A HR egyik nagy kihívása a dolgozói elkötelezettség növelése a szervezetekben. Ebben kulcsfontosságú szerepe van a céghez frissen érkező munkavállalók első benyomásának. Az első hét élményei megalapozzák azt, hogy valaki elkötelezett lesz-e és marad-e egy szervezetben vagy tovább áll. Erről az időszakról kérdezte meg az új belépőket a magyarországi Bosch csoport a budapesti telephelyén. Ördög Tamással, a Robert Bosch Kft. HR igazgatójával és a felmérés szakmai vezetőjével, Köcse Bálinttal, az Aon Magyarország Project Excellence vezetőjével beszélgettünk.

Adódik a kérdés: miért éreztétek fontosnak, hogy az első napok élményeiről megkérdezzétek az új belépőket a Bosch Magyarországnál?

- Én hiszek abban, hogy a kollégáink elköteleződését az első időszakban, a belépés után tudjuk megalapozni – kezdi a beszélgetést Ördög Tamás, a budapesti telephely HR igazgatója. A Bosch az elmúlt időszakban intenzív növekedési szakaszban volt itt Budapesten, ami azt jelenti, hogy több száz új kolléga csatlakozott hozzánk. Azt gondoljuk, hogy az ő véleményüket és tapasztalataikat felhasználva tovább tudunk fejlődni és azt, hogy ők jól érezzék magukat, erősíteni tudjuk.

Ezt egy méréssel is szerettük volna megalapozni. Megismerve az Aon módszertanát, illetve a mérés részleteit, megtetszettek az ebben rejlő lehetőségek. Rögtön ezt követően Bálint vezetésével egy lelkes projektcsapat összeállította a ránk szabott kérdőívet és a kiértékelési struktúrát, amivel elindult a közös munka.

Bálint, pontosan mit mértek ilyenkor? Mire fókuszál a kérdőív?

- Az elkötelezettség-méréseinkből kiindulva ilyenkor azt nézzük elsődlegesen, hogy a kezdeti elkötelezettséget mennyire tudja egy cég megteremteni – kezdi a választ Köcse Bálint. Azt vizsgáljuk, mennyire elkötelezettek azok a kollégák, akik újonnan érkeztek a szervezethez, és az onboarding élményüket mi tudja a legjobban meghatározni, befolyásolni. Illetve melyek azok a területek, amelyek ezt az elkötelezettséget leginkább módosítják vagy javítani tudják.

Itt alapvetően más témakörök jelennek meg, mint egy elkötelezettség mérésben, mert amikor egy kolléga megérkezik egy szervezetbe, egészen más dolgokra figyel. Nagyon erősen felértékelődnek ilyenkor az emberi tényezők: hogyan fogad a vezetőm, a közvetlen kollégáim, milyen élményeim lesznek az első időszakban és mennyire érzem – akár már a kezdetektől fogva –, hogy valódi értéket tudok teremteni a szervezet számára és valóban hozzá tudok járulni a közös munkához. És ez egy fontos szempont.  Akik egy új helyen kezdenek el dolgozni – és itt nem csak a fiatalokra gondolok –, azt keresik, hogyan tudnak értéket teremteni és megtalálni azt a közös célt, ami számukra is elfogadható és a szervezet céljaival is megegyezik.

Amennyiben azonosulni tudnak és hajlandóak ezért erőfeszítéseket tenni, az nagyban segíti, hogy elkötelezettek legyenek, és hosszú távon hozzájáruljanak a közös szervezeti sikerekhez. Ha ez nem valósul meg, akkor benne van a pakliban az is, hogy ez nem a megfelelő találkozási pont számukra, és inkább megpróbálják máshol, ahol ezeket az igényeiket jobban ki tudják elégíteni. Ez egy nagyon fontos dolog, ezért kezdtük el az elkötelezettséget mérni.

Egy másik nagyon fontos aspektus a korábbi tapasztalatok későbbi hatása. Azok a meghatározó pillanatok, amelyek az első néhány napban érik a kollégákat. Ezekből olyan élményeket gyűjtenek össze, hogy ez a későbbi elköteleződésüket és munkájukat is nagyban befolyásolja. Ez az, ami miatt kifejezetten fontosnak látjuk, hogy már az onboarding időszakban is legyen információnk arról, hogyan vélekednek a kollégák az új munkahelyükről.

Milyen eredmények születtek a felmérésben? Változtattatok-e a Bosch budapesti telephelyén a kapott adatok alapján bármit az onboarding folyamaton?

- Valóban nagyon erősen kijött az eredményeinkben az új belépők hosszabb távú, magasabb rendű célokhoz való hozzájárulásának fontossága, illetve a kollégák és az első szintű vezetők, mentorok szerepének a jelentősége – mondja Ördög Tamás, a budapesti telephely HR igazgatója.

Az eredményeken túl számos workshopot is kezdeményeztünk az adott területeken. Fontos háttér-információ rólunk, hogy több mint tíz üzletága van jelen a Bosch-nak a budapesti telephelyen, amelyek mind decentralizált szervezetként működnek. Ezért különösen fontos célzottan tudnunk akár célcsoportokra, munkakörökre, profilokra, üzletágakra bontva, hogy hol, milyen eltérések, sajátosságok vannak.

Ördög Tamás, a Robert Bosch Kft. HR igazgatója

Hogy mi az, amin elindultak a változtatások? Az onboarding tapasztalatokra építve egészen az álláshirdetésekig visszanyúltunk. Számos esetben újra gondoltuk ezeket, hogy milyen üzeneteket, milyen tartalmakat teszünk bele. A felmérés eredménye hatással lett a felvételi interjúinkra, azok tartalmára és formájára is. Egyrészt, hogy több, a konkrét álláshoz kötődő információ kerüljön a hirdetésekbe és az interjúkba arról, hogy mit is tartalmaz a leendő munkakör. Emellett szintén több területen teamstaffing-ot vezettünk be, hogy a jövőbeli kollégák is részt vehessenek a kiválasztásban, ami utána segíti az újak integrációját és az egymáshoz tartozás érzését is megteremti már az interjúztatás szakaszában.

Emellett az orientációs napunkat teljesen átdolgoztuk és egy élmény alapú orientációs napot alakítottunk ki a korábbi, információ alapú helyett. Ami jelenleg is folyamatban van, az a közvetlen környezet – amely alatt a közvetlen kollégákat, vezetőket, mentorokat értjük – szerepének és konkrét tevékenységének finomhangolása, mert azt látjuk, hogy ők tudnak meghatározó hatást gyakorolni az új kollégákra az első időkben.

Itt tényleg nagy változás indult el a felmérés alapján…

- Igen, az adatelemzésen alapuló módszertan, ami a felmérés mögött van, nagyban segített minket abban, hogy a stratégiai partnerség felé vezető úton sokkal célzottabb információink és kijelentéseink legyenek, amivel még célzottabb intézkedéseket tudunk hozni.

Hogyan képzeljük el, mennyi ideig tartott ez a közös munka?

- Több hónapon keresztül – válaszol Köcse Bálint. Egy ilyen közös munkánál, miután eldöntöttük, hogy belevágunk, elkezdünk gondolkodni a tartalmon. Onnan indítva, hogy mi az a kérdés, amire szeretnénk választ kapni. Ehhez alakítjuk ki a tartalmat, azt, hogy mit szeretnénk megkérdezni a dolgozóktól, kiket szeretnénk meghívni a felmérésbe. Utána zajlik az adatfelvétel, amelynek van egy kommunikációs része. A szervezeten belül ugyanis el kell mondani, hogy miért fontos az, hogy visszajelzéseket kapjunk az onboarding folyamatról, és buzdítsuk a kollégákat arra, hogy minél magasabb válaszadási arányt érjünk el. Ez a Boschnál szuper lett!

Szerintem kifejezetten jó, hogy az eredményeket vizsgálhatjuk nemcsak teljes szervezetre nézve, hanem szervezeti egységenként is, ami azért nagyon fontos, mert a különböző realitások a szervezeten belül is megjelennek. Vannak olyan szervezeti egységek, ahol más az igény, máshogy működnek a folyamatok, és erről testre szabottabb visszajelzést lehet kapni a felmérés eredményein keresztül.

- Bálint gondolatához hozzáfűzve talán kiemelném még azt - veszi át a szót Tamás -, hogy azzal együtt, hogy kaptunk információkat és ajánlásokat arról, hogy hogyan tudjuk javítani akár terület-, osztály-, vagy üzletág-specifikusan is az integrációt, az onboarding élményt, egyben arra is kaptunk egy szervezeti diagnózist, hogy melyek azok az osztályok, területek, melyek ugyanabban a kérdésben nagyon jó eredményt értek el. Nem kell okvetlenül újra feltalálni a kereket, mivel a workshopoknak van egy olyan ága is, amikor egymással hozunk össze olyan szervezeti egységeket, akik egy adott témakörben nagyon jó eredményeket értek el, másnak pedig ugyanezen a területen nehézsége van. Azzal, hogy megosztják a jó tapasztalataikat, gyakorlatilag házon belül tudunk – pont a decentralizált szervezeti felépítés miatt – fejlődni, tanulni egymástól.

Látszik már a változtatások hatása? Vagy ez egy hosszabb folyamat?

- Azt láttam a kollégáimon, a vezetőkön és a szervezeten, hogy hatalmas hatást és szemfelnyitást jelentett a megértése ezeknek a véleményeknek és tapasztalatoknak, ami már önmagában az érzékenyítésen túl elindított változásokat – mondja Ördög Tamás.

Az eredmények tekintetében vannak pozitív visszajelzéseink az élményalapú orientációs napról és van konkrét megerősítés is arról, hogy erősebbé vált a közvetlen vezető és a kollégák viszonya. Fontos, hogy a fluktuáció a kezdeti onboarding integrációs időszakból csökkenőben van. Ezek nagyon bíztató és mérhető eredmények.

- Szerintem már csak az is tudja az onboarding élményét javítani – egészíti ki Bálint -, hogy már az elején visszajelzést kérünk a kollégáktól.

A #dolgozniélmény kutatásban is szó van arról, hogy miért fontos a munkavállalói életciklusban erről a korai szakaszról is megkérdezni a kollégák véleményét.

- Az első néhány nap élményei nagyon fontosak, de azzal is beszélgessünk, aki kicsit régebben csatlakozott a szervezethez és már ott van egy-két hónapja és akkor kérdezzük meg, hogy mit gondol a saját onboarding folyamatáról, hogy sikerült, mi az, amin javítsunk. – folytatja Bálint. Már az, hogy megkérdeztük – és nem csak az onboarding folyamatoknál érvényes a visszajelzések kérése, a folyamatos párbeszéd erősítése egy szervezetben –, ez már egy people menedzsment aktivitást jelez.

Köcse Bálint, az Aon Magyarország Project Excellence vezetője

A mostani agilis folyamatok egyik alapköve, hogy korai visszajelzéseket gyűjtsünk azért, hogy ne menjünk hosszú ideig olyan irányba, ami nem biztos, hogy a számunkra a legmegfelelőbb. Időben gyűjtsünk visszajelzést, és annak megfelelően tudjuk finom hangolni azokat a gyakorlatokat, amelyeket folyamatosan beépítünk a működésünkbe.

Támogatta a Bosch budapesti telephelyének stratégiai HR-céljait ez a felmérés?

- Igen. – válaszol határozottan Tamás. A növekedést említettem az elején, de azt gondolom, hogy ennél még fontosabb a fenntartható növekedés, amihez az út az elkötelezettségen és a kollégáink kompetenciáján keresztül vezet. Fontosnak tartjuk, hogy a céges kultúránkba a bevonódás egyre erősödjön azzal, hogy a kollégák elmondhatják, hatást tudnak gyakorolni. Alakítsuk közösen azt a fejlődést, aminek a részesei vagyunk.

Emellett persze megtartási szempontból is fontos volt a felmérés. A megtartásnál én abban hiszek, hogy megelőzés alapon lehet jól megközelíteni a kérdést. Ebben pedig azoknak a véleménye számít, akik itt vannak. Rájuk tudunk a jövőben alapozni. Együtt alakítva talán egy nagyobb hatást és szebb környezetet, közeget, kultúrát tudunk építeni.

Melyek voltak a meghatározó pillanatok ebben az együttműködésben?

- Szerintem nagyon jó volt, hogy egy olyan témát is vizsgáltunk a felmérésben, amely már nem szorosan az onboarding időszakhoz kapcsolódik, hanem még a kezdő napot megelőzően a jelöltélményt vizsgálja. – veszi át a szót Bálint. Nagyon sok tanulságot tartalmazott. Az látszik, hogy az itt lévő kollégák munkavállalói élményét nagyban befolyásolja nemcsak az az időszak, amikor elkezdenek dolgozni, hanem már az azt megelőző is: az, hogy érzik magukat az interjú során, mennyire jól informáltak, kapnak-e tájékoztatást arról, hogy mit fognak ők itt valójában csinálni. Ezeknek nagyon nagy szerepe van abban, hogy az ő élményük hogyan alakul. Nagyon örülök, hogy ezt a témát a Boschnál vizsgáltuk. Ez számomra fontos pont volt, sokat tanultam belőle.

- Nekem több meghatározó pillanatom is volt.  – mondja mosolyogva Tamás. Az elején azt mondanám, hogy kíváncsisággal indultam, amiből nagyon gyorsan bizalom alakult ki. Ez adott egy nagyon jó közeget és kiindulást a projekt elejére.

A következő meghatározó pillanat a lelkes csapaton keresztül a csillogó szemek. Ebben a projektben akár Bálinték részéről, akár nálam a szervezeten belül, a HR-en belül az osztályokon, a kollégáknál, amikor ez a téma került szóba, jellemzően csillogó szemeket láttam, ami számomra egy nagyon jó élmény volt.

A végét, ha meghatározó pillanatként kellene összefoglalnom, akkor inkább a hatás, ami eszembe jut. Mi az a hatás, amit ezzel tudtunk gyakorolni mikro- és makroszinten is a mi közegünkön belül, és mindaz, amin keresztül fejlődni és fejleszteni tudunk. Amit te is mondtál Bálint, az egy fontos dolog, hogy egy pozíció kialakulása már a megnyílásától kezdve minél inkább az élményről szóljon. Az interjú és a belépés között adott esetben hetek, hónapok telhetnek el. Ez a pre-onboarding időszak legalább annyira fontos, hogy közötte hogyan tartjuk a kapcsolatot a leendő kollégánkkal, hogyan próbáljuk kialakítani és erősíteni a kötődést, hogy amikorra megérkezik, lényegében már nem is teljesen új, hanem részben már a szervezet részesének érezheti magát. A teamstaffing is ezt erősíti: a kollégáink a köztes időszakban aktívak tudnak lenni akár már a social médián keresztül a leendő kollégájukkal. A megismerés, a network sokkal előbb tud kialakulni, mint a belépés.

Fotó: Bulla Bea