatnál – hogyan lehet az egységesedés irányába elindulni – veszi át a szót Köcse Bálint, a Kincentric ügyvezetője. Nekem ez azért is az egyik kedvenc projektem, mert a különböző országokban különböző valóságot lehet látni. Nagyon nagy kihívás, hogy ezt hogyan lehet egy hullámhosszra terelni és egységesíteni.

Amikor egy elkötelezettségi felméréssel elindulunk, annak a lényege, hogy erre épül az, hogy hogyan megyünk tovább a fejlesztésekkel. Meg kell nézni a kezdőpontot ahonnan indulunk, és ahhoz kapcsolódóan tűzzük ki a célokat és elvárásokat. Emiatt izgalmas lesz, amikor már a második felmérés eredményeit látjuk, hogy milyen változások mentek végbe a szervezetben.

– Mi a fő tanulsága számotokra az elkötelezettség mérésnek?

– Emlékeztek, éppen itt ültünk, és azt néztük meg, hogy miért is csináljátok? Mi az, amit el lehet mondani majd minden országban? – folytatja Csiszár Veronika, a Kincentric tanácsadója. Szerintem ebben volt egy nagyon erős momentum. Aztán az eredményeket néztük szervezeti és országos szinten is. Visszamentünk mindegyik országhoz, és a felsővezetői csapattal külön-külön beszéltünk csak az ő eredményeikről, és nagy volt a szórás abban, hogy mit mutatnak az eredmények, de akár abban is, hogy szervezeti szinten ki mit kommunikál. Ebben az aprónak tűnő lépések mindenképp nagyon erősítették azt, hogy ez átmenjen az üzenetünk.

– Amire nekünk mindenképpen fókuszálnunk kell, az a belső kommunikáció, a vezetők láthatósága és az, hogy nyíltan és rendszeresen kommunikáljunk a dolgozók felé és folyamatosan adjunk visszajelzést arról, hogy mi történik az üzletben, mi történik a cégben globálisan és lokálisan – veszi át a szót Sarkadi Lívia. Az nagyon fontos visszajelzés volt minden szinten, hogy szeretnének többet hallani arról, hogy melyek a vezetés stratégiai irányai, és egyáltalán, mit csinálunk.
img_5384_web.jpg
Csiszár Veronika, a Kincentric tanácsadója

– Ilyen volt például a brand fejlesztése, hogy hogyan tudnak a munkavállalók a szervezeti értékekkel, a vízióval, a misszióval azonosulni – veszi át a szót Szamosi Rita. Ezzel párhuzamosan közösen felépitettünk egy képzés-fejlesztési irányt, amelynek része a vezetőfejlesztés mellett, a kultúrák közötti együttműködés, a visszajelzési kultúrának a kialakítása, hogy ez ne csak vezetői felelősség legyen, hanem a kollégák is tegyenek érte.

– Az egyik legnagyobb, önmaguk irányába is elhangzó kritika az volt, hogy nem elég erős a különböző szervezetek, osztályok, országok közötti együttműködés, és ezen mindenképpen dolgoznunk kell – folytatja Lívia. Ebben azóta jelentős lépéseket tettünk: létrehoztunk olyan fórumokat, ahol az emberek tudnak egymással beszélni. Az elmúlt egy év rettenetesen megterhelő volt mindenkinek. Az, hogy áttértünk az online világra, a mi szervezetünknek kifejezetten jót tett, hiszen az, hogy ebben a sok lokációban online össze tudjuk hozni az embereket, és ez nagyon egyszerű és gyors, közvetlen kommunikációt eredményez. Ez segítette azt is, hogy olyan nemzetközi projekteket hozzunk létre, amelyekre eddig még nem volt példa, amelyekben svédektől, olaszokon át, csehek, szlovákok, magyarok, mindenki részt tud venni.

– Egy ilyen felmérés azon túl, hogy nagyon jó HR eszköz, nagyon jó vezetői eszköz is arra, hogy többet megtudjanak a csapatról, arról, hogy hogyan lehet őket motiválni, jól vezetni, hogy mik az egyéni igények – mondja Köcse Bálint.

Ami nekem nagyon jó élmény volt, az az, hogy a vezetők, amikor először találkoztak az eredményekkel, elkötelezettek voltak amellett, hogy ez felsővezetői, középvezetői szinten fontos téma. És foglalkoztak azzal, hogy vezetőként ezt hogyan fordítják le a saját csapatukra, emberi, vezetői viselkedésekre, és mit tudnak tenni annak érdekében, hogy az elkötelezettség növekedjen. Amin Rita és Lívia nagyon sokat dolgoznak, az a vezetők képessé tételéről szól, arról, hogy hogyan tudnak olyan vezetők lenni, hogy azon túl, hogy szakmailag profik, vezetőként is támogassák a csapatukat.

– Ha megnézem, hogy hol voltunk 12 hónappal ezelőtt, és hol vagyunk most, akkor azt is mondhatnám, hogy teljesen más vállalatban vagyunk – veszi vissza a szót Sarkadi Lívia, a Partner in Pet Food HR és jogi vezetője. Annyi minden változott szervezetileg: a növekedésben és a napi gyakorlatban is, és hogy hogyan kommunikálunk egymással, hogyan vezetünk projekteket. Ennek a legfontosabb kiindulópontja maga az elégedettségmérés. Nem is maga a mérés, hanem az a folyamat, amin keresztül eljutottunk ide. Ehhez hozzá tartozik, hogy volt egy nagyon hosszú előkészítő fázisunk. A Covid miatt fél évet csúsztunk a méréssel. Pont 2020 áprilisára terveztük eredetileg a felmérést. Ez egy háromhetes folyamat lett volna, hogy minden lokációt, minden országban meg tudjunk kérdezni. És aztán volt ez a sokkszerű leállás, amikor mindenki azt mondta, hogy nem tudjuk, hogy lehet-e bármit is csinálni, így akkor abbahagytuk. Végül az első hullám után, 2020 szeptemberében tudtuk megcsinálni a felmérést. Közben folyamatosan beszélgettünk, fejlesztettük, finomítottuk a kérdőívet, próbáltunk élni ezzel a plusz hat hónappal, amit kaptunk, és ez egy nagyon fontos együttműködési időszak volt.

Nagyon büszkék vagyunk arra, hogy 87%-os részvételünk lett úgy, hogy először csináltunk ilyet, és Ritának és az egész HR csapatnak hatalmas elismerés, mert elképesztő energiákat tettek bele abba, hogy minél több embert mozgósítsanak a felméréshez. Ez volt az első olyan alkalom, amikor például Lock Screen kommunikációt alkalmaztunk, tehát amikor az ember belépett a gépébe, akkor az volt az első felugró ablak, hogy felmérés van, gyertek, csináljátok! Mindezt három hét alatt jól le tudtuk bonyolítani, méghozzá úgy, hogy a 2000 munkavállalóból 1600 gyárakban dolgozik. Azért ott nem annyira egyszerű.

Fontos lépés volt, amikor jöttek Bálinték a visszajelzéssel, hogy megvan az eredmény. Akkor most dolgozzuk fel, emésszük meg, beszéljünk róla! Az egy külön projekt volt, hogy ezt hogyan és milyen formában adjuk át a különböző vezetői és dolgozói szinteken. Aztán kidolgoztuk az akcióterveket. Ezt Rita vezette, nagyon izgalmas projekt volt.

– Rita, mondanál erről részleteket?

– Több szinten dolgoztunk, a Kincentric két szinten is belefolyt a munkába. Volt egyszer egy lokális akcióterv, amikor megnéztük, hogy melyek azok a területek, ahol azt érezzük, hogy alacsonyabb az elkötelezettség, mi az, amire érdemes lenne fókuszálni helyi szinten, Illetve létrehoztunk globális akciócsoportokat is, ahol különböző departmentek vagy lokációk vezetői vettek részt. Nagyon sokszínű csapatokat szerettünk volna létrehozni, és itt segített Bálint és Vera abban, hogy három témán keresztül a csapatok folyamatalapon tervezzék meg, hogy mik lehetnek az egész szervezeti kultúrára hatással lévő akciók, amiket dedikáltan meg is tudnak valósítani. Vannak köztük rövidek, amik úgynevezett quick winek, de vannak olyanok is, amelyekhez 3-5 évre van szükség.
img_5230_web.jpg

– Lehet ezekre példát mondani?

– A belső kommunikáció erősítendő terület volt. Most már van minden hónapban egy úgynevezett „Coffee” meetingünk, amelyhez mindenki csatlakozhat a vállalaton belül – folytatja Lívia. Ilyenkor egy előre meghatározott témáról 30 percet beszélünk. Mindig egy adott terület, vagy egy adott országnak valamelyik projektjét mutatjuk be, vagy egy olyan témáról beszélgetünk, ami mindenkit érdekel. Ugyanúgy létrehoztunk egy negyedéves „tévé adást”, amikor a topmenedzsment ismerteti az éves vagy a negyedéves eredményeket és kulcsfontosságú projekteket. Arról, hogy most éppen melyek a legfontosabb üzleti célok, miket értünk el eddig, mi az, amit most szeretnénk elérni, és ezt egy negyedéves rendszerességgel megosztjuk a dolgozókkal. Ezt 2000 kollégának, 20 lokáción, 10 országban tudjuk egy időben, azonnal élőben adni, mint egy tévéadást. Úgy látom, hogy a dolgozók is nagyon élvezik ezt a dolgot.

– Talán, ami abszolút kihívás, az pont az, hogy mi hoztunk ötleteket, de ezeket végül Rita és Lívia formálták a csapattal a cég arcára – veszi át a szót Csiszár Vera, a Kincentric tanácsadója. Folyamatosan jöttek a kérdések, hogy ez vajon működni fog-e? Vagy egy 3-5 éves akciótervnél, ez biztos abba az irányba megy-e, amerre szeretnék?

Ez a hosszabb út, mint hogyha mi ketten kívülről megmondanánk, hogy csináljátok ezt, vagy azt a tréninget. Ám ez az, ami kultúrát formál, és része tud lenni a munkáltatói márkának. Ez biztosan kihívás.

– Itt kapcsolódnék Verához, mert ebben nagyon hiszünk, hogy azoknak a változási kezdeményezéseknek tud a leginkább hatása lenni, ami nemcsak egy újabb irányelv, hanem alulról jövő kezdeményezés – teszi hozzá Bálint.

Például azoknak a vezetőknek a bevonása, akik a leginkább felelnek majd a munkavállalói élményért. Fontos siker kritérium az, hogy a változtatást hogyan tudjuk a vállalat életébe integrálni, hogyan lesz az egész koherens

– Abszolút egyetértek – folytatja Lívia, és azzal is, hogy tényleg minden vezető a magáénak érzi, mindenki dolgozik rajta. A mai napig ez egy folyamat, és ha az ember elmegy bármelyik gyárba, bármelyik irodába, akkor ott meghatározták, hogy abban a közösségben mi a legfontosabb probléma. Mindenki a magáénak érzi, és ezért van ez nagyon nagy hatással az egész szervezetre.

Hogyha azt nézzük, hogy ez egy utazás, amin elindultunk, akkor én személy szerint borzasztóan elégedett vagyok, mert rengeteget fejlődtünk, tudunk reflektálni önmagunkra. Az is egy tanulási folyamat, amikor az ember bele mer nézni a tükörbe, és elfogad olyan kritikákat is, amelyekre nem is számított. Ez először természetesen rossz érzés, de meg kell magunkat acélozni.

Volt olyan helyzet, amikor külön fókuszcsoportokat csináltunk, és olyan kritikák jöttek, amiket nem nagyon értettünk, hogy mi lehet mögöttük, és akkor külön leültünk az egyes területekkel, hogy jobban lássuk, mi miért jött ki. Ahogy az ember tovább megy, nagyon sok izgalmas dologra jön rá. Ez egy folyamat, nem pedig egy egyszeri eset, ami csak arról szól, hogy felvettünk egy kérdőívet. Ez egy folytonos fejlesztés, ami nagyon jól segíti a vállalatot abban, hogy ténylegesen elkötelezettek legyenek a dolgozók, sőt aktivizálja, mobilizálja is a közösséget.

– Az utazás kifejezés nekem is nagyon tetszik – folytatja Szamosi Rita. Nem szeretnénk abba a hibába esni, hogy csupán a számok a fontosak.

Az elkötelezettség kutatással nagyon erősen elkezdtük azt az utazást, hogy igenis lényeges a munkavállalók élménye, az, hogy milyen munkakörnyezetben dolgoznak, hogy meghalljuk a véleményüket. Választ kapjunk arra, hogy mire van szükségük. Csapatszinten, lokálisan és csoport szinten is lépéseket teszünk ezért- emeli ki Rita.

img_5331_web.jpgKöcse Bálint, a Kincentric ügyvezetője

– Melyek voltak a meghatározó pillanatok ebben a közös munkában?

– Talán az a maratonfutás, amikor nagyjából egy hét, sőt úgy emlékszem, három nap alatt prezentáltuk öt ország eredményeit, huh – kezdi Veronika és elneveti magát. Ez nagyjából tíz-tíz alkalmat jelentett összesen, ami alatt rengeteg impulzus ért. Nagyon emlékezetes, hogy akkor ezen volt a csapat figyelme. Közben már jöttek az ötletek, hogy hogyan visszük tovább az eredményeket, meglátásokat.

– Számomra a kérdőív összeállítása volt az egyik legmeghatározóbb – feleli Lívia. Ez nem egy hét alatt történt, több lépésben készítettük el. 52 kérdésünk volt összesen, és mindegyiknél alaposan át kellett gondolni, hogy hogyan legyenek megfogalmazva, elég egyértelműek-e, minden nyelven működni fognak-e, tehát mindenki ugyanazt érti-e alattuk, ha lefordítjuk? Nekem azért ez volt a legmeghatározóbb, mert ez a kezdete mindennek, és nagyon izgalmas volt. Azt is komoly művészetnek tartom, hogy a kapott eredményeket hogyan tudjuk elmondani a vezetőknek. Ha van egy adathalmazunk, általában szeretnek a mélyére nézni a vezetők: vajon az hogyan jött ki.

Nagyon örülök, hogy Bálinték végig ott álltak mögöttünk, kísértek minket az elejétől kezdve, legyen szó dizájnról, megvalósításról vagy az utókövetésről. Mindig segítettek egyben tartani az egészet, és arra fókuszálni, ami fontos volt. Sőt, voltak olyan országok, ahol nem volt elég az angol nyelvű támogatás, de a Kincentric nemzetközi csapata bárhol tudott nekünk helyi nyelven beszélő, támogató környezetet biztosítani. Erre komoly szükségünk is volt.

– Nekem nagyon sokat számított az együttműködésünk – folytatja Rita. A folyamat során felmerülő kérdőjeleket és a dilemmákat ellensúlyozta, hogy erősítettük és bátoritottuk egymást. Bármilyen elakadásunk is volt, segített a folyamatos kapcsolattartás, egy telefon, egy gyors meeting, akár Bálinttal, akár Verával. Megbízunk egymásban és jól tudunk együttműködni, így a folyamatokat is hitelesen tudtuk belevinni a szervezet életébe.

– Az együttműködéshez kapcsolódnék én is – emeli ki Köcse Bálint, a Kincentric ügyvezetője. Nagyon sok céggel dolgozunk együtt, de sajnos többen elakadnak ott, hogy húznak egy határt a külső partner felé, ahová már nem engednek be minket.

A Partner in Pet Food-nál meghatározó élmény volt, hogy hozzáfértünk a közös Teams-hez és a vezetők által is egyre több időpont jelent meg a naptáramban, tehát kollaborálni tudtam velük is. A külső partner tanácsadókkal sok cég még nem így dolgozik együtt, és ez nekem fontos pillanat volt, hiszen így van leginkább értelme a közös munkának. Egyrészt a bizalmat, másrészt az elköteleződést is mutatja.

 

Békéssy Olga

Fotó: Bulla Bea

 

A bejegyzés trackback címe:

https://ajovomunkahelye.blog.hu/api/trackback/id/tr4116581596

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.
süti beállítások módosítása