Szável Krisztián a cég HR vezetője korábbi munkahelyén is dolgozott már a Kincentric csapattal. Ahogy mondta, számára nem volt kérdés, hogy új helyén is adatalapú módszertannal és a fejlesztésben is tapasztalt tanácsadó céggel szeretne elkötelezettséget mérni. A nagyköveti programról és a belső kommunikációs feljesztésről kérdeztük Krisztiánt és Páli Annát, a Kincentric tanácsadóját.

- Másfél évvel ezelőtt kezdtem HR vezetőként a Balluffnál – kezdi a beszélgetést Szável Krisztián. Egy-két hónapra rá, hogy idekerültem azt mondta az ügyvezető, hogy nagyon fontos a dolgozók megtartása, ezzel foglalkozni kellene. Oké – kérdeztem -, de tudjuk-e, hogy mitől maradnak itt? Mit szeretnek, min kéne javítani? Bár a Balluffnál korábban végeztek saját kérdőíves dolgozói elégedettségi felmérést, ezekre a kérdésekre nem lehetett egyértelmű választ adni az eredmények alapján. Én szerettem volna egy független kutatást arról, hogy milyen itt az elkötelezettség és milyen tényezők alakítják azt. Ennek kapcsán ajánlottam a cégvezetésnek a Kincentricet. Egy olyan céggel szerettem volna ezt a felmérést megcsinálni, akinek a diagnosztikán túl abban is van tapasztalata, hogy az eredményeket látva hogyan induljunk tovább, milyen fejlesztéseket kezdjünk el a cégnél. Úgyhogy számomra egyértelmű volt az, hogy Annáékkal és a Kincentriccel indulunk el ezen a közös úton.

- A Legjobb Munkahelyek Program keretében mértük fel az itt dolgozók elkötelezettségét – veszi át a szót Páli Anna, a Kincentric tanácsadója. Több évtizede bizonyító és közben folyamatosan fejlődő módszertanunknak köszönhetően teljes képet tudunk adni a vezetői csapatnak arról, hogy mi az, ami a munkavállalók szerint jól működik itt, lehet rá építeni, akár hitelesen lehet kommunikálni a piac felé, a leendő munkavállalók felé, ha vonzásról beszélünk, és mi az, amit viszont jó lenne fejleszteni a jövőben. Az átfogó módszertanon túl két fontos előnye van még a méréseinknek, szemben a saját belső mérésekkel. Az egyik a piaci kontextus, az összehasonlíthatóság, amelyet hatalmas adatbázisunk tesz lehetővé. A benchmarkok segítségével a cégeknek lehetősége van vizsgálni eredményeiket régiós, vagy iparági versenytársakhoz képest. Másik a hatáselemzésünk, amely statisztikai számítások alapján (vizsgálva többek között a benchmarktól való távolságot is) megmutatja, hogy az adott szervezetben melyik az az 5 terület, amelyik a legnagyobb hatással van az elkötelezettségre. Ez az adat elmozdít már az eredmények felől a fejlesztés felé.

Szável Krisztián a Balluff Elektronika Kft. HR vezetője

- Az, hogy eredményeinket láttuk a piaci benchmarkokhoz képest valóban sokat adott, árnyalta a képet és segített a későbbiekben a jó fókuszok megtalálásában – folytatja Szável Krisztián. Fontos volt még az anonimitás és ezzel együtt a magas részvétel. A Kincentric évente sok-sok céggel végez hasonló felméréseket, megvannak a jól bevált gyakorlataik, amelyekkel aktivizálják a szervezetet. Mindehhez persze nagyon fontos, hogy kiépüljön a munkatársakban a megfelelő bizalmi szint, ami így, hogy egy külső, független szakértő céggel dolgoztunk együtt sokkal könnyebben ment. Őszinte véleményekre és nagyobb kitöltési arányra is számítottunk. Ami még nagyon jó volt a saját felméréshez képest, hogy Annáék a felmérés mellett csináltak fókuszcsoportos interjúkat. Az adatalapú eredményeket remekül kiegészítették ezek a fókuszcsoportokról hozott sokszor egészen konkrét dolgozói (anonim) vélemények, megélések.

Meglepte a cégvezetést az eredmény?

- Én úgy gondolom, igen – folytatja Szával Krisztián HR igazgató. A Balluff vezetésének még nem volt tapasztalata ilyen típusú felméréssel és talán az is furcsa volt, hogy kijön egy százalékos eredmény, amit a Kincentric a piachoz pozícionál. A cégvezetés talán meglepődött, mert jobbra számítottak, szerintem viszont az eredmények jól tükrözték a valóságot.  Ezek az eredmények tehát, arra is jó eszközt adtak, hogy felsővezetők tisztábban lássák a szervezetet, a dolgozói vélemények megismerésével csökkenjen a távolság és elindulhasson egy párbeszéd. 

- Az én egyik meghatározó pillanatom éppen ehhez a vezetői alkalomhoz kötődik – veszi át a szót Anna. Nagy élmény volt látni azt, ahogyan a vezetői csapat figyelme és hozzáállása változott a prezentációnk során, a kezdeti inkább csak fizikai jelenlét hamar valódi figyelemmé, kíváncsisággá alakult. Megértették az üzeneteinket. Meglepődtek. Beszélgettünk. Kérdeztek. Egy nagyon élő és interaktív helyzetté alakult a találkozó.

Hogyan folytatódott a közös munka az elkötelezettség mérés eredményeinek ismeretében?

- A fókuszcsoportos beszélgetésekkel, amit már Krisztián is említett - folytatja Páli Anna. Először csak azt kérdeztük az itt dolgozó kollégáktól, hogy milyen itt dolgozni és ezt támogattuk meg játékosabb, akár asszociációs eszközökkel. Miután kaptunk egy általános képet az ott ülők munkahelyi élményéről, irányítottan, a kérdőív eredményeiből kirajzolódó fókuszok mentén kezdtünk el beszélgetni a jelenlévőkkel.

A kvantitatív és a kvalitatív eredmények megismerését követően a felsővezetőkkel folytattuk a munkát. Már tisztában voltunk a jelenlegi helyzettel tudtuk, hogy honnan indulunk. A következő lépés a stratégia-, vízióalkotás volt, ahol azt vizsgáltuk, hogy 2-3 éven belül hova szeretne a Balluff eljutni, milyen munkáltató szeretne lenni. Melyek azok a lehetséges jövőbeli kihívások, amikkel meg kell küzdenie és mi kell ahhoz, hogy ezekben a kihívásokban sikeresen helytálljon.  Tehát a jelenlegi állapotot ötvöztük a jövőképpel, a középtávú célokkal. Így jutottunk el a fejlesztés fókuszterületeihez, bizonyos területeknél pedig már a konkrét akciókhoz.

Mondjatok példákat, milyen visszajelzések voltak például?

- Az egyik ilyen alapvető és a vezetést meglepő visszajelzés volt például, hogy nincs elég szerszám az üzemben és van, aki otthonról hozta be a szerszámait – veszi át a szót Szável Krisztián. Erről például abszolút azt hitte a vezetés, hogy már rég megoldódott probléma és most szembesültek vele, hogy nem.

- Most már minden egyes fókuszcsoportos beszélgetésünkbe igyekszünk bevinni, hogy ne csak a problémákról beszélgessünk – folytatja Anna. Ezeket elég jól látjuk a kérdőív eredményeiből.  A fókuszcsoportok már inkább akciócsoportok, ahol megoldásközpontú hozzáállás jellemzi az ott ülőket. Ne csak az jöjjön ki, hogy mi az, ami nem oké, hanem az is, hogy milyen ötleteik vannak, hogyan lehetne ezen javítani. Innen például sok quick win javaslat érkezik, aminek nagyon-nagy hozzáadott értéke van, hogy a vezetők kezébe tudunk adni olyan viszonylag könnyen és gyorsan megvalósítható akciókat, amivel hatást lehet elérni. Ez is célunk, hogy ne csak komplex, nagyon mély dolgokat kezdjünk el fejleszteni, ami hosszabb ideig tart és bizonyos esetekben nagyobb anyagi ráfordítást igényelnek.

Mondanátok ilyen quick win-re példát? Ami gyors beavatkozás volt?

Ilyen volt például az, hogy szívesen látnának a dolgozók kávézó lehetőségeket – mondja Krisztián. A kávéautomatákat viszonylag gyorsan meg tudtuk valósítani, volt, ahol kávézósarkokat alakítottunk ki. Ilyen volt még az is, hogy több karbantartó legyen az egyes műszakokban. Vagy a zenehallgatás lehetőségének megteremtése munkavégzés közben. Ezek gyors sikerek voltak.

Melyek voltak azok a főbb területek, amin látszott, hogy dolgozni kell?

- Nagyon hamar kiderült, hogy a kommunikációval foglalkozni kell – válaszolja Anna. Ezen indult el a nagyköveti csapat is.

- Igen, például az operátor dolgozók jelezték vissza a felmérés kapcsán, hogy nem jutnak elég információhoz. – folytatja Krisztián. Gyártó cég vagyunk, az ezer főből több, mint hatszázan dolgoznak gyártásban, nekik nincsen e-mail címük, így közvetlenül viszonylag nehezen elérhetőek. Van faliújságunk, ami előtt nem feltétlenül áll meg a dolgozó és a digitalizáció világában lehet nem a leghatékonyabb eszköz. Tehát sokféle alternatív lehetőséget kell találni arra, hogy az információ célba érjen.

Gondolom, ez volt a nagyköveti csapat fókusza. Jól sejtem?

- Igen. Mi a Kicentricnél nagyon hiszünk a nagyköveti csapat módszerében, és ezt sok szervezethez szeretjük elvinni, mert nagyon nagy ereje van. Ez arról szól, hogy összegyűjtünk lelkes, tennivágyó dolgozókat, akár véleményvezéreket a szervezet számos pontjáról, figyelve itt is arra, hogy lehetőleg minden terület képviseltesse magát. Pont azért fontos ez, hogy sokszínű legyen a csapat, és, hogy mindenhova elérjen a nagyköveti program híre.

Páli Anna, a Kincentric tanácsadója

A nagyköveti program kedvezően formálja a szervezeti kultúrát. (1) Hidat képez felsővezetők és dolgozók között, képviseli a dolgozói véleményeket, preferenciákat, nehézségeket a felsővezetők felé, megmutatja a döntések hátterét, a miérteket a dolgozók felé. (2) A közös küldetés összekovácsolja a csapat tagjait és tapasztalataink szerint egy nagyon összetartó közösséget épít. (3) A napi munkafeladatokat színesebbé, változatosabbá teszi egy ilyen programban való részvétel, arról nem is beszélve, hogy általa egy új típusú működési formát, a projektalapú működést ismerhetik meg és gyakorolhatják a résztvevők. Ezek mind képesek energizálni a szervezetet. (4) Ami talán viszont a legfontosabb hozadéka ennek a módszernek az a felelősségvállalás. A dolgozókat afelé kell vinni, hogy ne mindig kívülről, a szervezettől, vagy a vezetőktől várjuk azt, hogy megoldják a problémákat, ne mindig csak hárítsunk és másokra mutogassunk. Tegyünk azért, hogy a szervezetnek, nekünk, a kollégáinknak jobb legyen. Ez az egyéni felelősségvállalás nagyon fontos, és ez a nagyköveti csapatokkal nagyon jól tud működni – fejezi be Anna.

- Talán annyival egészíteném ki, amit kommunikáltunk is a dolgozóknak, hogy nem a vezetőség akar kizárólag dolgozni ezeknek a problémáknak a megoldásán – folytatja Szável Krisztián. Egyrészt szűkösek az erőforrásaink, másrészt ki tudna jobban dolgozni a belső kommunikáció fejlesztésén, mint annak „fogyasztói”. Használjuk ki a sok ember adta erőforrást, szülessenek olyan megoldások, amit a dolgozók magukénak éreznek. Ne az legyen, hogy kitalál valamit a vezetőség és azt lenyomjuk a dolgozók torkán, hanem találjunk olyan megoldásokat, amelyeket a kollégák dolgoztak ki és a vezetőség hagyott jóvá.

A fő fókusz tehát a kommunikáció fejlesztésén van a cégen belül. Ezen dolgoznak a nagykövetek is?

A kommunikáció fejlesztése azért is került a nagyköveti csapathoz, mert ez egy hosszú folyamat – folytatja Krisztián. A nagyköveti csapatnál nekem nagyon pozitív élmény volt, hogy amikor meghirdettük, hogy lehet jelentkezni, meglepetésemre nagyon sokan jelentkeztek. Egy húsz fős kellően diverz csapat jött össze. Operátorok, középvezetők, mérnökök vegyesen. A csapat megalakulása után elkezdődött a munka. Először Annával és Ráduly Orsival egy konkrét példán keresztül megismerte a csapat a belső kommunikáció aspektusait. Itt beszéltünk például arról, hogy mire érdemes figyelni a kommunikáció tervezésénél, az üzenet megfogalmazásánál, hogyan válasszuk meg a jó csatornát és milyen tényezők vezethetnek az eredeti információ eltorzulásához. A felkészülés után elkezdtünk akciókról ötletelni. Az ötleteket leszűkítettük ötre, amivel úgy gondoljuk, hogy első körben érdemes tovább menni. Az öt akció köré szerveződtek kisebb, 3-4 fős csapatok és minden csapatnak van 1-1 tagja a felsővezetésből is. Ez fontos volt, hogy a felsővezetés jelen legyen ebben a munkában, folyamatosan támogassa a csapatot az eredmények elérésében.

Tudna példát mondani egy-egy ilyen akcióra?

- Van például egy monitor munkacsoportunk, aminek az a lényege, hogy vannak monitorok a gyárban, de nem használjuk őket a kommunikációra. Sőt sokszor nem is kapcsoljuk be őket és az is lehet, hogy nem a megfelelő helyen vannak elhelyezve. Ez a csapat azzal foglalkozik, hogy megtalálják, hogyan lehetne ezeket a monitorokat hasznosítani és bevonni a kommunikációba. Egyszerű dolog. Mivel ma már a legtöbb embernek van okostelefonja, azon is gondolkozunk, hogy ezeket az eszközöket miképp lehetne bevonni a szervezeti kommunikációba. Erre is alakult egy csoport, akik ennek bevezetésének lehetőségeit vizsgálják.

- Vagy ott vannak az információs táblák - szúrja közbe Páli Anna.

- Igen, vannak a termelésben információs táblák, amelyeket eddig főleg a termelési értekezleteken használtak a kollégák. Az egyik nagyköveti csapat azzal foglalkozik, hogy ezeket hogyan lehetne kibővíteni úgy, hogy HR jellegű vagy egyéb, embereket érintő információk is elhangozzanak ezeken a rövid, strukturált megbeszéléseken, amiket a csoportvezetők visznek sokszor, és pont az ő feladatuk informálni az operátorokat, a beosztottjaikat.

Melyek voltak a ti meghatározó pillanataitok a közös munka során?

- Nekem az egyik a vezetői prezentáció volt, amit már korábban említettem.

Egy másik ilyen meghatározó élmény, ami engem nagyon megfogott, az akkor volt, amikor elindult a nagyköveti program és először találkoztunk a résztvevőkkel Tizenkilenc jó kedélyű, lelkes, értelmes, kiváncsi ember ült egy asztalhoz, akik már az első pillanatban hittek abban, hogy közösen képesek változást elérni és valami olyan dolgot tenni, amire nem volt még azelőtt példa a cég életében.

Krisztián és kolléganője Judit, a HR-t képviselve végig aktív szerepet vállalt a nagyköveti csapat munkájában. Nagyon könnyen és hatékonyan tudtunk végig együtt dolgozni, jól kiegészítettük egymást a folyamatban.

- A nagyköveti csapattal az első megbeszélés nekem is meghatározó élmény volt – veszi át a szót Szável Krisztián. Én sem ismertem mindenkit a jelentkezők közül és nem volt még tapasztalatom nagyköveti programmal, nem tudtam, hogy hogyan fog ez majd működni a valóságban. Viszont ez után az alkalom után úgy jöttem ki, hogy ez fantasztikus! Hogy tényleg ilyen emberek vannak itt ebben a szervezetben. Alig vártam, hogy elkezdjük a munkát. A másik ilyen meghatározó élmény az volt, amikor láttam, hogy a vezetők és a nagyköveti csapatban lévő dolgozók rájönnek arra, hogy a belső kommunikáció mekkora hatalmas falat, hogy az nem olyan, amit gyorsan meg lehet oldani. Nem olyan, hogy bevezetünk valamit és működik. Nagyon sok aspektusa van. Nagyon sokat segített Anna és Orsi abban, hogy erre rávilágítottak.

Én azt remélem, hogy ha legközelebb csinálunk ilyen mérést, már azzal jobb eredményt tudunk elérni, hogy a kommunikációt fejlesztjük.

Fotó: Szebényi Éva