Harmadszor nyerte el a Kincentric Legjobb Munkahelyek díjat a Cisco Systems Magyarország Kft.  A vállalat a koronavírus-járvány idején is mindent elkövetett azért, hogy senki se maradjon magára a gondjaival, és tovább építsék a közösséget. Az informatikai és telekommunikációs iparágban tevékenykedő cég globálisan is a legjobb munkahelynek számít. Dalos Ottó ügyvezető igazgató elmondta, hogy a koronavírus-járvány idején is mindent elkövettek azért, hogy senki se maradjon magára a gondjaival, és építsék a közösséget. Orvosokat, mentális egészséggel foglalkozó szakembereket lehetett élőben kérdezni, valamint péntekenként videokonferencián együtt ebédelt a teljes csapat, de volt közös jóga, borozások és virtuális karácsonyi vacsora is.

Mit jelent számotokra a díj? 

Természetesen nagyon büszkék vagyunk rá, főképp, mert az idei már a harmadik alkalom, hogy elnyertük a Kincentric Legjobb Munkahely díjat. A mérések azt mutatják, hogy a kollégák elkötelezettsége évről évre emelkedett. Emellett a Cisco 2019-ben és 2020-ban globálisan is elnyerte a Legjobb Munkahely címet, így jó érzés, hogy a hazai kollégáim is hasonlóan látják a munkahelyüket. Ugyanakkor kicsit ijesztő belegondolni, hogy annál a cégnél dolgozom, amely Magyarországon és világszinten is a legjobb munkahelynek számít. Ez óriási felelősség nekünk, vezetőknek. Hozzátenném még, hogy nagyon várjuk a következő felmérést, mert időközben a Cisco végrehajtotta az első magyarországi akvizícióját. Egy cloudos fejlesztőcsapat, a Banzai Cloud került a Ciscohoz, így létszámban is jelentősen gyarapodtunk.

Milyen fejlesztéseket hajtottatok végre az előző Legjobb Munkahelyek Program tanulságai alapján? 

Igyekeztünk tanulni mások jó gyakorlataiból, és emellett, ha lehet, még nagyobb teret engedni az új ötleteknek. Ezekből számos olyan projekt született, ami Európában és világszinten is figyelmet kapott. A Ciscon belül is fontos folyamatok zajlanak, óriási figyelmet kap a conscious leadership (tudatos vezetés – a szerk.), és az a gondolat, hogy a jó csapatok a közös értékrendre, a bizalomra és az egyes munkatársak erősségeire épülnek. Nem feltétlenül azt keressük, hogy kinek mi a gyenge pontja, és azt hogyan tudjuk megváltoztatni, hanem az erősségekre fókuszálunk, és ezekre igyekszünk építkezni.

A koronavírus okozta rendhagyó helyzetben hogyan tudtátok fenntartani/növelni a kollégák elkötelezettségét? Melyek voltak a legnagyobb kihívások? Milyen konkrét intézkedéseket vezettetek be? 

Bár nálunk az otthoni, illetve a helytől független munkavégzés mindig is a vállalati kultúra része volt és ehhez minden műszaki feltétel is adott, óriási sokkhatás volt a szervezetnek, hogy március 16-án még az irodában voltunk, másnaptól pedig az egész cég, több mint 70 ezer ember, így a magyar kollégák is otthon maradtak. Azokban a márciusi napokban valamennyien a legtermészetesebb emberi módon reagáltunk: féltünk az akkor még teljesen ismeretlen betegségtől, féltettük a szüleinket, próbáltuk a gyerekeink iskolai feladatait megoldani, és közben végezni a dolgunkat, támogatni az ügyfeleinket, partnereinket. Szerencsére a Cisco ezeket a félelemeket, gondokat minden szinten a lehető legemberibb módon kezelte. A legfelső vezetés hetente „találkozott” a dolgozókkal, persze virtuálisan: ott ültünk az elnök-vezérigazgató és a többi felső vezető dolgozószobájában, konyhaasztalánál. Az ő gyerekeik is ott ugráltak körülöttük, az ő macskájuk is átmászott a képernyő előtt. És folyamatosan azt az üzenetet kaptuk, hogy ez belefér: teljesen OK, ha reggel 9-kor a gyerekeiddel kell foglalkoznod, vagy délben el kell menned bevásárolni a szüleidnek.

Orvosokat, mentális egészséggel foglalkozó szakembereket hívtak meg, akiktől élőben lehetett kérdezni. Világos volt, hogy ez a cég mindent elkövet azért, hogy senki ne maradjon magára a gondjaival. Itthon, Magyarországon mi is tartottuk a kapcsolatot, péntekenként együtt ebédeltünk továbbra is a teljes csapattal, persze videókonferencián. Volt közös jóga, borozások, virtuális karácsonyi vacsora.

És ami még fontosabb: a tenni akarás és a segíteni akarás ereje. A járvány időszakában az internet és a telekommunikáció minden korábbinál jobban reflektorfénybe került. A kollégáimat büszkeséggel töltötte el, hogy ahol tudtunk, igyekeztünk segíteni. Ingyenessé tettük azokat az együttműködéses és biztonsági alkalmazásainkat, amikkel megvalósítható az otthoni munkavégzés és a távoktatás, mindenekelőtt a Cisco Webexet. A kollégák önkéntes alapon támogatták a tanárokat ezek használatában. Az irodai videókonferencia-rendszereinket kivittük a kórházakba, és a partnereinkkel együtt több száz laptopot adományoztunk rászoruló diákoknak Kelet-Magyarországon.

Milyen tanácsot adnátok azoknak a cégeknek, amelyek Legjobb Munkahellyé szeretnének válni? 

Van egy mondás, miszerint azt tudod megváltoztatni, amit mérsz. Ezért olyan fontos a Kincentric Legjobb Munkahely felmérés, az adatok elemzése. Ezek alapján látjuk, hogy mi működik jól, hol kell változtatnunk. A második tanácsom, hogy a jó és a rossz visszajelzést is meg kell osztani a kollégákkal. Transzparensen át kell beszélni az eredményeket, és bevonni őket a változások folyamatába. A harmadik egy olyan gyakorlat, amit mi a Cisconál alkalmaztunk: az úgynevezett „People Deal”. Ne gondoljanak semmi bonyolultra, egy lapon elfér az egész: az egyik oldalon három pontban felsoroltuk, hogy a Cisco mit nyújt a munkatársaknak (mit teszünk azért, hogy sikeresek legyenek, milyen munkakörnyezetet és fejlődési lehetőségeket biztosítunk). A másik oldalon pedig, hogy mindezért mit kér a vállalat. Ez a deal. Egyszerűen, világosan, értékek mentén. Akit részleteiben is érdekel, annak érdemes elolvasnia ezt a cikket.  

Fotó: Kovács Attila

A járvány és a gazdasági válság hatása a munkavállalói elkötelezettségben is éreztette hatását: felértékelődött a munkahelyi biztonság érzése. Globálisan megugrott az elkötelezettség aránya, itthon pedig megállt a négy éve tartó csökkenő tendencia. A Kincentric Legjobb Munkahelyek Program kutatása itthon 130 000 munkavállaló véleménye alapján készült.

A válság hatására nemzetközi szinten sohasem látott magasságba, 68%-ra emelkedett a munkavállalói elkötelezettség aránya 2020-ban a világon. A globális Kincentric Legjobb Munkahelyek Program hároméves ciklusokban vizsgálja a trendeket, ez alapján összesen 15,7 millió munkavállaló élményét dolgozta fel. Az erősödő trend vélhetően a koronavírus okozta válságra adott kezdeti válasz, a cégeknél tapasztalt összefogás eredménye. Európában már óvatosabban nyilatkoztak a munkavállalók: itt három éve 60%-on stagnál az elkötelezettség.

Az elkötelezettség mérése sokkal több, mint egyszerű elégedettségmérés. Azt vizsgálja, hogy mennyire akarnak és képesek a vállalat munkatársai ténylegesen hozzájárulni az üzleti eredmények javításához. A Kincentric Legjobb Munkahelyek Program Magyarországon 20 éve nyújt adat alapon tükröt azoknak a vállalatoknak, akik tudatosan építik munkavállalóik elkötelezettségét az üzleti sikeresség érdekében.

A Legjobb Munkahelyek itthon szárnyalnak  

Magyarországon megszakadt a 4 éve csökkenő munkavállalói elkötelezettség, és hasonlóan 2019-hez, 60%-on stagnált 2020-ban is. A szakadék azonban egyre nagyobb az átlagos és a legjobbak között, hiszen a Legjobb Munkahelyek továbbra is jelentősen magasabb, 82%-os elkötelezettséget mutatnak.

„Ez azt jelenti, hogy a Legjobb Munkahelyeknél a felső vezetés emberséges és törődő a kollégákkal, a tehetségek kiemelt szerepet kapnak, és rendelkezésre állnak azok az eszközök és technológiák, amelyek biztos alapot teremtenek a kimagasló teljesítményhez. A cégeknél az erősen elkötelezett munkatársak jelentik a húzóerőt, hiszen teljes erőbedobással és lelkesen, csapatként dolgoznak a közös célért, amitől a vállalat üzleti teljesítménye is kimutathatóan nő. A Kincentric Legjobb Munkahelyeknél 86%-kal magasabb a forgalomnövekedés az átlagos vállalatokhoz képest” – mondta Köcse Bálint, a Kincentric magyarországi vezetője.

A Kincentric Legjobb Munkahely elismerést főleg olyan vállalatok kapták, akik már nem először értek el átlag feletti teljesítményt. Az EcoFamily például hatodszor lett Kincentric Legjobb Munkahely, a Szerencsejáték Zrt., a Numil Hungary Tápszerkereskedelmi Kft. és a Cisco Systems Magyarország Kft. pedig negyedszerre. Ez is mutatja, hogy ezek a vállalatok a válság alatt is tudatosan, a stratégiájuk részeként kezelték a dolgozói elkötelezettséget.

Kincentric Legjobb Munkahely 50–250 fő közötti kategóriában:

Cisco Systems Magyarország Kft.

HRP Europe Kft.

Liferay Hungary Kft.

NUMIL Hungary Tápszerkereskedelmi Kft.

WHC

A 250 és 1 000 fő közötti cégek legjobbja:

EcoFamily

Az 1 000 főnél többet foglalkoztató cég kategóriában:

Szerencsejáték Zrt.

Nemzetközi mérések magyarországi díjazottja:

profession.hu Kft.

A sikeres vezető támogató és rugalmas

A koronavírus okozta válság időszakában felerősödik a felső vezetők szerepe, hiszen tőlük megerősítést, gyors és jó döntéseket, illetve hitelesen kommunikált, pozitív vállalati jövőképet várnak a munkavállalók. Ebben az időszakban és azt követően is azok a vezetők lehetnek sikeresek, akik rugalmasan tudják a változást kezelni, biztonságot nyújtanak a csapataik számára, és megtalálják a módját az emberi kapcsolódásnak.

A legfontosabb vezetői készségek tehát az aktív figyelem, a folyamatos párbeszéd, az empátia és a visszajelzés. „A kutatás arra is rámutat, hogy a vezetők fejlesztése vált a vállalatok első számú prioritásává a járvány utáni világban. Inspirálás, elkötelezés, felhatalmazás, és stresszkezelés azok a vezetői készségek, amelyek előtérbe kerülnek az „új világban”. Ugyanakkor a vállalatok mindössze 40%-a nyilatkozott úgy, hogy erre a vezetői készen állnak – monda Köcse Bálint, a Kincentric magyarországi vezetője.

Válság hatására rövid távon erősödik a munkavállalók elkötelezettsége

Az elmúlt 20 év elkötelezettség trendjét és a makrogazdasági mutatókat vizsgálva a Kincentric szakértőinek várakozása szerint amíg a recesszió tart, addig a munkahely biztonsága is kiemelkedően fontos marad. Majd a gazdaság növekedése várhatóan gyengülő elkötelezettséget hoz.

Iparági trendek

Termelés iparág

A munkavállalók elkötelezettsége (54%) a termelési szektorban elmarad a magyarországi átlagtól. A felső vezetők megítélése az egyik olyan minta, ami az alacsonyabb elkötelezettség mögött meghúzódik. A munkavállalók kevésbé látják nyíltnak a felső vezetők kommunikációját, és a vezetés által felvázolt jövőképet sem találják olyan lelkesítőnek. A kollégák véleménye szerint új ötleteik felkarolásában sem találnak igazán partnerre a termelési szektorban dolgozók. A másik meghatározó jelenség a tehetségek vonzásának és megtartásának a képessége, ami elmarad a magyar átlaghoz képest.

Autóipar

Az autóiparban dolgozók elkötelezettsége (51%) elmarad a magyarországi átlagtól. A munkavállalók mindössze 45%-a érzi úgy, hogy a vállalatuk teljesíti az alkalmazottaknak tett ígéretet. A kollégák közel fele a jó hírnév meglétét is inkább kritikusan éli meg, ahogy a büszkeségérzés is hasonló arányban van jelen az autóiparban működő vállalatoknál.

Ebben a szektorban a fizikai munkakörnyezettel való elégedettség is elmarad a magyar átlagtól.

Kiskereskedelem

A kiskereskedelemben dolgozók elkötelezettsége (67%) meghaladja a magyar átlagot. A felső vezetők megítélése, az általuk mutatott lelkesítő jövőkép és a hosszú távú szemlélet hozzájárulnak ehhez a pozitív eredményhez. Az adatokra támaszkodó döntések is jellemzőbbek a kiskereskedelemben, mint az átlagos magyar munkahelyeken. A munkavállalók úgy értékelik, hogy a teljesítményük hatással van a javadalmazásukra.

Pénzügyi szektor

A pénzügyi szektorban 4 százalékponttal marad el a munkavállalók elkötelezettsége (56%) a magyar átlagtól. A szektorban dolgozók kevésbé érzik azt, hogy az új ötleteket támogatja a környezet, vagy kipróbálhatnak új utakat még akkor is, ha az hibához vezet. A változó ügyféligényekre sem reagál olyan érzékenyen az iparág.

A munkavállalók ugyanakkor elégedettebbek a napi feladatokkal, és a munkamennyiséget is kezelhetőnek érzik, aminek a szükséges erőforrás rendelkezésre állása az előfeltétele.

Vendéglátóipar

A munkavállalók jelentősen előtétezettebbek (69%) a vendéglátóiparban, mint egy átlagos magyar munkahelyen. Az itt dolgozók elégedettebbek a döntéshozatal sebességével és minőségével is. Hatékonyabb munkafolyamatokról számolnak be, a jól teljesítők számára pedig adott az előmenetel lehetősége. A változó ügyféligényekre gyorsabban reagálnak a vezetők, és kevésbé tartanak az új ötletek kipróbálásától.

IT szektor

Az IT szektorban dolgozók elkötelezettebbek (64%) a magyar átlagnál. A sokszínűségre, véleménykülönbségre jobban építenek a szektor szereplői. Vonzóbbnak látják munkahelyüket a tehetségek számára. A munka és magánélet összeegyeztetésével, a stressz mértékével elégedettebbek az itt dolgozók.

Fotók: Kovács Attila

2016-ban az egyik kereskedelmi tévé híradójában látta meg először a Liferay cég vezetése a Kincentric Legjobb Munkahelyek Programjának díjátadóját. Akkor eldöntötték, hogy csatlakoznak a programhoz. A közös munka a részvétel mellett idén egy izgalmas magyar és globális felméréssel gazdagodott, ahol a Kincentric tanácsadói a járvány hatását nézték meg a munkavállalói élményre a Liferay cégcsoport 23 országában. Közös interjúnk jól jellemezte az egész évet: a személyes találkozón Csiszár Vera, a Kincentric tanácsadó és projektmenedzsere és Szemán Enikő, a Liferay HR-vezetője vett részt, a cég ügyvezetője, Balogh Zsolt pedig virtuálisan kapcsolódott hozzánk.

Hogyan kezdődött a közös munka?

2017-ben kezdtük el mérni az alkalmazottaink elkötelezettségét – kezdi a beszélgetést Balogh Zsolt, a Liferay ügyvezetője. – Akkor olyan tanácsadó céget kerestünk, akikkel meg tudjuk határozni a következő éves fejlesztési területeket. A 2017-es mérés után egy átlagos IT-cég elköteleződési szintjén voltunk. Elindítottuk a programot, és 2018-ban újra megmértük a hatást. Ekkor még nem sikerült javulást elérnünk, de a 2020-as évre szerencsére beért a csapattal a közös munkánk.
Balogh Zsolt, a Liferay ügyvezetője

Nagyon tetszett nekünk a Kincentric Legjobb Munkahelyek díj, amelyről először az egyik kereskedelmi televízió híradójából értesültünk – veszi át a szót Szemán Enikő, a Liferay HR-vezetője. Amikor mélyebben megismertük a Legjobb Munkahelyek Programot, akkor láttuk, hogy ez milyen komoly munkát feltételez a részünkről is, mennyire részletes a felmérés, és utána milyen sok adatok kapunk magunkról.

Idén a járvány új fókuszokat hozott a cég életében is, így újra elkezdtetek közösen dolgozni, ezúttal globális szinten is. Miről szólt pontosan a Covid-felmérés?

Szerettük volna visszacsatolást kapni arról, hogy munkáltatóként jók-e a döntéseink a járványhelyzettel kapcsolatban – folytatja Szemán Enikő. Ebben is a Kincentric volt a partnerünk.

Mivel nálunk mindenki otthonról dolgozik, nagyon nehéz volt megtudnunk, hogy ki hogyan érzi magát – folytatja a beszélgetést Zsolt. A globális HR-csapat is mögé állt, így a teljes cégre 23 országában megérthettük, hogy mi a fontos az munkavállalóink számára, és hogy mit gondol a csapat az általunk bevezetett intézkedésekről.

Vera, mit vizsgáltatok igazából ebben a Covid-felmérésben?

Négy fő témakörben vizsgáltuk a munkatársi jólétet/biztonságot/egészséget, a távmunka hatékonyságát. Ezenkívül a csapaton belüli kapcsolódás és vezetői támogatás/törődés külön témaként jelent meg. A negyedik buborék, ami talán a leghangsúlyosabb, az a felsővezetői válságkezelés és kommunikáció. Azt láttuk, hogy azok a cégek, akik ezen témák mentén jól fel tudtak lépni, megfogni, biztonságot tudtak és tudnak nyújtani a dolgozóknak, ott az elkötelezettség jelentősen növekedett és hosszú távon hatottak a munkavállalói élményre ebben a kritikus időszakban is – zárja gondolatát Vera.

Mi lett az eredménye a Covid-felmérésnek?

Meglepődtünk, mert jó eredményeket értünk el minden területen, de voltak olyan gyengeségek, amelyekre nagyon hasznos volt rávilágítani azért, hogy tanuljunk belőle – veszi át a szót Enikő. Az egyik ilyen, hogy tisztább és gyakoribb kommunikációt várnak el a kollégáink most tőlünk. Az online térben, amikor több csatornán keresztül kapják az információkat, egy idő után elveszhet a lényeg, vagy éppen nem is tudják, hogy mit, hol keressenek pontosan.
Szemán Enikő, a Liferay HR-vezetője

Volt különbség a Covid-felmérésnél a Liferay magyar és a külföldi divízióinál dolgozó kollégák problémái között?

Rákérdeztünk például a munka-magánélet egyensúlyára, és ott egyértelműen kijött, hogy a 40 év felettieknek ez az egész járványhelyzet, az otthoni munkavégzés nagyon nagy nehézséget okozott. Hiszen a gyerekek is otthon voltak, sőt, sok helyen újra otthon vannak és így kell dolgozni. Ez nemcsak itthon, de az amerikai és a brazil kollégáknál is nagy kihívásokat hozott. A másik, hogy a fiatalabb korosztály, a 25 év alattiak sokkal nehezebben viselték el az egyedüllétet, a bezártságot, az elmagányosodást.

Azt is nagyon szerettük ebben a felmérésben, hogy voltak szöveges, nyitott kérdések is, ezek inkább arra irányultak, hogy hogyan képzelik el a kollégák a visszatérést a munkahelyükre.

Nektek, Vera tanácsadó cégként milyen tanulságokkal szolgált a globális Covid-kutatás?

Abszolút érezhető az ugrás a munkahelyi elkötelezettségben, ami a gondoskodó, odafigyelő vezetőkkel rendelkező cégeknél jellemző. Globális szinten az elkötelezettség 68%-ra növekedett – veszi át a szót Csiszár Vera, a Kincentric tanácsadója és projektmenedzsere. Most ennek a szinten tartása a kihívás. Nem tudni, meddig tart a járványhelyzet, de a cégeknek eközben is folyamatosan bizalmat és biztonságot kell nyújtaniuk a dolgozóik felé. Ebből kifolyólag a kiégés, mint kockázati tényező megjelent a szervezet minden szintjén. Emellett hosszú távú hatásként mutatkozik, hogy több vállalat tervezi a távmunkát, mint részleges vagy állandó munkavégzési kategóriát bevezetni a vállalatuknál. Az idei munkavállalóiélmény-kutatásunk eredménye is ezt erősíti meg. A szervezetek top jövőbeli fókuszterületként az új technológiai beruházásokat, a vezető fejlesztést és az irodák ökológiai lábnyomának csökkentését jelölték meg.

Ti milyen kommunikációs eszközöket használtatok az online munkára való áttérésnél a Liferaynél?

Ezt két részre bontanám – mondja Enikő. Az egyik minden, ami az üzleti működéssel kapcsolatos: itt a teljes áttérés az online platformokra, a másik pedig a kapcsolattartás, az együttműködés a kollégákkal. Ilyenek voltak a virtuális kávézások, tornázások, együtt főzések, dumálások.

Üzleti oldalról fontosnak tartottuk, hogy a felsővezetés, például a pénzügyi vezető is létrehozott egy csatornát, hogy tisztán és érthetően kommunikáljuk a cég pénzügyi helyzetét. Ez adott egy biztonságérzetet az embereknek, és ez szerintem nagyon fontos. Mi már tavasszal kimondtuk, hogy ha üzletileg nem úgy jönnek a számok, ahogy azt korábban terveztük, akkor lehet, hogy nem lesz év végén bónusz, de azért dolgozunk, hogy mindenkinek megmaradjon a munkahelye, ne csökkentsünk béreket, és mindenkit megtartsunk.

A másik, amit már tavasszal kimondtunk a bizonytalanság elkerülése miatt, hogy év végéig biztosan home office-ban dolgozunk.

A cégen belüli kommunikációt erősítendő, létrehoztunk egy Covid-csatornát, hogy a kollégáknak legyen egy olyan platformjuk, ahol a félelmeiket ki tudják beszélni. Itt mindenki globálisan elérte az új cikkeket a témában, meg lehetett írni a személyes tapasztalatokat. Nálunk virtuális jógaóra van, most karácsonykor sütit sütünk együtt, és van közös, virtuális kávézás is minden nap. A vezetőkre most nagyobb munka hárul éppen a virtualitás miatt, mint korábban.

Vera, mit láttok, hogyan hatott ez az együttműködésekre? Milyen új kihívások jelentek meg?

Az irodai létben a kollégák sokszor észrevétlenül kapcsolódnak egymáshoz. Egy kávézás, közös ebéd, egy rövid beszélgetés a liftnél mind alkalom arra, hogy találkozzunk, beszélgessünk szakmai és nem szakmai módon is. Ezáltal erősödnek a kapcsolatok, helyzetmegoldások. Elég „hátrafordulni”, és már meg is van a válasz egy adott kérdésre. Most ezek irányítottabban tudnak működni, ami több figyelmet és energiát kíván. A vezetők azoknál a munkatársaknál, akik már régebben csatlakoztak a céghez, van ismeretük, tapasztalatuk, hogy mi a csapattagok motivációja, ritmusa, tudják, hogyan reagálnak egy-egy helyzetre, amikhez vissza tudnak nyúlni. Viszont azoknál, akik ez alatt az időszak alatt csatlakoztak a szervezethez, pont ez a gyökér nincs meg, éppen ezért a virtuális kiválasztás, interjúztatás, a szervezetbe integrálás új kihívásként jelent meg a szervezetek életében – feleli Vera.
Csiszár Vera, a Kincentric tanácsadó és projektmenedzsere

Miért döntöttetek annak idején a Kincentric mellett?

Egy olyan partnerrel szerettünk volna együtt dolgozni, akinek van tapasztalata hasonló felmérésekben, és tud benchmark adatokat is mutatni, amennyiben szeretnénk megérteni, hogy a számok mit jelentenek. A korábbi évek pozitív tapasztalata is segített abban, hogy a globális cég felé büszkén képviseljük a Kincentric munkáját – feleli Zsolt.

És milyen volt a közös munka? Mert gondolom, voltak elvárásaitok.

Nagyon szerettük azt a fajta támogatást, amit nyújtottatok az elkötelezettség-felmérés alatt Vera, hogy fogjátok a kezünket, mindig ötleteltek velünk, és bármikor fel lehet benneteket hívni. Szerintem ez az évben olyan volt, mintha kolléganők lennénk, annyit beszéltünk – mondja Enikő, és elneveti magát. Volt olyan hét, amikor többet beszéltem veled, mint bármelyik kolléganőmmel. Nagyon szeretjük, hogy minden munkatársatok nagyon elkötelezett, és érezzük azt a szándékot, hogy tényleg meg akartok ismerni minket, a szervezetet, az embereket, szóval olyan ez, mintha kapnánk egy plusz HR-es munkatársat.

Tudod, azért ez jó érzés a másik oldalról is, hogy ennyire odafigyeltek a tanácsainkra – csatlakozik Vera. Nekem nagyon emlékezetes pillanat volt kb. egy hónappal ezelőtt, amikor megbeszéltük az idei felmérés eredményét, és a csapatból valaki azt mondta, hogy még emlékszik arra, amikor elmondtuk, hogy milyen fontos elkötelezettség szempontjából a munkakezdés első hét napja. Ennek az élménynek a hosszú távú hatása kimutatható, hogy vezetőként és munkatársként mekkora hatással lehetünk a későbbi elkötelezettségre. Szerintem erről körülbelül másfél éve beszéltünk veletek, de a kollégáidnak ez azonnal beugrott. Ebből is azt érzem, hogy figyeltek és építetek a tanácsainkra.

Igen, ez egy fontos kérdés lett, főleg tavasszal, amikor bejött ez az egész pandémia. Aki csatlakozik hozzánk, nem ismer minket, nem ismeri a csapatot, nem tud odajönni hozzánk az irodában, azoknak kellett tehát úgy összeraknunk egy programot, amiben az első hét napban a wow-faktor benne van. Mi ezt 90 napig vezettük le napi bontásban, hogy melyik csapattaggal mikor, hogyan fog az új belépő virtuálisan találkozni. Van az új kollégával közös ebéd, személyre szabott bingó játék és sok-sok virtuális, kiscsoportos találkozó a munkatársakkal.

Nálatok nagyon sok fiatal dolgozik. Mitől érzitek magatokat másnak, mint a többi IT-cég?

Annak ellenére, hogy nehéz most munkaerőt felvenni az IT-szektorban, nagyon odafigyelünk arra, hogy kiket alkalmazunk a cégnél. Így sikerült egy olyan csapatot összeraknunk, ahol olyan emberekkel dolgozunk együtt, akik segítenek egymásnak az egyéni és céges célok elérésében. Ehhez közösen teremtettünk egy olyan egyedülálló környezetet, ahol versengés nélkül fejlődhetünk erősségeinkre építve, és a vezetőink elsődleges feladata ennek támogatása – feleli Balogh Zsolt, a Liferay ügyvezetője.

Nem biztos, hogy mások vagyunk, én inkább azt mondanám, hogy a mi szupererőnk az, hogy egyénileg figyelünk a kollégáinkra. Itt mindenki személyesen kap például tréninget is. Nem húzunk sablonokat az emberekre, tehát nem úgy néz ki, hogy van egy robusztus tréningplatformunk, és mindenkinek végig kell menni ugyanazon a tréninganyagon, mert hisszük, hogy mindenki másképp képes tanulni – veszi át a szót Enikő.

Melyek voltak a közös munka során a meghatározó pillanatok?

Nekem az, hogy ezt a Covid-felmérést globális szintig tudtuk vinni. Fantasztikus volt látni, hogy a Liferay mind a 23 országban tudunk ezekkel az eredményekkel dolgozni azon, hogy ebben a kihívásokkal teli időszakban hogyan lehet a szervezetet és a munkavállalókat jobban támogatni. Nagyon jó volt látni azt a hatást, amit ez a felmérés elért – mondja Csiszár Vera, a Kincentric projektmenedzsere mosolyogva.
Szemán Enikő és Csiszár Vera 

Ugyanezt emelném ki én is – veszi át a szót Szemán Enikő, a Liferay HR-vezetője. Nem is mertem volna gondolni, hogy innen, a magyar irodából lehetőségünk lesz ezt az egész felmérést lefuttatni. És azt az érdeklődést, őszinte hozzáállást, amit megtapasztaltam tőled és a kolléganődtől, Bakos Rékától, hogy igazi csapatként tudtunk együtt dolgozni.

Az évértékelésen ki is emelte a globális HR-vezetőnk, hogy nagyon értékes információkat kapott az emberektől, amit nagyra tart. Ez engem is büszkeséggel tölt el, mert viszonylag kevés olyan HR-projekt van, amiben annyira nagy az egyetértés globális szinten, hogy 23 ország HR-vezetője azt mondja: gyerünk, csináljuk – avat be Szemán Enikő.

És van még egy meghatározó pillanatom, ami hozzád köt – feleli Vera. Az idei Legjobb Munkahelyek Program felmérés kiemelkedő eredménye megmutatta, hogy a szervezeti változást és növekedést jól kezeltétek ez alatt a két év alatt. Ez lehetőséget ad arra, hogy leszűrjétek a tanulságokat, hogy melyek voltak azok kisebb és nagyobb akciók, amelyek meghozták a várt eredményt.

Számomra nagy meglepetés volt látni az eredményeket – veszi át a szót Zsolt. – Rengeteget dolgoztunk együtt a csapattal azon, hogy jól válaszoljunk az új helyzetre. Szeptemberben 93%-os elkötelezettségi szintet értünk el, ami nagyon magas eredmény. Remek csapatot sikerült összeraknunk, és ez részben annak is köszönhető, hogy jó visszajelzéseket kapunk – zárja a beszélgetést Balogh Zsolt, a Liferay ügyvezetője.

Békéssy Olga

Fotó: Bulla Bea

A járványhelyzet nemcsak a mindennapi életünket, de a munka világát is véglegesen megváltoztatta. A cégek elbocsájtásokról és költségvetés-csökkentésről döntöttek. Hogyan befolyásolta a járvány a munkavállalói élményt? Erre kereste a választ 2020-ban a Kincentric Globális Munkavállalói Élmény Kutatása, amely világszinten 42 ország 10 millió munkavállalójának élményébe enged betekintést. Itthon 21 iparág több mint 132 ezer dolgozójának megéléséről nyilatkoznak a kutatásban résztvevő vállalatok. A magyar munkavállalók többsége azt mondta, pozitív élményekkel zárta a járványhelyzet első hullámát.  

A munkavállalói élmény tudatos kezelése javítja az üzleti teljesítményt

Agilis üzleti és HR-stratégiára, törődő és elkötelező vezetőkre és a kollégákkal folytatott folyamatos párbeszédre lesz szüksége a cégeknek, ha a járványhelyzet után is erősödni akarnak. A munkavállalói élményt, vagyis azt, hogy hogyan érzik magukat a kollégák a munkavállalói életciklus különböző állomásain, harmadjára mérte fel a Kincentric.

Magyarországon a vállalatok 33%-ának van munkavállalói élmény stratégiája, ami jelentős növekedés tavaly óta. Azok a vállalatok, amelyek tudatosan alakítják a munkavállalói élményt, átlagosan 2 százalékponttal érnek el magasabb üzleti eredményt az átlaghoz képest. Az elkötelezett csapat nagyban hozzájárul ehhez a sikerhez, de fontos szerephez jut a HR és az onboarding (új belépők integrálása) élmény is. Előbbi 7, utóbbi 6 százalékponttal járulhat hozzá az árbevétel növekedéséhez.

– Ez azt jelenti, hogy a zökkenőmentes HR-folyamatok, amelyek a munkavállaló számára jó élményt jelentenek, igenis hozzájárulnak a vállalat sikeréhez a személyes hatékonyságon és elkötelezettségen keresztül. Példaként az onboarding folyamatot vizsgálva azt látjuk, hogy azok az új belépők, akik pozitívan értékelték az első hetet, jelentősen erősebb elkötelezettséget mutattak 30 és 90 nap elteltével – mondta Venesz-Kormos Judit, a Kincentric tanácsadója.

Magyarországon idén 21 iparág 132.500 dolgozóját képviselve számoltak be a HR-esek arról, hogyan hatott a járvány és a vele együtt begyűrűző válság a munkavállalói élményre a szervezetükben. A Kincentric kíváncsi volt rá, mennyire elégedettek a vezetők válságkezelő technikáival, nyújtott-e megfelelő támogatást a vállalat a rendhagyó helyzetben, és arra is, hogy mit várnak a jövőtől. A válaszok minden vállalat számára kiemelten fontosak, hiszen a munkavállalói élmény meghatározó pillanatok sokaságából áll. Pozitívabb pedig akkor lesz, ha a vállalat tudatosan alakítja azt. Azaz válsághelyzetben sem hagyja magára a dolgozóit.

A vezetői hozzáállás kulcsfontosságú a válság kezelésében

Magyarországon a HR-esek és a munkavállalók túlnyomó többsége (80%) úgy érezte, hogy a felsővezetés törődik a kollégákkal a válságos helyzetben. A megváltozott körülmények között a vezetőknek nehéz döntéseket kellett hozniuk, ugyanakkor teljesen új hozzáállásra, viselkedésre volt szükség a dolgozók lelkesítésére és motiválására az új helyzetben.

A járvány utáni világban ugyanúgy szükség lesz inspiráló, törődő, elkötelező vezetőkre, éppen ezért prioritássá válik a felső és középvezetők fejlesztése. Jelenleg az itthoni vállalatok mindössze 40%-a érzi úgy, hogy a vezetői készen állnak, pedig a munkavállalói élmény szempontjából meghatározó pillanatok forrása az is, ahogy a felső vezetés kommunikál a dolgozókkal.

Intenzív időszakon vagyunk túl, amely folyamatos, de változó mértékű stresszt okozott a munkaerőpiaci szereplőknek. Amellett, hogy a vállalatoknak határozott és sokszor fájdalmas lépéseket kellett hozniuk, szerencsére sokan ismerték fel, hogy ebben a helyzetben is tehetnek a munkavállalói élmény javításáért – mondta Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója, a kutatás vezetője.

Mikor fordulhatott elő korábban, hogy egy CEO a saját nappalijából, a családjával a háttérben tartott eligazítást az alkalmazottainak? Korábban erre nem volt példa, de mivel a járvány-helyzet miatt nemcsak a közvetlen kollégák, de a vezetők emberi oldalát is megismerhették a munkatársak, megváltoztak az elvárások.

– Már tudjuk, hogy empatikus légkörben, megértést és támogatást biztosítva is lehet dolgozni, így innentől kezdve ez lesz a norma. Azok a cégek, amelyek vezetői tudják ezzel tartani a lépést, megkülönböztetőbb munkavállalói élményt, és így erősebb elkötelezettséget érhetnek el – mondta Bakos Réka. Hozzáteszi, az elmúlt félév legnagyobb tanulsága talán épp ez: ha növelni akarjuk a munkavállalói elkötelezettséget, akkor új alapokra kell helyeznünk a kapcsolódást és a kommunikációt.

Tovább erősödik a digitalizáció

Magyarországon a válság hatására a cégek 66%-a fagyasztotta be a munkaerő-felvételt, ötödük elbocsátásokról is döntött, 58%-uk pedig a költségcsökkentés részeként a képzési keretet is kisebbre szabta. Ugyanakkor a munkáltatók közel 40%-ánál előtérbe került a munkavállalók jóllétét, a stresszkezelés támogatását szolgáló programok indítása, és új technológiák bevezetésére is hasonló arányban áldoztak a vállalatok. Ez utóbbi jelentősen növekszik a közeljövőben: 2021-ben minden második vállalat fog új technológiába fektetni, míg 61% tervez a digitális megoldások gyorsabb bevezetésére koncentrálni. A stresszkezelést és a jólléti szolgáltatásokat 41% szándékozik megtartani.

Nem térünk vissza a régi normalitáshoz

Júniusban a magyar vállalatok 40%-a nyilatkozott úgy, hogy már a jövőre készülnek, kísérleteznek a válság utáni időszakban fenntartható működés megoldásaival, míg minden tizedik cég már be is vezetett néhányat ezekből az új programokból. Ezzel szemben 38% vélte úgy, hogy kezelik a helyzetet, kivárnak és vissza szándékoznak térni a megszokott működéshez. – Az igazán úttörő vállalatok nem hisznek benne, hogy visszatérhetünk a régi kerékvágásba. Ők már alakítják, tesztelik, sőt be is vezetik a programjaikat, folyamataikat az új világ normáihoz igazítva – mondta Köcse Bálint, a Kincentric magyarországi vezetője.

A Kincentric globális kutatásának eredményei is hasonló értéket mutatnak. Világszinten a vállalatok 55 százaléka készül aktívan a jövőre, és 36 százalékuk tervezi a Covid utáni új normában is biztosítani majd az otthoni munkavégzés lehetőségét. Ez nagy szám, az előrejelzések szerint Európában még magasabb, 40 százalék lesz azok aránya, akik legalább részben home office-ban folytathatják a munkát. A megkérdezett HR-esek szerint globális szinten jól menedzselték a cégek a járványhelyzetet, 56 százalékuk fektetett munkavállalói jóllét szolgáltatásokba, mert belátták, hogy kezelni kell a krízishelyzet okozta pszichés nyomást is.

Bár az első Covid-hullám erős munkavállalói élménnyel zárult, aminek legnagyobb hajtóereje a vezetők törődő hozzáállása volt, az előttünk álló időszak bizonytalansága és a megnövekedett munkamennyiség miatt a kiégés és az elkötelezettség bezuhanása komoly veszély a következő hónapokban.  A krízis első szakaszához hasonlóan elengedhetetlen lesz az inspiráló, elkötelező és felhatalmazó vezetői hozzáállás, valamint a kollégákkal folytatott folyamatos párbeszéd gyakoribb és fókuszáltabb dolgozói mérések formájában.

Hogy segít a Kincentric?

A Kincentric üzleti eszközként tekint a munkavállalói élményre és az abból fakadó elkötelezettségre – legyen a szervezetnek 50, vagy akár 250.000 munkavállalója. A magas teljesítőképességű kultúrák rendkívül elkötelezett dolgozókból és olyan meghatározó pillanatokból származnak, amelyek a leginkább inspirálják, vezetik és elősegítik a munkavállalók fejlődését. A vállalat célja, hogy támogatást nyújtson a meghatározó pillanatok kialakításában úgy, hogy a szervezet sikeresen meg tudja tartani a legjobb embereit, és közben kiemelkedő eredményeket érjen el.

Amikor sok év után megfogalmazódik egy vezetőben, hogy új utakat keresne, akkor hozhat meg nyugodt szívvel egy ilyen döntést, ha tudja, hogy jó kezekben hagyja a hajó kormányát. Uzsák Éva Virág majd 15 évvel ezelőtt érkezett a Kincentric jogelődjéhez, ahol fantasztikus karriert futott be. A sikeres szakember most úgy döntött: itt az idő, hogy elbúcsúzzon a cégtől, és új kihívásokat keressen. Köcse Bálintban megbízható és elkötelezett utódot talált, aki újító szemlélettel, nagy lendülettel kezdi meg munkáját.

15 év hosszú idő. Rengeteg szerepben szereztél tapasztalatot a Kincentric-nél, most mégis úgy döntöttél, hogy elhagyod a jól ismert hajót és továbbadod a stafétát Bálintnak. Mi áll a döntés hátterében?

Sokszor meséltem már arról, hogy annak idején, amikor a Hewitt-hoz megérkeztem, erős kérdés volt, hogy vajon meddig maradok – kezdi a visszaemlékezést Uzsák Éva Virág, a Kincentric leköszönő ügyvezetője. Akik ismernek, azok tudják rólam, hogy mindig az újdonság ereje hajt és szüntelenül keresem az izgalmat, a friss ötleteket és járatlan utakat a munkámban. Anno a HR teljesen új terület volt számomra, hiszen az üzletfejlesztés, rendezvények és a kommunikáció világából érkeztem. Akkor is az volt az egészen őszinte válaszom, hogy bármeddig izgalmas lehet, amíg találok új kihívásokat, de azért arra én sem gondoltam, hogy ez 15 évig fog tartani. Az eltelt évek alatt rengeteg fantasztikus embert ismerhettem meg, nagyon sok különböző dologban kipróbálhattam magam, sok tapasztalatot szerezhettem. Évekig voltam üzletfejlesztési vezető, majd innovációs és PR vezető, aztán a magyar csapatot irányítottam és régiós szerepbe is kerültem. Nem volt két egyforma évem és mindegyikben rengeteg új kihívás és tartalom volt mindig, és ezért elképesztően hálás vagyok. Azt gondolom, hogy az elmúlt évek szervezeti és arculati transzformációi, a HR-en túl rengeteg üzleti és vezetői tanulási lehetőséget adtak. Ezzel együtt az utóbbi időben kezdtem azt érezni, hogy már nem „csillog mindig ugyanúgy a szemem”, ahogy magamtól is elvárnám és  kezdtem azt érezni, hogy vannak dolgok a „falakon kívül” is, amelyek mozgatják a fantáziámat. Kipróbálnék még más dolgokat, kicsit más közegben vagy más keretek között. És ez találkozott azzal, hogy a végére értünk a transzformáció legintenzívebb szakaszának, és vannak olyan tehetségek a csapatban, akik elég érettek a vezetői szerepekre.

Nem könnyű egy ilyen döntést meghozni, főleg érzelmileg nem. Én nagyon kötődőm a csapathoz, ahogy a legtöbb alumnink hosszú évek után is, amire nagyon büszkék vagyunk. De éreztem, hogy vannak napok, amikor már nincs teljesen itt a szívem. Nehéz ezt egy vezetőnek felismerni, elfogadni talán még nehezebb. Nagyon sokat segített, hogy tudtam, hogy van olyan, akinek tovább lehet adni a „kormányt”. Bálint, az utódom, nem csak fantasztikus ember és tehetség, de elképesztő az elkötelezettsége a csapat és az ügyfeleink felé is. Hihetetlen jó szemlélettel is rendelkezik. Új energiát és meglátásokat tud behozni a szervezetbe, és az új szerepben egy újfajta növekedési pályára tudja állítani a vállalatot.

Bálint, te már nyolc éve vagy a Kincentric csapat tagja. A legtöbben a Legjobb Munkahelyek Program során találkoztak veled.

Az egyetem után jöttem a Kincentric elődjéhez, vagyis 2012-ben, 8 évvel ezelőtt kezdődött a közös történetem a vállalattal – válaszol Köcse Bálint, a Kincentric új vezetője. Akkor konkrét elképzelés híján csak annyit tudtam biztosan, hogy egy tanácsadó cégnél szeretnék dolgozni, ahol több ügyfelem lehet, így egyszerre többféle szervezet nézőpontját is megismerhetem. A HR terület egyébként is nagyon izgalmas, mert szükség van hozzá egy kis humán és egy kis reál beállítottságra is, ami igazán szerencsés együttállás az esetemben, mivel úgy gondolom, hogy én a kettő mixe vagyok. Nagyon sokat köszönhetek a Kincentric-nek, az itt lévő csapatnak. Amikor felvettek a céghez, akkor Virág volt az első vezetőm, a mentorom és hamar megéreztem, hogy jó helyre kerültem, így gyorsan elkötelezett csapattaggá váltam. Számtalan dolgot sajátítottam el tőle főként szemléletmód és hozzáállás vonatkozásában. Ilyen volt a megoldásorientáltság, a koncepcióalkotó képesség, a kreativitás – utóbbiban sokat fejlődtem a kezdetekben. Azt gondolom, hogy Virágnál jobb helyről ezeket nem is kaphattam volna meg egy csomagban.

A Kincentric-nél töltött idő alatt lehetőségem volt szinte minden típusú projektben részt venni. Legyen szó munkavállalói elkötelezettségről vagy márkaépítésről. Tanácsadóként a kezdetektől bekerültem a mélyvízbe, ami jó hatással volt a teljesítményemre és rövid idő alatt elég nagy lépésekben haladtam előre. Elkötelezettség mérési és fejlesztési projektekben nem csak itthon, de komplex globális projektekben is lehetőségem volt meghatározó szerepet betölteni, és globális ügyfelekkel dolgozni. Az évek során ez is jelentősen hozzájárult ahhoz, hogy a magyarországi csapaton kívüli, a Kincentric globális világában is sok kapcsolatot építettem.

Hol szereztél nemzetközi tapasztalatokat?

Még alig érkeztem meg a céghez, amikor a cégvezető megkérdezte tőlem, hogy dolgoznék-e egy projekten a Közel-Keleten, Dubai-ban, illetve Szaúd-Arábiában. Persze, hogy volt kedvem! Ráadásul egy átfogó emberi erőforrás stratégiát kellett kidolgoznunk. Nagyon érdekes volt egy teljesen más földrajzi környezetben, munkakultúrában megtapasztalni, hogy miként adaptálhatóak a módszereink.

Ha jól tudom, ma is rendszeresen dolgozol a Kincentric nemzetközi csapatában.

Igen. Jó kapcsolatokat alakítottam ki a régióban, illetve globálisan a Kincentric-ben, és van egy határozott hitvallásom azzal kapcsolatban is, hogy mi, mint Kincentric, mit is szeretnénk csinálni, mivel foglalkozunk, és ezt az egész globális nézőpontot hogyan tudjuk a mindennapok részévé tenni. Három éve pedig már mentori szerepeket is ellátok a globális szervezetben.

Korábban említetted a Legjobb Munkahelyek Programot, amelynek 2015-ben és 2016-ban is én voltam a programvezetője. Itt leginkább arra fókuszáltam, hogy Magyarországon a globális módszertanunkat implementálva minél magasabb minőségben, naprakészen és rugalmasan teljesítsük az ügyfelek elvárásait. Ezt a szerepet nagyon szerettem, részben azért, mert a hazai csapaton belül a Legjobb Munkahelyek Program vezetése az egyik legmagasabb presztízsű és a piac oldaláról is elismert pozíció, másrészt mert ez a tapasztalat ébresztette fel bennem először azt a motivációt, hogy egyszer akár a hazai csapat vezetésével is értéket teremtsek.

2018 óta a hazai vezetői csapat tagja vagyok, átfogóan felelek a projektjeink kivitelezéséért, a globális módszertanok implementálásáért. Virággal néhány hónapja kezdtünk beszélgetni a hosszabb távú lehetőségekről, bár akkor még nem kötöttük egy konkrét időponthoz mindezt. Most viszont eljött az ideje, hogy az első számú vezető szerepében szerepben is kipróbáljam magam. Nagy felelősséget érzek a csapat felé és elkötelezett vagyok a Kincentric víziója és stratégiája iránt.

Az átalakulással pedig mostantól még erősebben integrálódva a Közép-Kelet és Dél-Európai csapatokkal fogunk együtt dolgozni azon, hogy minél hatékonyabb és jobb ügyfélkapcsolatokat tudjunk kiépíteni, és segítsünk a partnereinknek kiaknázni a bennük lévő üzleti potenciált az elkötelezett szervezeteken keresztül.

Régóta dolgoztok együtt. Milyen közös meghatározó pillanataitok vannak?

Több ilyen meghatározó pillanat is volt – folytatja Köcse Bálint. Az első években rengeteget jelentettek nekem a közös kávézások Virággal. Ezek során megtanított rá, hogyan érdemes valamit szemlélni, vagy hogyan lehet egy másik nézőpontot felvenni egy adott helyzetben. A beszélgetéseink sokat adtak nekem és nagyon meglepett az a fajta összetettség, amit Viri mutatott. Ő ugyanis egyik meetingről a másikra szaladt, számos ügyféllel egyeztetett egyszerre, mégis volt arra energiája, hogy a magvas gondolatokat átadja nekem. Ezek számomra nagyon meghatározó pillanatok voltak.

Egyet mondani nagyon nehéz – neveti el magát Virág. Talán oda nyúlnék vissza, amikor Bálint gyakornokként kezdett nálunk abban a kritikus időszakban, amikor nehezen tudtunk biztosat ígérni jövőbeni pozíciók tekintetében. Sok fiatal ilyenkor inkább a kiszámítható, biztos lehetőségeket keresi, de Bálintban már akkor is azt láttam inkább, hogy tudja mit akar, és nem bánja, ha az oda vezető út nem feltétlen egyszerű és sok munkával van kikövezve. Az első hónapoktól kezdve elkötelezte magát a csapat és a küldetésünk iránt és megmutatta, hogy teljes szívvel a cég mellett áll. A Kincentric egy különleges csapat, ahol fontos a lojalitás és a bizalom egymás felé. Itt tényleg mindenkinek a szíve van abban, amit csinálunk. Bálint stabil pont, akinek az elmúlt évek alatt egy pillanatig nem ingott meg az elhatározása abban, hogy ehhez a csapathoz akar tartozni, és ezért hajlandó folyamatosan fejlődni és változni. Ez egyébként végig jellemezte a hozzáállását, akármilyen kihívás elé állítottuk.

Nekem azok a meghatározó pillanataim Bálinttal, amikor azt láttam rajta, hogy kétszáz százalék elkötelezettsége van egyrészt a szervezeti értékek, az ügyfelek és a csapat felé, másrészt afelé, amit szakmailag képviselünk. Hozzám hasonlóan azt keresi, hogy amit csinálunk annak hatása és értéke legyen. Közel állunk egymáshoz, megbízunk egymásban, és ennek fontos része volt mindig a kölcsönös figyelem is. Sok olyan pillanatot is őrzök magamban, amikor ő aggódott értem, vagy éppen „szólt rám”, hogy most már ideje lenne pihenni kicsit. Azért szeretek ezekre a pillanatokra visszagondolni, mert megerősítenek benne, hogy Bálint a legmegfelelőbb ember arra, hogy átvegye a szerepet a magyar csapat vezetőjeként.

Ennyi évet egy helyen eltölteni, majd utána nekirugaszkodni az új kihívásoknak nem egyszerű feladat. Van már terved a következő lépésre, Virág?

Mindig is inkább „szerelemként” tekintettem a cégre, sem mint munkahelyre, és 15 év után természetes, hogy ha az ember meg is hozott egy döntést, nehéz elengedni egy ilyen fantasztikus csapatot. Egy „élet fejezet” lezárása és az új megnyitása különleges pillanat, ami megérdemli, hogy időt adjunk neki

Konkrét terveim még nincsenek a folytatásra. Sok minden foglalkoztat. Egy kicsit talán pihenni is fogok. Szeretném megkeresni azokat a kapcsolódási lehetőségeket, ahol a legjobban tudom kamatoztatni az eddig megszerzett tudást, de én is fejlődhetek és kaphatok új impulzusokat. Lehet, hogy távolabb kerülök a HR világától, de eltűnni egészen biztosan nem fogok. Ahogyan az is biztos, hogy bármerre is visz az út, ott meghatározó pillanatokat igyekszem majd teremteni – ez a közös gondolat továbbra is összeköt majd a Kincentric hitvallásával.

Békéssy Olga

Köcse Bálint veszi át a Kincentric Magyarország csapatának vezetői posztját, aki korábban a cég munkavállalói életciklus üzletágának vezetőjeként dolgozott. Uzsák Éva Virág közel 15 év után búcsúzik a cégtől. 

A cég magyarországi üzletágának új vezetője gyakornokként került nyolc évvel ezelőtt a vállalathoz, ahol nem csak magyar, hanem globális programok projektvezetőjeként is dolgozott. 2015-ben és 2016-ban a jól ismert Legjobb Munkahelyek Program vezetői szerepét is betöltötte.

Köcse Bálint belépése óta különböző iparágakban, számos céggel dolgozott együtt azért, hogy együtt jobb munkahelyeket teremtsenek az országban.

„Szenvedélyem az, hogy az ügyfeleknek adott tanácsaink adat alapúak legyenek, így a valódi fejlesztési lehetőségekre és a legnagyobb hatással rendelkező területekre tudunk fókuszálni. Hiszem, hogy az adatok a mostani és az előre látható turbulens időkben még fontosabb iránytűi lesznek a döntéshozóknak. A célunk a Kincentric csapatával továbbra is az, hogy az embereket és a munkavállalói élményt középpontba helyező szervezeti és vezetői kultúra kialakításában támogassuk a vállalatokat. Ehhez adunk validált nemzetközi módszertant, intuitív eszközöket és széleskörű tanácsadói tapasztalatunkat felhasználva támogatást.” – nyilatkozta Köcse Bálint.

Uzsák Éva Virág szeptember végén távozik a cég éléről. A szakember az elmúlt közel 15 évben több vezetői szerepet is betöltött: évekig volt a cég üzletfejlesztési, majd innovációs vezetője, felelt PR-ért, kommunikációért, jellemzően a „vad ötletekért” és a megújulásért.
Ennek megfelelően a szervezeti sikereken túl megannyi szemléletformáló kezdeményezés is kapcsolódik a nevéhez a HR szakmában.

“Végtelenül hálás vagyok a Hewitt-nál, Aon-nál és a Kincentric-nél töltött éveimért. Ez a csapat egy különleges hely, különleges kultúra, egyedülálló fejlődési lehetőségekkel. Elképesztő teret és fantasztikus lehetőségeket kaptam az elmúlt másfél évtized során különböző szerepekben, majd betölthettem a hazai csapat első számú vezetői pozícióját és a feleltem régió vezetői szerepben is három európai piacért egy teljes transzformáció időszakában. Büszkeséggel tölt el, hogy több sikeres brandváltás után a Kincentric csapata továbbra is meghatározó szereplője lesz a hazai és az európai HR szakmának. Fantasztikus utat jártam be. De úgy érzem számomra most van itt az idő teret adni az újnak. Lehetőséget adni a Kincentric csapatában az évek során mellettem felnőtt tehetségeknek, hogy az átalakult új szervezetet új szerepekben már ők vezethessék sikerre.” – mondta Uzsák Éva Virág.

Világszerte elégedett munkavállalók és eltökélt, fejlődni vágyó vállalatok – kimagaslóan jó munkavállalói élményt mért a Kincentric COVID pulzusmérése és Globális Munkavállalói Élmény Kutatása 2020 első félévében. Az ok egyszerű, a cégek a kényszerből hozott megszorítások mellett az emberséges megoldások megtalálására is törekedtek. Többségük nem is térne le az új útról.

Agilis üzleti- és HR stratégiára, törődő és elkötelező vezetőkre és a kollégákkal folytatott folyamatos párbeszédre lesz szüksége a cégeknek, ha a járvány-helyzet után is erősödni akarnak. Ez már biztosan látszik a Kincentric legújabb Globális Munkavállalói Élmény Kutatásából, melynek során arra keresték a választ, hogy hogyan hatott a járvány a vállalatok munkavállalói élmény megközelítésére, hogyan alakulnak át a HR prioritások, s vajon a krízis helyzet képes lesz-e alapjaiban megváltoztatni a szervezeti kultúrát, vagy visszatérünk a régi kerékvágásba.

Nincs visszaút

Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója és a kutatás vezetője szerint utóbbira már most biztos választ lehet adni: kizárt, hogy valaha is visszatérjünk a régi kerékvágásba. Olyan gyorsan és olyan nagyot változott a munka világa a Covid-helyzet hatására, hogy lehetetlennek tűnik a régi normák felélesztése. Szerencsére a cégek többsége globális szinten is így látja: 55 százalékuk már aktívan készül a jövőre, 7 százalékuk még mindig a krízismenedzsmenttel küzd, és csupán 39 százalékuk gondolja azt, hogy visszatérhet a korábbi állapotokhoz.

A megkérdezett HR-esek szerint globális szinten jól kezelték a vállalatok a járvány-helyzetet, sőt az adatok azt mutatják, hogy a kollégák 81 százaléka is elégedett volt azzal, ahogy munkáltatói menedzselték a krízist. Nagyon erős munkavállalói élménnyel zárult az első járvány-hullám, ami egyértelműen az emberséges hozzáálláson múlt.

– Intenzív időszakon vagyunk túl, amely folyamatos, de változó mértékű stresszt okozott a munkaerőpiaci szereplőknek. Amellett, hogy a vállalatoknak globálisan is határozott és sokszor fájdalmas lépéseket kellett hozniuk (64 százalékuk fagyasztotta be a munkaerőfelvételt, 39 százalékuk függesztette fel a munkavégzést és 33 százalékuk csökkentette a fizetéseket), szerencsére sokan ismerték fel, hogy ebben a helyzetben is tehetnek a munkavállalói élmény javításáért – mondja Bakos Réka.

 Költöttek a mentális egészségre

Világszerte a cégek 56 százaléka fektetett munkavállalói jóllét szolgáltatásokba, mert belátták, hogy kezelni kell a krízishelyzet okozta pszichés nyomást is. 40 százalékuk a továbbiakban is tervez stresszmenedzsment támogatásokkal, derül ki, és azt is megtudjuk, hogy Magyarországon erre az utóbbi hónapokban a nemzetközinél alacsonyabb volt a hajlandóság.
Bakos Réka elmondja, hogy a felmérések alapján globális értelemben két csoport stresszszintjét érintette kifejezetten rosszul a járvány-krízis, a nőkét és a fiatal generáció tagjaiét. – A nők helyzete talán egyértelműbb: a világon mindenhol az ő feladatuk lett a munkájuk mellett még a gyerekeket is ellátni. A mai fiatalok pedig nem voltak még munkaerőpiaci szereplők a 2008-as válság idején, így egyrészt nincs tapasztalatuk egy ilyen típusú krízis kezelésében, másrészt sokan egyedül élnek és elszigetelődtek, vagy még nem engedhetik meg maguknak a saját lakást, így a lakótársakkal egy légtérben próbáltak dolgozni, olyan otthonokban, ahol nem feltétlenül sikerült biztosítani a nyugodt munkához szükséges körülményeket.

Túl szép, hogy igaz legyen?

A stresszmenedzsment mellett a cégek 40 százaléka fektetett technológiai fejlesztésekbe, és 50 százalékuk tervezi, hogy folytatja is ezt. 27 százalékuk megtartó- és veszélyességi pótlékkal kompenzálta a járványveszélynek jobbban kitett munkakörben dolgozó kollégákat, és 36 százalékuk mondja azt, hogy a Covid utáni következő normalitásban is biztosítja majd az otthoni munkavégzés lehetőségét. Ez nagy szám, az előrejelzések szerint Európában 40 százalék lesz azok aránya, akik legalább a munkaidő egy részében home office-ban folytathatják a munkát.
Világszerte a cégek 34 százaléka növelte a képzési-fejlesztési büdzséjét, 33 százalékuk pedig a vezetőképzésekre is nagyobb hangsúlyt fordított. Ők egészen biztosan felkészültebben várják a válság következő szakaszát, tudjuk meg Bakos Rékától. – A most nagyon magas szintet mutató munkavállalói élmény az elhúzódó bizonytalanság, a növekvő stressz és nagyobb munkamennyiség miatt várhatóan be fog zuhanni, azok a vállalatok, amelyek fektetnek a vezetőképzésbe, egy lépéssel előrébb járnak a többieknél – kezdi.

Értekezlet a nappaliból?

Hiszen mikor fordulhatott elő korábban, hogy egy CEO a saját nappalijából, a családjával a háttérben tartott eligazítást az alkalmazottainak? Bakos Réka szerint korábban erre nem volt példa, de mivel a járvány-helyzet miatt nem csak a közvetlen kollégáink, de a vezetők emberi oldalát is megismertük, megváltoztak az elvárások.
Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója

– Már tudjuk, hogy empatikus légkörben, megértést és támogatást biztosítva is lehet dolgozni, így innentől kezdve ez lesz a norma. Azok a cégek, amelyek vezetői tudják ezzel tartani a lépést, megkülönböztetőbb munkavállalói élményt, és így erősebb elkötelezettséget érhetnek el – avat be. Hozzáteszi, az elmúlt félév legnagyobb tanulsága talán épp ez: ha növelni akarjuk a munkavállalói elkötelezettséget, akkor új alapokra kell helyeznünk a kapcsolódást és a kommunikációt.

De számos egyéb fronton is lépést kell tartani a változással: a vállalatok 53 százaléka mondja azt, hogy a járvány-helyzet miatt gyorsabban lépett meg eddig csak halogatott fejlesztéseket. Globálisan 40 százalékuk fektetett új technológiák beszerzésébe, de ahhoz, hogy a most szerzett előnyt megtartsák, nem lesz elég egyhelyben toporogni. Ahogy Bakos Réka mondja, már most el kell kezdeni készülni a Covid-ot követő normalitásra, ami nagyban eltér majd attól, amit eddig ismertünk.  A munkaerőpiaci átrendeződés elkezdődött, és azok a cégek várhatnak a továbbiakban is magas munkavállalói élményt, amelyek nem akarnak visszatérni régi normához, hanem képesek felkészülni a változásokra és alkalmazkodni az új elvárásokhoz.

Nyitókép: freepik.com

A koronavírus-járvány iparágtól függetlenül egy dologra biztosan megtanított minden vállalatot: a lehető leggyorsabban reagálni a változásra. Hogyan küzdöttek meg az egészségügy és gyógyszeripar területén működő cégek a veszélyhelyzettel? A nehézségekről, a megoldásokról és a jövőbeli tervekről a Kincentric Hungary ügyvezetője, Uzsák Éva Virág beszélgetett Szabó Ildikóval, a Synlab Hungary Kft. HR igazgatójával, az Egis Csoporttól pedig dr. András Klára HR igazgatóval, illetve Pajor Mariann vállalati kultúra és belső kommunikációs főosztályvezetővel.

„A járványhelyzet az egészségügyi szolgáltatók életét is alaposan felkavarta: a tömegével végzett napi rutinvizsgálatok ugyanis egyik napról a másikra teljesen eltűntek és a privát betegforgalom is nagymértékben lecsökkent” - számolt be Szabó Ildikó, a Synlab Hungary Kft. HR igazgatója a tapasztalatairól, aki nagyon büszke rá, hogy a Nemzeti Népegészségügyi Központ egyedüli privát szolgáltatóként őket jelölte ki koronavírus vizsgálatokat végző intézménynek. A magas elvárásokhoz pedig alig néhány hét alatt alkalmazkodni is tudtak.

A HR igazgató azt is elmondta, hogyan szervezték át a kollégák munkarendjét és milyen támogatásokat nyújtottak a nehéz helyzetben – szükség esetén például még autókat is szereztek azoknak, akik nem rendelkeztek gépkocsival.

Szabó Ildikó szerint a nehéz pillanatok mellett pozitív tapasztalatokkal is gazdagodtak, hiszen azzal, hogy a laborok jobban beleláttak egymás életébe, mélyebben megismerték a többi terület működését, ami jó táptalaja lehet a hatékonyabban együttműködésnek a későbbiekben.

„A veszélyhelyzetben minden szempár hirtelen a gyógyszeriparra és a gyógyszergyárakra szegeződött, ami számtalan kihívás elé állította a vállalatokat” – tapasztalta dr. András Klára, az Egis Csoport HR igazgatója. Mivel a gyártást végző kollégák nem tudnak otthonról dolgozni, ezért úgy kellett újragondolni a feladatokat, hogy a szóban forgó - körülbelül 1500 - munkatárs egészségét megőrizzék, közben pedig természetesen ne szüneteljen a gyógyszerellátás sem. Ennek érdekében március 5-én felállítottak egy Egis Koronavírus Operatív Törzset is.

A HR igazgató elmondta, hogy döntéseik 80 százaléka kifejezetten a kollégáikról szólt - például a kisgyerekesek támogatására és a munkába járás megkönnyítésére is hoztak intézkedéseket – mindezt pedig úgy valósították meg, hogy a korábban beígért bérfejlesztések sem maradtak el. „Az Egis egyik szuperereje az, hogy mi minden rosszból tudunk valami jót kihozni és tanulni” – vélekedik dr. András Klára.

Pajor Mariann, az Egis Csoport vállalati kultúra és belső kommunikációs főosztályvezetője elárulta, hogy a veszélyhelyzet katalizátorként hatott rájuk, ám az új intézkedések szerencsére megfelelően működnek, így nincsen okuk az aggodalomra, jó irányba haladnak. A túléléshez meg kellett tanulniuk egyik pillanatról a másikra reagálni, aminek nagy hasznát veszik, hiszen most különösen sok múlik a gyors döntéseken. „Az egyik legpozitívabb hatás, hogy most mindenki együtt küzd, csapatként működik, segíti a másikat. Egy irányba húzunk, és szinte csettintésre alkalmazkodtunk a megváltozott helyzethez” – mesélt tapasztalatairól Pajor Mariann.

A beszélgetés rövidített változata a járvány hozta változásokról és a meetup szereplőinek jövőről alkotott véleményeiről itt látható:

A beszélgetést követően közös gondolkodásra hívtuk a résztvevőket a be-novative platformján, ahol az alábbi kérdésre kerestük a megoldásokat:

Mi lenne a jó recept arra, hogy a vállalatunk a külső környezeti hatásoktól függetlenül tudjon eredményesen működni a jövőben?

Az ötletelés során 18 javaslat érkezett be három nagyobb témakörben: azonnali reakció (gyors, rugalmas és tudatos döntések), felhatalmazás (elvárások tisztázása, feladatmenedzsment) és digitális valóság (digitális folyamatok és képzések).

Top3 ötlet a résztvevők értékelése alapján:

1. A változás “próbariadója” – bevezetni, hogy állandóan készek legyünk a változásra

2. Design Thinking és egyéb agilis módszertanok tudatos beemelése a mindennapokba

3. Rotáció a funkciók között

További információt az ötletek teljes listájáról vagy a beszélgetés hosszabb verzióját a következő e-mail címen kérhet: eszter.pek@kincentric.com

A koronavírus-járvány az FMCG (Fast-Moving Consumer Goods), vagyis a gyorsan forgó fogyasztási cikkek szektorát sem kímélte és új hozzáállást, rugalmasabb és azonnali reagálást követelt meg az érintett cégektől. Uzsák Éva Virág, a Kincentric Hungary ügyvezetője beszélgetett Dúl Máriával, a Nestlé Hungary HR vezetőjével és Kiss Anitával, a HEINEKEN Hungária HR igazgatójával, akik számos olyan intézkedést vezettek be, melyekkel nagyobb fizikai és mentális biztonságot nyújthatnak a dolgozóiknak.

A HR vezetők egyetértettek abban, hogy veszélyhelyzet idején eltérő támogatást és kommunikációt igényelnek a termelésben dolgozó kollégák, mint az értékesítők vagy éppen az irodisták. A jövő irodája szerintük más funkciót fog betölteni, mint jelenleg, arról nem is beszélve, hogy teljesen új HR feladatokkal kell megbirkózniuk a rendkívüli helyzetet követően.

Kiss Anita HR igazgató arról számolt be, hogy a HEINEKEN Hungáriánál a kezdetektől a munkatársak és a munkahelyek védelmére helyezték a hangsúlyt. A hatékony kommunikáció pedig kiemelten fontos szereppel bírt, mert három nagy munkavállalói csoportot különböztetnek meg a cégnél, akiknek eltérő segítségre volt szüksége - másféle HR támogatást kellett kapniuk a termelésben dolgozó kollégáknak, mint az értékesítőknek vagy az irodai munkát végzőknek. Elgondolkodtatónak tartja a szakember azt a kérdést is, hogy ezek után miért fogunk bejárni az irodába, hiszen bebizonyosodott, hogy még az üzletileg legkritikusabb feladatok jelentős része is ellátható otthonról. Kiss Anita szerint lehetséges, hogy a jövőben nem a munkavégzés, hanem a társaság miatt fogunk ellátogatni az irodába. A cég elköteleződését a dolgozók iránt az is mutatja, hogy a home office-ban tevékenykedő családos kollégáknak foglalkoztató füzeteket küldtek, hogy a gyerekeket lekötve segítsenek időt felszabadítani a szülőknek.

„A Nestlé Hungáriánál összesen 2400-an dolgoznak, ebből mindössze 300 embert (az irodistákat és a sales-eseket) lehetett home office-ba küldeni, ám a gyárakban dolgozók munkája fizikai jelenlét nélkül elképzelhetetlen” - beszélt az egyik legnagyobb kihívásról Dúl Mária, az élelmiszeripari vállalat HR vezetője. A vészhelyzeti kommunikáció kialakítására ők is nagy gondot fordítottak, a cél az volt, hogy mentálisan és fizikálisan is támogassák a kollégákat és családjaikat az egészségük megőrzésében. A munkahelyük elvesztéséért aggódtak a legtöbben, éppen ezért a HR keretrendszer legfontosabb eleme az anyagi biztonság megőrzése volt. A HR vezető kiemelte, hogy még teljes leállás esetén is garantálják mindenki számára 12 hétig a munkabért. A következő időszakot pedig nemcsak üzletileg, hanem HR szempontból is hatalmas kihívásnak tartja.

A beszélgetés rövidített változata a járvány hozta változásokról és a meetup szereplőinek jövőről alkotott véleményeiről itt látható:

A beszélgetést követően közös gondolkodásra hívtuk a résztvevőket a be-novative platformján, ahol a következő kérdésre kerestük a megoldásokat:

Mik lesznek a HR legfontosabb területei/tevékenységei a rendkívüli helyzetet követően?

Az ötletelés során beérkezett 25 javaslat a HR új szerepe, a munkaszervezés, a munkavállalói élmény és az új készségek téma köré szerveződött.

Top3 ötlet a résztvevők értékelése alapján:

1. Rotation; átjárható szakterületek közötti munkaerő áramlás megszervezése és menedzselése

2. Belső kommunikáció, bizalom és elkötelezettség építése a felsővezetés és a munkavállalók között

3. Agilis munkaszervezés - a kollégáknak biztosítani a váltást munkaidő, munkabázis tekintetében

További információt az ötletek teljes listájáról vagy a beszélgetés hosszabb verzióját a következő e-mail címen kérhet: eszter.pek@kincentric.com

A Fundamenta-Lakáskassza Zrt.-nél 35 kollégával közösen alakították a szervezet munkavállalói élmény térképét és határozták meg a tudatos fejlesztés következő lépéseit. A tehetségek a szervezet több területéről, különböző szakmai háttérrel érkeztek, és lehetőséget kaptak arra, hogy szakemberek iránymutatásával feltérképezzék a vállalat belső folyamatait, beszélgessenek a cégvezetéssel, felmérjék azt, melyek a „Fundamenta-élmény” meghatározó pillanatai a kollégák számára, és hol lehetne fejleszteni. Amellett, hogy néhány hónap alatt átfogó képet mutattak és konkrét javaslatokat fogalmaztak meg a vezetésnek, számos készségterületen is fejlődtek és gyakorlati tapasztalatokat szereztek.  Az izgalmas közös munkáról és arról, hogy az eredmények hogyan segítették a szervezetet a járványhelyzet időszakában, erről Szabó Anita a Fundamenta-Lakáskassza Zrt. HR igazgatója és Uzsák Éva Virág, a Kincentric ügyvezetője beszélgetett.

Mi volt az első közös munka? Hogy kezdtetek el együtt dolgozni?

Korábbi munkahelyemen, egy régiós brand projekt kapcsán találkoztunk Virivel - Uzsák Éva Virággal - először, ahol munkavállalói elégedettség felmérést is végeztünk - kezdi a visszaemlékezést Szabó Anita, a Fundamenta-Lakáskassza HR igazgatója. Aztán a következő munkahelyemen - ami szintén egy piacvezető pénzintézet volt -, tudatosan kezdtük el a munkavállalói elégedettséget mérni. Itt sikerült is a Legjobb Munkahely díjat elnyerni, amire nagyon büszke vagyok. Majd 2017-ben csatlakoztam a Fundamentához HR vezetőként. A stratégiaváltás és több szervezeti változás indukálta azt, hogy az elköteleződési szintet újra építsük. Ez egy tudatos folyamat, amit tavaly kezdtünk el, most talán a közepén tartunk. Az elkötelezettség-fejlesztésben van még néhány lépés, amit tervezünk, de a cél itt is a Kincentric Legjobb Munkahelyek díj elnyerése - mosolyog Anita.

Egyébként nekem is pont ez a régi régiós projekt ugrik be, mint az egyik meghatározó elem az első közös munka során - veszi át a szót Uzsák Éva Virág, a Kincentric ügyvezetője. Ez az első nagy employer branding projektünk volt 2006-2007 körül, amit innen vittünk fel régiós szintre. Sokat dolgoztunk akkor Bécsben, a központtal, az is egy nagyon izgalmas időszak volt.

Amikor itt, a Fundamentánál HR vezető lettél, miért döntöttél a Kincentric mellett?

Pont azért, mert már volt egy jó tapasztalat - mondja Anita. Az is nagyon fontos, ha egy tanácsadóval működünk együtt, hogy értse, hogy a szervezetünk miről szól, hogy honnan - hová szeretnénk eljutni. 

Viri a workshopok alapján „lerajzolta az anamnézist”. Már tudta, hogy hol vannak az erősségek és a beavatkozási pontok. Nekem nagyon hiteles, ahogyan ők dolgoznak és értékes az a nemzetközi háttér, az eszköztár, amit egy szervezetbe behoznak.

Mi ez a tehetségprogramba ágyazott munkavállalói élményfejlesztés, amin legutóbb együtt dolgoztatok?

Munkavállalói élmény stratégián dolgoztunk, amiről elég ismertek vagyunk a piacon, viszont itt csavartunk még egyet, hogy legyen benne egy kis extra fűszer – veszi át a szót Uzsák Éva Virág, a Kincentric ügyvezetője. Ezúttal ugyanis beágyaztuk a munkavállalói élmény térkép kialakítást, a teljes szervezeti diagnosztikát és a fejlesztési irányok meghatározását, néhány esetben a megvalósítás első lépéseit egy tehetségprogramba. Az az egyik különlegessége, hogy legnagyobb részében nem a HR-rel vittük végig ezt a folyamatot, vagy csak vezetőkkel, hanem kifejezetten egy kb. 30-40 fős tehetség csapattal. A programnak fontos része volt, hogy az élményfejlesztési lépések mellett ők is tudjanak tanulni, de kevésbé a klasszikus tréninges, didaktikus tanulási formában, hanem sokkal inkább on the job learning jellegű lehetőséget adva számukra.

Illetve én úgy fogalmaznék, hogy ebben a rendhagyó tehetség programban megteremtettük annak a lehetőségét is, hogy valódi és maradandó hatásuk legyen a szervezetre, mert akárhogy is nézzük, ők, mint tehetségek, potenciális vezetői utánpótlások is. Szerettük volna, hogy megérkezzen az a szemlélet is hozzájuk, hogy nem csak szakmai dolgokban kell jónak lenni, hanem nagyon fontos az is, hogy lássák, a szervezet alakításában is van felelősségük.

Élményszerű tehetség program

A tervezési fázisát nagyon élveztem, ami onnan indult, hogy milyen lehetőséget adhatunk a kiválasztott kollégáinknak - folytatja Szabó Anita. Mi egy izgalmas, élményszerű tehetség programot szerettünk volna. Azt néztük, hogy milyen tartalommal töltsük meg a programot ahhoz, hogy ők egyénileg, szakmailag, személyesen fejlődhessenek, de azért szervezetfejlesztési célja is legyen. És itt jött be az az abszolút aktuális téma, amiben Viriék a legjobbak, hogy mindezt a munkavállalói élmény fejlesztésen keresztül vigyük végig. Hiszen a többi munkáltatóval együtt nekünk is voltak problémáink a bevonzással és a megtartással.

Kicsit hagymaszerű volt az egész program, mert ha lehúzol róla egyet, akkor van még alatta öt, ami mind része ennek - magyarázza Virág. Pont ez volt benne az izgalmas, hogy sok tehetség programot látunk mi is, amelyeknek a többsége arról szól, hogy vagy megmérünk az elején vagy nem, de elmehetsz tréningekre, konferenciákra, sokszor elegendő a passzív jelenlét. Úgy gondolom, hogy ebben a programban az az unikális, hogy akik benne voltak, ma már többet tudnak a Fundamentáról, mint azt valaha is gondolták. Hosszú távon is sokkal jobban látják az összefüggéseket, a folyamatokat, hiszen volt lehetőségük a felsővezetéstől kezdve a gyakornokokig a szervezet nagy részének a véleményét és kihívásait megismerni.

Uzsák Éva Virág a Kincentric ügyvezetője és Szabó Anita a Fundamenta-Lakáskassza Zrt. HR igazgatója

A kiválasztás

A jelölési folyamat célja az volt, hogy leképezzük a szervezetet, vagyis reprezentatív legyen minden szervezeti egység - veszi át a szót Anita. 35 kollégával indultunk. Itt alapvetően olyan ambiciózus, lelkes és elkötelezett, tanulni, fejlődni vágyó kollégákat kerestünk, akik értik, hogy ebbe a programba bele kell fektetni energiát, de bőven ki is lehet venni belőle.

Egy fontos elem volt, amit sokszor hangsúlyoztunk, hogy annyit fognak tudni kivenni belőle, amennyit beletesznek - teszi hozzá Uzsák Éva Virág. Ez nemcsak arról szól, hogy hozunk nektek egy programot és a végén majd értékeljétek, hogy tetszett-e vagy sem. Azok tudtak benne igazán fejlődni, akik szántak rá időt, és használták annak a lehetőségét, hogy többféle tapasztalatot, készséget lehetett fejleszteni a program során.

Miben más ez az élményfejlesztési folyamat?

Azt láttam a HR működésében, hogy ha végig megyünk a klasszikus életciklusokon, akkor mindenünk van: rendszer is, lehetőség is, erőforrás is - veszi át a szót Szabó Anita, a Fundamenta-Lakáskassza Zrt.  HR igazgatója. A Fundamenta ilyen szempontból szerencsés. Valamiért ez az eszköztár mégsem állt össze egy csatasorba, mert a munkavállalói visszajelzések alapján a kollégák nem tudják, nem ismerik, ha van, akkor nem elégedettek vele. Ehhez nem csak a HR tartozik, hanem a vezetői működés, a folyamataink, a döntési mechanizmus és minden vállalati működés. Nem volt igazán tudatos a keretrendszere. Abból indultunk ki, hogy nézzük meg, mi van. Ugyanis lehet, hogy sokkal többünk van, mint amit gondolunk, de az is lehet, hogy sokkal kevesebb. Ami nagyon fontos volt, hogy ezt ne a HR mondja meg, hanem azt nézzük meg, hogy ténylegesen a munkavállalóink – és itt különböző célcsoportokat határoztunk meg – mennyire ismerik, tudják, hogy mi elérhető, és miben vágynak valami újra.

A cél: átvilágítani a szervezetet

Megnéztük az új belépőket, akik egy hete, 3 hónapja, 1-3 éve vannak itt, illetve azokat, akik 5, 10 éve dolgoznak nálunk, különböző munkaköröket, a visszatérőket, az igazgatósági tagokat, a vezetői csoportokat, tehát úgy gondolom, hogy tényleg sikerült átvilágítani ilyen szempontból a teljes szervezetet. Amire kifejezetten büszke vagyok, az az, hogy a tehetségek teljesen önállóan szervezték és bonyolították végül ezeket a fókuszcsoportokat a felkészítést követően. Ami miatt viszont nehezebb volt ez a munka, az az, hogy éppen a nyári szabadságolási időszakra esett. Gyakorlatilag elindítottuk őket júniusban, hogy szeptember 2-án találkozunk és várjuk a végeredményeket.

Nagyon jó volt látni, hogy ezzel együtt is sikerrel vették a feladatot. Azt éreztük, hogy érdekli a szervezetet, a munkatársakat és szeretnék elmondani a véleményüket. Nagyon releváns meglátásaik voltak. Értékes adatbázis, tapasztalat, információhalmaz gyűlt össze. Ezután eldöntöttük, hogy hogyan lesz ebből munkaanyag, hogyan jutunk el a döntési pontig. Előre meghatároztuk a mérföldköveket, hogy honnan hova, mennyi idő alatt szeretnénk eljutni és milyen eredménnyel. A munka végére pedig egy javaslatot kellett megfogalmazniuk és prezentálniuk is az igazgatóság részére.

A felsővezetőket is megkérdezték

Tanácsadói csapatunk a kezdeti fogalmi alapozást és előzetes térkép alkotást követően folyamatosan támogatta a csapatokat és készítette fel a programban résztvevőket a következő feladatra, legyen az workshop tartás, prezentáció, vagy éppen csoportos beszélgetések levezénylése - folytatja Uzsák Éva Virág, a Kincentric ügyvezetője. Az egyik csapat velünk közösen folytatta le az interjúkat a felsővezetéssel. Itt megvolt a résztvevők a lehetősége, hogy első kézből hallják a szervezet vezetőinek személyes meghatározó élményeit, vízióját és prioritásait a szervezet vonatkozásában.

A lebonyolításon túl arra is felkészítettük a csapatokat hogyan lesz egységes produktum a beszélgetésekből. Ugyanez zajlott le a workshopokkal, a fókuszcsoportokkal. Először fölkészítettük őket arra, hogy néz ki az időzítés, hogyan lesz ebből valamilyen leírható, mások számára is emészthető eredmény. Illetve dolgoztunk egy másik csapattal a szervezetben már elérhető, rendelkezésre álló adatok feltérképezésén és értelmezésén is. Szem előtt tartottuk ebben is, hogy nem feltétlenül kell azzal küzdenünk, hogy csinálunk egy nagy szervezeti diagnosztikát és annak mentén elindulunk adatokkal valahova, hanem azt mondtuk, hogy azzal dolgozunk, amink van, és az adatok szintjén is arra kértük ezt a talent csapatot, hogy gyűjtsenek minél több információt a szervezetből, hiszen általában rengeteg már meglévő adat van, amire egyébként lehet építeni. Ekkor eljutottunk odáig, hogy hogyan tudunk egy képet közösen alkotni ebből a rengeteg információból, ami a következő 2-3 évre ellátott benneteket munícióval.
Uzsák Éva Virág a Kincentric ügyvezetője

Legyen a munka élmény

Ami egyébként nagyon érdekes tapasztalat volt és nagyon örülök, hogy ez bejött a szervezetbe – erősít rá Szabó Anita. Ha ugyanis kiveszed a tehetségeket és nem a vezetőiken keresztül mozgatod őket, hanem felhatalmazod egy izgalmas feladattal, akkor olyan energiák szabadulnak fel, ami egyébként egy klasszikus szervezeti működésben valahogy soha nem sikerülne. Megmutattuk a szervezetnek, hogy nem feltétlenül kell mindenben a vezetőknek dönteniük, mert nagyon sok tehetséges munkatársunk van, akiktől jó ötletek jönnek. Ez egy nagyon fontos szemléletváltás is, hiszen az elégedett ügyfélhez az elégedett munkatárson keresztül vezet az út. Ezt az élményszerűséget hoztuk be egy kicsit a köztudatba, hogy dolgozni lehet élmény is és nem feltétlenül csak feladat.

Nagyon izgalmas volt látni, hogy a cég tehetségei mennyit fejlődtek ebben az időszakban - mondja Virág. A hosszú távú hatása ennek - ami számunkra nagyon fontos -, hogy ők bárhol, bármikor ha vezetői szerepbe kerülnek majd, teljesen másként gondolkodnak majd arról, hogy mi mozgatja a munkatársaikat, hogy mire érdemes odafigyelni. Azt is nagyon jól sikerült átadni, hogy ezeket a folyamatokat úgy érdemes csinálni, ha ebbe bevonjuk az ügyfelet is: jelen esetben a munkavállalót.

A program éppen a járvány helyzet előtt ért véget. Milyen eredményekkel vagytok a legelégedettebbek és volt -e olyasmi, ami kifejezetten segíteni tudott már ebben az időszakban is?

Azzal vagyok a legelégedettebb, hogy ez a program az eredményeket nézve egyfajta karrierfejlődési és építési lehetőség is volt, bár nem kizárólagosan vezető-utánpótlásnak terveztük. Nem mondom, hogy az összes résztvevő élt a lehetőséggel, volt egy pici lemorzsolódás is, volt, aki inkább a háttérből érdeklődött, de számos résztvevőnek bővült azóta a munkaköre, sőt többen azóta már vezetők is lettek.

Bár a pandémia felülírta az eredeti ütemtervünket az akciók megvalósítása kapcsán, és számos tekintetben a prioritások is változtak a munkavállalói élmény tekintetében, sok programelem segített minket a hirtelen megváltozott munkakörülmények között is. Például az a megvalósult ötlet, hogy ne csak belső kommunikációs eszközöket, hanem a közösségi médiát is használjuk a munkavállalókkal való kapcsolattartásban. Az sem változott, hogy a munkavállalói élmény kiemelt fontosságú a távmunka világában is, valamint a tehetségek szerepe a sikeres vállalati működésben továbbra is kulcsfontosságú – tette hozzá Anita.

Lehetőség a gyors fejlődésre

Egészen más láthatóságot kaptak, mint egy klasszikus tréningsorozatban, ahol a végén van egy lezáró alkalom – veszi át a szót Virág. Most rengeteg helyzetben látták őket: látták a kollégák, látta az ügyvezetés is prezentálni, interjúzni, akciót tervezni. Aki beletette magát, annak iszonyatosan nagy lehetőség volt, hogy megmutassa, hogy sokkal több van benne azon túl, hogy szakmailag egyébként már valamiben nagyon jó. Volt olyan például, hogy kaptak egy feladatot, és mi visszakaptunk egy 35 slide-os, kidolgozott, kalkulációkkal, félig üzleti tervvel megspékelt prezentációt, ezzel töltötték ugyanis a hétvégéjüket és a szabad estéjüket együtt, mert valóban valami jót akartak létrehozni. Ilyen motivációt nagyon ritkán látunk. Végeredményben elmondható, hogy ez a program tényleg azoknak volt megfelelő, akik sokat akartak fejlődni és többet megmutatni önmagukból.

Melyek voltak a közös munka meghatározó pillanatai?

Szerintem rögtön az első alkalom már meghatározó volt. Ott kellett megmutatni a résztvevőknek - szakmai vezetőknek, IT-soknak, kontrollereknek - hogy mi is az a munkavállalói élmény, mit kell vele csinálni, hova hat, nekik ebben milyen feladataik lesznek, miként inspirálják a kollégáikat. Szerintem nekik is az volt az egyik legmeghatározóbb élményük, amikor először kezdték meglátni azt, hogy hány élményfázis, mennyi élménypont van, hogy ez mennyivel komplexebb, mint elsőre gondolnák. Én azt hiszem akkor látták meg, hogy ebből valami igazán nagy dolgot lehet kihozni – mondja Uzsák Éva Virág.

Nekem azok voltak a meghatározó pillanatok, hogy külön-külön is nagyon jókat beszélgettem a résztvevőkkel, rajtuk keresztül éreztem a vállalatunkat. Látták, hogy mi is abba az irányba törekszünk, hogy nekik jó legyen. Volt olyan visszajelzés, hogy “Nem is tudtam, hogy a HR ennyi mindennel foglalkozik”.  A legmeghatározóbbak emellett persze számomra a kézzelfogható eredmények voltak. Egy olyan minőségű anyagot sikerült összerakni, ami egy igazgatósági döntéshez nem csupán elegendő volt, hanem támogató is. Bízom benne, hogy a javaslatok megvalósítása is meghatározó pillanat lesz az egész vállalat számára, hiszen a megváltozott körülmények között a munkavállalói élményfejlesztés talán még fontosabb lesz – zárja gondolatait Szabó Anita.

Fotó: Bulla Bea