Mi kell ahhoz, hogy egy cég tanuló szervezetté váljon?

Manapság gyakran halljuk a „tanulási kultúra” kifejezést. A megfogalmazás arra a fajta nyitottságra utal, amikor meghallgatjuk a másikat, tanulunk egymástól, merészek és kísérletezőek vagyunk. Maga a filozófia az egyéneken túl a vezetőkre és az egész szervezetre is kiterjeszthető. Az ez irányú változások célja egy olyan környezet és szervezeti kultúra kialakítása, ahol a csapat ösztönzést érez arra, hogy felszólaljon, hogy tanuljon a kollégáktól - akármilyen beosztásban is dolgoznak - és hogy folyamatosan fejlődjön. Röviden: ez a tanulási kultúra. De hol kezdjék el azok a szervezetek, akik erre az útra akarnak lépni? Cikkünkben igyekszünk a navigációban segíteni és gyakorlati példákkal alátámasztott tanácsokat adni. A javaslatok három kulturális szintre összpontosítanak: vezetésmenedzsment, tehetséggondozás és infrastrukturális megoldások.

Az első lépés: önvizsgálat

Tegyük fel a kérdést:  a vállalat kultúráját a felfedezés, a nyitottság, a kreativitás és a növekedés jellemzi? Ha a válasz 100%-osan igen, ne is olvassa tovább ezt a cikket, a szervezet, ahol dolgozik egészséges vállalati kultúrával rendelkezik. Viszont ellenkező esetben, a vállalatnak változásra van szüksége a folyamatos tanulási kultúra irányába. Milyen jelei vannak az egészségtelen céges kultúrának? Ha nincs fejlődés, nehéz sikereket elérni, akkor cégének nagy szüksége van a kultúraváltásra.

Üzenet a vezetőknek: megszoksz vagy megszöksz

A kultúraváltás sikere garantált, ha a felsővezetés vagy a tulajdonosok bátorítják a csapatok vezetőit, hogy új viselkedési formákba kezdjenek. Be kell vonni őket a folyamatba, a vezetőknek példaképeknek kell lenniük. Ők a legfontosabb multiplikátorai a változásoknak, így érdemes velük kezdeni a folyamatot, képezni őket, és bevonni saját tanulási útjuk közös kialakításába, hogy olyan vezetői magatartás felé változzanak, amely elősegíti a vállalat tanulási kultúráját. Legfontosabb lépés a pszichológiai biztonság és a bizalom légkörének megteremtése, amely lehetővé teszi a kísérletezést és a kudarcok vállalását.

Gyakorlati tanács I. - Hogyan lehet a csapatvezetőket felsővezetőként bevonni?

Motiválja a vezetőket viselkedésmintáik megváltoztatására, azáltal, hogy megindokolja, miért kell ezt a változást meglépniük. Tegye vonzóvá, mutassa meg mit jelent számukra ez a változás. Éreztesse a dolog sürgősségét, vázolja fel mi történne, ha nem tennék meg. Biztosítsa őket arról, hogy semmi rossz nem történik, de valóban szükséges ez a változás. Támogassa őket és amennyire csak lehet, könnyítse meg a folyamatot számukra.

Bizonyos vezetési stílusok megfelelően illeszkednek a tanulási kultúra előmozdításának céljához. Vannak vezetői magatartásformák, amelyeket elvárunk a vezetőktől. Amikor a vezetők erős jelenléttel vannak jelen a környezetükben, akkor ők inkább támogatók, akik teret adnak, hogy a csapatuk kiváló lehessen, nem pedig azok, akik másoknál mindent jobban tudnak. Úgy motiválják az embereiket, hogy bátran támaszkodhassanak egymásra és azt erősítik bennük, hogy mindig van mit tanulni egymástól. Ez a nyitottság pszichológiai síkon biztonságérzetet és bizalmat teremt, ami hozzájárul az egész csapat jóllétéhez.

Gyakorlati tanács II. - Hogyan lehet vezetőként ösztönözni a munkatársakat, hogy biztonságban érezzék magukat ahhoz, hogy felszólaljanak?

Az egészségtelen céges kultúra gyakran hierarchikus, ahol nincsen kultúrája a  felszólalásnak. Tehát az első lépés, hogy lehetőséget adjunk a munkatársaknak a megszólalásra. Vezetőként az az elvárt viselkedési forma, hogy ne szakítsa félbe mások mondandóját és ne tegye nevetség tárgyává, ha valaki megoszt egy ötletet. Ha figyelmen kívül hagyja ezeket az alapvető szabályokat, akkor a csapatába tartozó emberek félnek majd kinyitni a szájukat. Olyan környezetet kell teremtenie, ahol jelen van a pszichológiai biztonság. Jó módszer, ha vezetőként megmutatja a saját sebezhetőségét és őszintén megoszt néhány esetet, amikor valamire nem tudta a választ. Például a szoftvercégeknél a hibák gyakoribbak, ez jellemzi az üzletágat. Sőt az sem szokatlan, hogy a mérnökök nagyobb szaktudással rendelkeznek, mint saját vezetőik. Tehát vezetőként, ha kiadja a csapatának, hogy oldjanak meg egy problémát és együtt gondolkodjanak, az egészséges módja a helyzetek kezelésének.

Tehetséggondozás mindenek felett

Bár a kultúra egy csoportra jellemző jelenség, mégis kulturális változás egyéni szinten megy végbe. A kultúraváltás folyamatának egy bizonyos pontján, a szervezetben minden egyénnek jelezni kell a változás szükségességét. Ezen túlmenően egyéni vágynak kell megjelennie, hogy részt vegyen valaki a változásban, képesnek kell lennie másként viselkedni és ösztönöznie kell saját magát az új magatartásforma megtartására.

A változtatáshoz meg kell felelni néhány kritériumnak. Egyrészt a dolgozóknak meg kell érteniük, miért fontos, hogy a cég másképp csináljon valamit. Másrészt tudniuk kell, hogy ebben mi a jó nekik. Harmadrészt, pedig tudniuk kell, hogy milyen előnyökkel jár a változás számukra. És nem elég egyszer elmondani a válaszokat, meg kell ismételni újra és újra, legalább 10-szer. A vezetők szemszögéből nézve, nekik azt is át kell látniuk, hogyan tudják ezt megtenni. Valódi coach-nak kell lenniük és meg kell erősíteniük a csapatukat, de mégis hogyan edzhetik őket? Lehet, hogy korábban nem tették. A miértek mellett azt is érdemes tudni, hogy mik az elvárások.

Gyakorlati tanács III. - Hogyan lehet ösztönözni az alkalmazottakat új magatartásformákra és egyéni szintű változásokra?

‘Biztonságos zónák’ kialakítása kulcsfontosságú a folyamat elindításához. Íme egy gyakorlati javaslat a vezetőknek: indítson innovációs versenyt, ahova az emberei elhozhatják az ötleteiket, amelyekről úgy gondolják, hogy a cég számára hasznosak lehetnek. Ezután nevezzen ki győztes pályázatokat. Itt azt is figyelembe kell venni, hogy sok ötlet nem fog megvalósulni, a versenynek ez a természete. Vezetőként az egész folyamatot kell látnia és jutalmaznia, nem csak a sikereket. A (kockázatkezelt) kudarcokat ugyanannyira meg kell ünnepelni, mint a sikereket.

A legnagyobb tanulságok a kudarcokban rejtőznek

Gyakorlati tanács IV. - Hogyan ünnepeljük a kudarcokat?

Ha innovációra vágyunk, késznek kell lennünk arra, hogy elfogadjuk a kudarcot és tanulási lehetőségként tekintenünk rá. Amit nem csináltunk jól az is segíti a folyamatot. Ha nem is sikerült, mindenképpen tanuljunk belőle. Érdemes kipróbálni ezt a folyamatot: minden héten a csapattagok megosztják mi az, amire a legbüszkébbek és mi az, amit nem csináltak jól. Már ha csak beszélnek róla az ajtókat nyit ki. Hiszen általában azért nem beszélünk a kudarcokról, mert sokkal jobb ünnepeltetni magunkat. De ehelyett tanulhatunk egymástól és egyeztethetünk egymással. Végső soron a kudarcok hozzájárulnak ahhoz, hogy akár vállalatként, akár csapatként növekedjünk.

A leggyakoribb buktatók

A tehetséggondozás folyamata és a tanulási kultúra beépítése során a szervezetek gyakran futnak bele bizonyos tipikus hibákba, amiknek korábban nem voltak tudatában. A legnagyobb elcsúszások akkor fordulnak elő, amikor az alkalmazottak nem tudják, mit várnak el tőlük, hogyan is szeretné a vállalat a „tanulási kultúra bajnokaivá” tenni őket. További gyakori buktató, hogy a cég kommunikálja  a változásokat, de mégsem történik semmi. Ennek oka lehet, hogy a változásokat valójában nem is hajtják végre és a kérések nem tükrözik az egész szervezetet. Elő szokott fordulni az is, hogy a vezetés nem elkötelezett, így a változások nem felülről indulnak. 

A tanulási kultúra fejlesztése infrastruktúrát igényel

Gyakorlati tanács V. - Hogyan teremtsünk olyan infrastruktúrát,  amely támogatja a tanulást, a kísérletezést és az innovációt?

Kezdje a folyamatot a szervezet áttervezével, ami gyors döntéshozatalt igényel, így a szervezeti diagram például nem lehet hierarchikus. Az eszközök sokat segíthetnek, mert ha a vezetők szeretnének visszajelzéseket kapni, akkor visszajelzésre irányuló beszélgetéseket kell folytatniuk a csapat tagjaival és a többi vezetővel. Egy sablon vagy egy emlékeztető rendszer jó példája az infrastrukturális támogatásnak.  A fizikai környezetnek nagy jelentősége van, az irodának nem kell úgy kinéznie, mint a magazinokban, inkább illeszkednie kell a céges kultúrához. Engedje szabadon a fizikai kreativitás megnyilvánulásait, szabjon ki heti 3 órát és nevezze el problémamegoldó óráknak. Vagy hozzon létre egy fizikai helyiséget, ahol lehetővé teszi az emberek együttműködését. Vagy alakítson ki csendes szobákat a koncentrált egyéni munkához. Ebben a kérdésben nincsenek normák, gondoljon arra, hogy a csapata milyen helyiségeket használna a leginkább.

Összegzésként a következő 3 fő lépést szeretnénk az olvasóknak itthagyni. Mindezek akkor lesznek fontosak miután a szervezet megkezdte az átalakulást egy igazi tanulási kultúrává:

1. lépés: Ismerje meg, hogy cége milyen kulturális szinten áll.
2. lépés: Végezzen el néhány változtatást és vizsgálja meg az átalakítás milyen első sikereket hozott (növekszik-e a munkatársak által behozott innovatív ötletek száma? tapasztalta-e a céges tanulási platformok fokozottabb használatát?)!
3. lépés: Ne felejtse el hasznosítani a folyamatos változás hatásait!

A világban zajló események, mint a világjárvány, a háború és a gazdasági bizonytalanság a különböző cégeket arra kényszerítették, hogy újraértelmezzék korábbi működési alapelveiket. A szervezeteknek újra kell gondolniuk, milyen típusú céges kultúrát akarnak kialakítani, beleértve a közös értékek megfogalmazását és új viselkedési minták kialakítását. A társadalmi normák és a munkaerőpiaci prioritások megváltozása új kihívásokat, ugyanakkor új perspektívákat is jelentenek a cégeknek. A szervezeti kultúra proaktív és átfogó felülvizsgálata biztosítja, hogy a munkahelyek minél jobban megfeleljenek a mai munkaerő-igényeknek és elvárásoknak. A korábbi folyamatok helyett a munkáltatóknak egyre inkább az embereire kell fókuszálnia ahhoz, hogy sikeres eredményeket érjenek el. Ahogy korábban már bemutattuk, a Legjobb Munkahelyek Program átalakulásának egyik fő eleme és az üzleti sikeresség egyik fő kulcsa az egyéni igények alapján kialakított vállalati kultúrafejlesztés.  

A vállalati kultúra, mint a szervezet egyik legfőbb DNS-e alapvető szerepet játszik egy munkahely mindennapi tevékenységeiben és a hosszú távú üzleti célok elérésének képességében. Fontos megértenünk a kultúrafejlesztés és a munkavállalói elkötelezettség kölcsönhatását is: az egységes és következetes munkahelyi kultúra hangolja össze a vezetőket az alkalmazottakkal, növelve ezáltal a közös értékekre épülő elkötelezettséget. Ahhoz, hogy megfelelő elkötelezettség alakuljon ki egy cégstruktúrában, sok esetben elengedhetetlen egy egész szervezetet érintő, átfogó kultúrafejlesztési folyamat, hiszen a munkahelyi kultúra írja elő azokat a céges közös normákat, melyek később egyéni szinten növelhetik a kisebb csoportok vagy munkavállalók elkötelezettségét. A jelenlegi munkaerőpiaci változások pedig egyértelműen mutatják, hogy a kultúrafejlesztés, és az ebből következő elkötelezettség növekedés pedig versenyelőnyt jelent a piacon.

A vállalati kultúrafejlesztés főbb alapjai: 

1. Munkahelyi kultúra kialakítása az üzleti stratégiához igazodva
2. Megfelelő és példamutató vezetői magatartás bevezetése
3. A világ változása lehetőséget ad az újrapozícionálásra és könnyen versenyelőnyhöz juthat, aki ezt ügyesen teszi

Munkahelyi kultúra kialakítása az üzleti stratégiához igazodva

Bár egy szervezeten belül nem létezik "jó" vagy "rossz" kultúra, a megfelelő vállalati kultúra kialakítása és fenntartása során folyamatosan szem előtt kell tartani, hogy a kialakított normák és viselkedésminták támogatják-e az üzleti stratégiát és erősítik-e a kívánt üzleti eredmények elérését.

Megfelelő és példamutató vezetői magatartás bevezetése

A kultúraváltás nagymértékben függ a szervezeti vezetők azon képességétől, hogy a kívánt viselkedést és mintákat hogyan tudják a valóságban, cselekedetekkel modellezni. Az alkalmazottak gyakran a vezetőiktől várják a munkahelyi viselkedés elfogadható formáinak és normáinak tisztázását. A Kincentric Global Engagement Trendriport összeállítása során végzett kutatásaink rámutattak, hogy ha a vállalat kulturális értékei napi szinten jól láthatóak és hitelesek, a munkavállalók elkötelezettsége akár 8x, a „teljes erőbedobás érzése” pedig 6x nagyobb is lehet. 

A világ változása lehetőséget ad az újrapozícionálásra és könnyen versenyelőnyhöz juthat, aki ezt ügyesen teszi

A megfelelő kultúrafejlesztés segít a szervezeteknek a szélesebb körű üzleti stratégiákkal összehangolt folyamatok és viselkedésmódok bevezetésében és fenntartásában. Egy olyan világban, ahol ilyen gyorsan és váratlanul érik külső tényezők a vállalatokat, egyre kritikusabbá válik, ki hogyan reagál a változásokra, ezért a vállalatok az újrapozícionálás időszakát élik. Ez viszont egy minden eddiginél komolyabb lehetőség a szervezetek számára, hogy a meglévő vállalati kultúra felülvizsgálatával és új szervezeti modellek kialakításával minél jobban felkészüljenek az előttük álló változásokra. A proaktív kultúrafejlesztés a vállalatok figyelmét a múltról a jövőre irányítja, megtartva azt, ami működik, ugyanakkor pontosan felmérve azt is, hogy milyen területeken kell fejleszteni a piac és a munkavállalók új igényeinek való megfelelés érdekében.

Mit kell átgondolniuk a vezetőknek, mielőtt belevágnak a kultúrafejlesztés folyamatába?

• Milyen a jelenlegi szervezeti kultúra, azaz (1) mik a jellemző vezetői normák, viselkedések, (2) hogyan néz ki a munkavállalók/tehetségek munkavállalói élménye a kiválasztástól a távozásig, és (3) hogyan hatnak egy támogató szervezeti kultúra kialakítására a vállalati struktúra, szabályok, eszközök és technológiák?
• Mi a szervezet üzleti stratégiája, és milyen típusú kultúrára van szükség ahhoz, hogy ezt a stratégiát a legjobban megvalósítsa? (azaz, hogyan kell működnie? Ügyfélközpontúbb, agilisabb, innovatívabb, kockázatvállalóbb, stb.)
• Hogyan határozhatóak meg a kívánt kultúra jellemzői, és milyen hiányosságokat fedezhetőek fel a jelenlegi állapotában? Min kell változtatni ahhoz, hogy a kívánt üzleti eredményeket a lehető legjobban elérje a szervezet?

Ha a fenti kérdések nehezen megválaszolhatók pontosan, érdemes első körben egy pontosan megtervezett, egész szervezetre kiterjedő kultúrafelméréssel kezdeni a folyamatot. 

• A jelenlegi szervezeti kultúra valóban a vezetők által irányított? Melyek azok a magatartásformák és értékek, amelyeket a vezetőknek magukévá kell tenniük és modellezniük kell ahhoz, hogy a kívánt kultúra megvalósuljon?
• Milyen elvárásokat támasztanak az alkalmazottak ezzel a változással szemben? Hogyan fogadták a szervezeti változásokat a munkatársak a múltban? Ellenálltak a változásnak? Üdvözölték-e a változást?
• A meglévő szervezeti infrastruktúra hogyan támogatná vagy akadályozná az elérni kívánt vállalati kultúrát?

Ha a fenti kérdések nehezen megválaszolhatók pontosan, érdemes egy olyan kultúrafejlesztési stratégia kidolgozására összpontosítani, amelynek célja, hogy felvázolja a vezetők, az alkalmazottak és a szervezeti felépítés szerepeit és elvárásait a kívánt kultúra támogatása érdekében.

Miért nem sikerül szignifikáns változást elérni egy munkavállalói véleményfelmérést követően? Nem a kérdezési technológia a bűnös, az csak egy támogató eszköz. A legfontosabb, hogyan kérdezünk és mit kezdünk a válaszokkal.

A szervezetek továbbra is keresik a választ, hogyan tudják a leghatékonyabban beépíteni a céges körforgásba a munkavállalói elégedettségi felmérésekre kapott visszajelzéseket. Mindkét oldal változást vár egy-egy mérést követően, hiszen ezért bonyolítja le őket a felsővezetés és a HR, valamint ezért vesz részt benne a dolgozó. Viszont sok esetben nem rajzolódik ki egyértelműen, mi okozza az elégedetlenséget vagy elkötelezettség hiányát és melyik az előre vezető helyes út. A felmérési technológiát gyakran hibáztatják, amiért nem mutatja meg egyből mindezt. De valójában nem az a probléma, hogy a technológia nem elég jó, vagy nem a legújabb. Hanem az, hogy sok szervezet nem jót vagy nem jól kérdez, így nem is tud azokra a dolgokra összpontosítani, amelyek valóban változást hoznak. 

Cikkünkben ebből az útvesztőből próbálunk kiutat találni és iránymutatást is adni azáltal, hogy összefoglaltuk mi az a 10 szabály, amit érdemes a felmérések összeállításánál betartani.

Tegyünk fel cselekvésorientált kérdéseket!

Olyan állításokat sorakoztassunk fel, amelyek útelágazódásszerűek és mindegyik kimenetel egy-egy cselekvéshez vezet. Ezt úgy lehet jól lemérni, hogy végigvesszük mindegyik kérdésnél, hogy milyen módon fogunk cselekedni, amennyiben pozitív eredményt kapunk az állításra, és mit, ha negatívat. Ami fontos szempont még, hogy elsősorban olyan témában tegyünk fel kérdést, amire van is hatásunk, amit módunkban áll megváltoztatni. 

Mindig határozzuk meg előre, hogy mik a kérdőívezéssel a valós céljaink!

Ne az legyen a lényeg, hogy ”csak úgy” felmérjünk és legyen egy elkötelezettségi mutatónk, hanem hogy ténylegesen csináljunk valamit. Ilyen valós cél lehet például a fluktuáció csökkentése, a nagyobb cégen belüli hatékonyság vagy a kevesebb hibázás. 

Ne kérdezgessünk “túl”!

A folyamatos mérés fontos, nem elég évente vagy kétévente egyszer mérni a kollégák elégedettségét, hanem folyamatos párbeszédet kell fenntartanunk velük. De nem túlkérdezgetve, évről-évre ismétlődő, szószerinti kérdőíveket használva, mert ez munkavállalói oldalon kitöltési kimerüléshez vezet. Kedvetlenek lesznek az alkalmazottak, elfáradnak, csökken a válaszadási arány, nem lesznek motiváltak, hogy kitöltsék a kérdőíveket. 

Csak azért ne kérdőívezzünk, hogy kérdezzünk!

Csak a kérdőív kedvéért inkább ne is indítsunk el semmit. Csak akkor kérdezzünk, ha szeretnénk is valamit változtatni, tenni a fejlődésért. Már csupán a felmérés elindításával is ígéretet tesz a menedzsment csapat arra, hogy valóban javítani szeretnének a jelenlegi munkavállalói élményen.

Válasszuk meg a formát, hogyan kérdezünk!

Nem mindig a kérdőívezés a legjobb. Érdemes egyrészt változtatni a kérdéseken, másrészt a hagyományos felmérési módok - például online kérdőív - helyett más opciót bevezetni, akár a személyes beszélgetéseket, fókuszcsoportokat tartani, amelyek sok esetben sokkal célravezetőbbek. Például kisebb célcsoportok, célzott akciók, vagy egy-egy problémakör feltérképezésekor.

Szabjuk magunkra a felmérést!

Nem mindegy sem a cégméret, sem a kulturális érettségi szakasz. A kérdőívezés lehet a jó út, ha nagyobb a populáció, de ha kisebb (100 fő alatti) cégről van szó, akkor érdemes csak beszélgetni a munkavállalókkal. A kulturális szakasz azért fontos, mert más módszertanra van szükség, ha még kezdetleges érettségi szinten van a cég, amikor csak először akarnak tükörbenézni és egy kiinduló pontot keresnek. De ha már egy érettebb szakaszban van és azt akarja látni, hogy egy konkrét fókusz téma kapcsán mi vezetne megoldásra, akkor problémakörönként külön kell csinálni felmérést és kifejteni azon belül jobban.

Vonjunk be szakértőt az adatelemzéshez!

A kérdőívek során gyűjtött adatokat elemezni is kell. Sokan ezt házon belül végzik, hiszen ez egy megtanulható képesség, de adatelemző bevonásával mégis sokkal hatékonyabbak is lehetünk, hogy nekünk már csak a következtetéseket kelljen levonni és fejlesztési fókuszokat kelljen kijelölni.

A bizalom törékeny - vigyázzunk rá!

Fontos pont, hogy sose éljünk vissza a munkavállalók bizalmával. Akármit is mondtak, őszintén tették, megosztották a véleményüket, ahogy a cég kérte tőlük a kérdőív kitöltésekor.  A véleményformálást el kell fogadni, nem szabad megtorolni, megmagyarázni, nyilvánosan a csapat elé tárni ki mit mondott, netán csendes retorziót alkalmazni. Ennek csupán annyi eredménye lesz, hogy a legközelebbi kérdőívnél nem fognak az alkalmazottak elmondani semmit, vagy ami rosszabb, hamis válaszokat fognak adni. 

Nem megsértődni! 

Figyeljünk arra, hogyan használjuk fel a kapott véleményeket. Kezeljük jól, ha negatív visszajelzések sora zúdul ránk. Ne arra fókuszáljunk, hogy nem értünk egyet, hogy rossz fényt vet ránk. Ne hesegessük el a negatív véleményeket, hiszen ezek az építőkockáink valami jobb felé.

Érezzük a súlyát!

Tekintsünk úgy a válaszokra, amik valós vélemények. Ezeket a munkavállalók őszintén adták, mert szerették volna hallatni a hangjukat. Álljunk hozzá minden egyes válaszhoz úgy, hogy ez egy fontos vélemény a cég egy munkavállalójától, aki szintén fontos.

Zárszóként itt hagynánk egy gondolatot, ami az egész munkavállalói felmérés-módszertan mögött vízióként lebeg. Nem az emberek dolga, hogy elköteleződjenek a cégek felé, hanem a cégek dolga, hogy elkötelezzék a munkavállalókat maguk felé. Így tudunk az egészséges, motiváló cégkultúrát kialakítani, ahol a kollégáink jól érzik magukat.

Írásunk a Kincentric Global Employee Engagement Trends riport ide vonatkozó részét dolgozza fel.

A Legjobb Munkahely Program az elmúlt 20 év egyik legfontosabb HR-kezdeményezése volt Magyarországon. Számos vállalat értékelte át működését és sok munkavállaló hozta meg fontos karrierrel kapcsolatos döntését a Program eredményei alapján. Viszont, mint minden, a munka világa is változik. Az elmúlt évek gyorsuló fejlődésének köszönhetően jól látszik, hogy kevésbé támogatja az üzleti sikerességet egy évi egyszeri sztenderdizált elkötelzettségmérés, ehelyett egyre inkább az egyéni igények alapján kialakított vállalati kultúrafejlesztés kerül előtérbe, melynek fontos eleme munkavállalókkal való folyamatos párbeszéd.

A Munkavállalók lázadása kapcsán a vezetőknek minden eddiginél fontosabb, hogy az alkalmazottaik elkötelezettségi szintjét tartósan magasan tartsák, és megfordítsák a lemorzsolódási arányt. Az alkalmazottak megtartása csak erős, egységes, egészséges szervezeti kultúrával lehetséges. A COVID járvány és annak emberi és munkaerőpiaci hatásai pontosan rámutattak arra, hogy a gyors és hatékony alkalmazkodás elengedhetetlen egy sikeres vállalati működéshez, hiszen folyamatosan új és kiszámíthatatlan helyzetek érik a szervezeteket. Ahhoz, hogy egy cég a leginkább változásálló legyen, és képes legyen folyamatosan alkalmazkodni és minimalizálni a munkavállalói bizonytalanságot, proaktív és rugalmas szervezeti kultúrára van szükség.

Ezeknek a trendeknek köszönhetően mozdult el a Kincentric a sztenderdizált elkötelezettség méréstől a komplex kultúrafejlesztést támogató szervezeti diagnosztikára alapuló tanácsadás irányába. Számos vállalat küzd olyan tünetekkel, mint a fluktuáció, a negatív üzleti eredmények, a sok betegszabadság vagy a rossz piaci megítélés. Ahhoz, hogy egy cég reálisan és hatékonyan tudja kezelni az ilyen problémákat, nem elég a HR varázspálcájával suhintani egyet, kizárólag vezetői szinten, felsővezetői támogatással lehet eredményeket elérni. Azon dolgozunk, hogy részesei legyünk a szervezeti problémák megoldásának, és valódi hatást és változást érjünk el a cégek életében, a felsővezetés és a HR csapat partnereként. Ahogy mi látjuk: a munkahelyeknek nem díjakért kell versenyezniük, hanem folyamatos párbeszédet kell fenntartaniuk munkatársaikkal és fejlődésüket önmagukhoz érdemes viszonyítaniuk időről-időre.


Ezzel az átalakulással azonban nem szűnik meg teljesen a Legjobb Munkahelyek Program.
A Kincentric Best Employer elismerést továbbra is megkapják azon partnereink:

• akiknél a fejlesztési folyamat során a diagnosztika részt az általunk biztosított elkötelezettségmérés keretei között bonyolítják le
• emellett kiemelkedő eredményt érnek el elkötelezettség, elkötelező vezetés és tehetségfókusz témákban. 

Ez a komplexebb megközelítés azt jelenti, hogy a mérést megelőzi egy erős stratégiai összehangolódás, utána pedig szerepet vállalunk az szervezeti megoldások aktiválásában, fókuszkijelölés támogatásával, akciótervezésben való részvétellel és az akciókat kivitelező csapatok támogatásával. Sokkal több időt töltünk a cégekkel és partnerként követjük a fejlesztési folyamataikat. Az elismerés ezentúl az év bármely időszakában elnyerhető. Nincs díjátadó, sem a hozzá kötődő közös kommunikáció. Az elismerést egyre inkább használják partnereink, egyénileg- belső büszkeség építésre és a szervezeti kultúrájukat hitelesen tükröző munkáltatói márkaépítésre. Hiszen az elmúlt 20 évben nem csak munkáltatók ismerték meg a Legjobb Munkahely díjat, hanem a munkavállalók is magas elvárásokkal csatlakoznak a Legjobb Munkahelyekhez.

A Legjobb Munkahely Programnak köszönhetően a Kincentric az elmúlt 20 évben rengeteg vállalatnak segített eredményesebbé válni. Az újabb és újabb üzleti kihívások leküzdéséhez azonban új megoldások kellenek. Tőlünk, tanácsadóktól és az ügyfelektől egyaránt.

Ahogy a legutóbbi blogposztban bemutattuk, a „Talent Uprising”, azaz „A munkavállalók lázadása” névre keresztelt jelenség korábban nem látott elvárásokat támaszt a munkavállalók részéről a munkahelyük felé. Ezért a vezetőknek minden eddiginél fontosabb, hogy az alkalmazottjaik elkötelezettségi szintjét tartósan fenntartsák, és megfordítsák a lemorzsolódási arányt.

A munkavállalók új igényei a rugalmasság, a társadalmi felelősségvállalás, a szervezeti és a vezetői kultúra és célok területén jelent meg a legerősebben. A „munkavállalók lázadása”, és a „The Great Resignation”, azaz a „Nagy felmondás” jelenség arra mutat rá, hogy a munkavállalók egyre könnyebben hajlandóak távozni, ha a fenti elvárásaik nem teljesülnek. A cégek világszerte magas lemorzsolódási rátával küzdenek, ami veszélyezteti az üzleti tevékenységüket.

Csak az Egyesült Államokban 2021-ben közel 45 millió munkavállaló mondott fel munkahelyén, míg az Egyesült Királyságban 2021 harmadik negyedévében az üres álláshelyek száma rekordszintre, 1,3 millióra emelkedett, Indiában pedig 20-24%-os fluktuációs rátát tapasztaltak a szervezetek. Ezek a statisztikák is azt mutatják, hogy minden eddiginél nagyobb kihívásokkal szembesülnek a cégvezetők tehetségeik megtartásának érdekében, és még nagyobb kihívások elé néznek most és a jövőben, ha nem fektetnek kellő energiát erre.

Turn the tide, azaz „Az irány megfordítása” – azaz mit tehetnek a szervezetek már most a lemorzsolódás kezelése és a megtartás javítása érdekében?

• Adatgyűjtés és az adatok mélyebb megértése
• A kritikus munkák radikális rangsorolása
• Fókuszálás a kritikus szerepekre és a magas potenciállal rendelkezőkre
• Maradási és kilépési interjúk lefolytatása
• Fogadd el a kilépések tényét, értékeld a maradó munkatársakat
• Fokozott jutalmazási és elismerési erőfeszítések
• Kreatív megoldások
• Azonnali cselekvés, hosszú távú gondolkodás, a lehetőségek kihasználása

Adatgyűjtés és mélyebb insightok

• A lemorzsolódás mértékének megértése
  • Mely alkalmazottak távoznak?
  • Miért távoznak?
  • Milyen hatással van ez a vállalkozásra?
• Az elkötelezettségi felmérések és a pulzus mérésekadatainak használata
• Kilépési adatok feldolgozása
  • Hová mennek az alkalmazottak?
  • Mi segítette volna őket abban, hogy maradjanak? 

A kritikus munkák radikális rangsorolása

• A célszerűség és a célzott összpontosítás fontosságának szem előtt tartása
• Holisztikus szemléletmód meghonosítása
• A lemorzsolódás üzleti hatásának számszerűsítése
• Az Elenged/Elindít/Folytat elemzés alkalmazása
• Rendszeres csapatmegbeszélések bevezetése
• A műveletek racionalizálása, a technológia alkalmazása
• Tanácsadók, ideiglenes alkalmazottak és akár friss nyugdíjasok alkalmazása

Fókuszálás a kritikus szerepekre és a magas potenciállal rendelkezőkre 

• Az üzlet szempontjából kritikus szerepek megértése. Azokra a szerepekre érdemes koncentrálni, amelyek:
  • Felelősek a bevételek generálásáért
  • Hozzájárulnak a kritikus munkafolyamatokhoz
  • "Intézményi tudást" igényelnek
• A nagy potenciállal rendelkezők, a kulcsfontosságú szerepkörben levők, az utódlási tervekben megnevezettek és az alulreprezentált tehetségek azonosítása

Maradási és kilépési interjúk lefolytatása

• Maradási interjúk:
  • Legyenek átláthatóak, nyitottak és fogékonyak
  • Érdemes megkérdezni: "Mire van szüksége most?"
  • Megfontolandó egy "külsős" - HR-es, kolléga, menedzser vagy tanácsadó - alkalmazása
  • Négy fókuszpont követése: Karrier, kapcsolat, törődés és kommunikáció
• Kilépési interjúk:
  • Miért távoznak az alkalmazottak?
  • Hová mennek?
  • Mi segíthetett volna nekik maradni?
  • Sok esetben ajánlott harmadik személy segítsége az interjúk lefolytatásához
  • Amennyiben nyitott egy beszélgetésre volt munkatársunk, abban esetben érdemes a kilépése után pár hónappal is meginterjúvolni, még őszintébb válaszok reményében

• Fogadd el a kilépések tényét, értékeld a maradó munkatársakat
• Nyílt, őszinte és átlátható kommunikáció a kihívásokkal kapcsolatban
• A nehézségek elismerése
• Gondoskodó és együttérző vezetői magatartás

Fokozott jutalmazási és elismerési törekvések

• A hála kifejezése az extra erőfeszítésekért
• Következetes elismerés és megbecsülés
• Nyitottság a további jutalmazási lehetőségekre

Kreatív megoldások

• Az elvégzendő munka és a rendelkezésre álló emberi erőforrások közti összhang megtalálása
• A továbbképzés, átképzés, keresztképzés és az intenzív, mélyreható szakmai gyakorlatok kihasználása
• Alkalmi munkavállalók, tanácsadók, a közelmúltban nyugdíjazottak és az idősebb generáció iránti nyitottság
• Ajánlási bónuszok bevezetése
• A munkaköri követelmények újragondolása
• Az interjú folyamatok egyszerűsítése

Azonnali cselekvés, hosszú távú gondolkodás, a lehetőségek kihasználása 

• Az előre nem tervezett mértékű lemorzsolódás azonnali reakciót és figyelmet igényel
• Mindig érdemes a hosszútávú célokat és kilátásokat is szem előtt tartani
• Mindig van lehetőség valódi változások elindítására és a szervezet energizálására

Mostanra már biztosan szembejött valahol a „The Great Resignation”, azaz a „Nagy felmondás” kifejezés. Az Egyesült Államok Munkaügyi Statisztikai Hivatala szerint csak 2021. augusztusában rekordszámú, 4,3 millió alkalmazott hagyta ott munkahelyét saját döntéséből, miközben a betöltetlen állások száma ebben az időszakban elérte a 10,4 milliót.

Bár a fluktuáció ágazatonként eltérő, a tendenciák azt mutatják, hogy sok munkavállaló veszi fontolóra a váltást karrierjében. Ami korábban komoly visszatartó erő volt, már sokkal kevésbé befolyásolja a döntést egy váltás során. A Kincentric ezt a jelenséget a “Talent Uprising”, azaz “A munkavállalók lázadása” névre keresztelte. Ebben az újfajta felállásban az alkalmazottak megváltozott elvárásokat támasztanak munkahelyük felé a rugalmasság, a társadalmi felelősségvállalás, a szervezeti kultúra és célok területén. És, ha elvárásaik nem teljesülnek, könnyebben szánják rá magukat, hogy új munkahely után nézzenek.

Annak érdekében, hogy megértsük, miért távoznak az alkalmazottak, érdemes először megvizsgálni, miért maradnak munkahelyükön az emberek és mit lehet tenni a megtartásuk érdekében. A munkakörrel való elégedettségen kívül a fluktuációt előrejelző, kulcsfontosságú tényező a munkahelyi beágyazottság.
A beágyazottságot az alábbi jelenségeken figyelhetjük meg:

1. Kapcsolat – formális vagy informális kapcsolat a munkatársakkal, a csapattal vagy a vállalattal
2. Illeszkedés– a munkavállalók komfortérzete és kompatibilitása a szervezettel vagy a munkahelyi környezettel
3. Áldozathozatal – milyen vélt anyagi vagy pszichológiai költségekkel járna az adott munkahely elhagyása

Mivel korábban a munkahelyváltás gondolata sok alkalmazott számára általánosan visszatartó erő volt, a cégek kevés erőfeszítést tettek a beágyazottság megteremtésére, mélyítésére vagy fenntartására. A járvány és a távmunka megjelenése azonban gyorsan írta újra, amit a hagyományos munkahelyekről és munkamódszerekről tudtunk, ez pedig érezhetően hatással volt a munkahelyi beágyazottságra is. A cégeknek ezért most minden eddiginél nagyobb felelőssége van a munkavállalók elköteleződésének megerősítésében és tehetségeik megtartásában.

 Kapcsolat

A fizikai közelség, a gyakori személyes interakciók, a közös irodai étkezések vagy akár a munkaidő utáni összejövetelek révén létrejött interperszonális kapcsolatok nagyrészt megszűntek vagy átalakultak a járvány miatt.
Az alkalmazottak kollégáikkal és munkájukkal összekötő kapcsolatok gyengülésére a digitális technológiák és az újonnan kialakított munkamódszerek kínálhatnak megoldást.

 Egyre fontosabbá válik továbbá a home office-ban dolgozó csapattagok integrációja is, ez a vezetők részéről kíván nagyobb odafigyelést. Akár virtuálisan, akár személyes találkozások alkalmával, de a kétoldali őszinte kommunikáció, a gyakori bejelentkezések, a személyes hírek és sikerek megosztása és a kapcsolatteremtés szerepe még fontosabbá vált és még nagyobb szerepet tölt be a munkahelyi beágyazottság kérdésében.
 
Illeszkedés

A világjárvány sok munkavállalónak megváltoztatta az életről és a kapcsolatokról alkotott nézetét és sokan másképp látják saját munkájuk jelentőségét is. A személyes fejlődés és céltudatosság iránti igény megerősödése mellett megjelent továbbá a nagyobb autonómia és a kollégáikkal való erősebb kapcsolat iránti vágy is. A cégeknek most mindennél fontosabb időben megérteni a megváltozott munkavállalói hozzáállás hátterét és kezelni azt, ezért a beágyazottság erősítése érdekében érdemes feltenni az alábbi kérdéseket:

• Ismerem-e az alkalmazottaim személyes és szakmai céljait?
• Olyan lehetőségeket biztosítok-e csapatom tagjainak, amelyek alkalmasak karrierjük előrelépésére?
• Befogadó vezető vagyok-e, aki lehetőséget ad arra, hogy mindenki elmondhassa a véleményét, és kihozza magából a maximumot a mindennapi munkában?
• Figyelem-e a csapatom / szervezetem légkörét? Érzékelhető-e befogadó kultúra és a méltánnyosság? Építünk-e a szevrzeten belüli sokszínűségre?
  

Áldozathozatal

Sok munkavállaló számára a munkahelye iránti elköteleződés gyakran bizonyos fokú áldozattal jár. Előfordulhat, hogy valaki egy alacsonyabb fizetésű pozícióban marad annak érdekében, hogy közel maradhasson szeretteihez, vagy épp a munkahelye által képviselt szervezeti kultúra és jövőkép miatt megéri hosszú órákat ingázni nap mint nap.

 A távmunka, a versenyképes kezdő fizetések, a fejlett munkáltatói stratégiák, a sokszínű, méltányos és befogadó kultúra kialakítására tett erőfeszítések azonban egyre jobban megkönnyítik a személyes és szakmai elvárásoknak megfelelő munkahely kiválasztását a munkavállalók számára.

 A munkavállalók lázadása jelen korunk lenyomata, és egyre kevésbé a pandémia mellékhatása. A munkavállalói beágyazottság növeléséért és az alkalmazottak megtartásáért most kell a vezetőknek újraértékelni munkáltatói szemléletüket, és gyakorlataikat. Most kell megteremteni azokat a feltételeket, amelyek alkalmazkodnak a megváltozott munkavállalói elvárásokhoz és finomhangolni a szervezeti kultúrát. Az is köztudott, hogy a lemorzsolódás sokba kerül a munkáltatóknak: egy, a szervezeti hierarchia középső szintjén dolgozó alkalmazott helyettesítésének költsége nagyjából az éves fizetése 150%-a, a legmagasabban képzett alkalmazottak esetében a pótlás akár az éves fizetés 400%-át is elérheti.*

* Forrás: https://sparkbay.com/en/culture-blog/calculate-cost-turnover-3

Tehetségfókusz, magas elkötelezettség és fejlett szervezeti kultúra – ez a közös abban a hat cégben, akik elnyerték a Kincentric Legjobb Munkahely díját. A Kincentric szakemberei arra is rámutatnak, hogy a munkavállalók elvárásai megváltoztak a munkahelyükkel kapcsolatban, a legjobb vállalatok versenyelőnyét emiatt az elkötelező szervezeti kultúra és tudatos vezetői működés jelenti.

 Míg 2020 első felében világszerte kiemelkedő munkavállalói élmény és magas elkötelezettség volt megfigyelhető, a hosszúra nyúlt pandémia hatására a munkaerőpiacon is gyors változások mentek végbe. Az elkötelezettség visszaesésével egyidejűleg egyre nagyobb lett az előnye azoknak a cégeknek, akik hatékonyan és gyorsan tudtak reagálni a megváltozott körülményekre és munkavállalói igényekre. Ezt támasztja alá a Kincentric Legjobb Munkahelyek Program felmérése is, ahol 109 000 magyar munkavállaló véleménye alapján vontak le fontos következtetéseket.

Az eredmények alapján jól látható, hogy míg Magyarországon a munkavállalók 61%-a elkötelezett munkaadója iránt, a Legjobb Munkahelyek ehhez képest 83%-os elkötelezettségi eredményt tudnak felmutatni. Még nagyobb a szakadék a szervezet megtartó képességét vizsgálva. Míg egy átlagos magyar vállalatnál csupán a kollégák 37%-a gondolja úgy, hogy cégük meg tudja tartani legjobb embereit, a Legjobb Munkahelyeknél ez az arány jóval magasabb, 66%. A pandémia felerősítette a kultúra szerepét is a tehetségek céghez vonzásában és megtartásában. A Legjobb Munkahelyeknél a kollégák 83%-a számára egyértelmű iránymutatást nyújt a cég küldetése, az átlagos hazai vállalatoknál ez az arány csupán 60%.

Kincentric Legjobb Munkahelyek 2021 díjat az alábbi cégek nyerték el:

• Cisco Systems Magyarország Kft.
• HARTMANN-RICO Hungária Kft.
• Hilti Hungaria Szolgáltató Kft.
• JYSK Kft.
• hu Kft.
• WHC Csoport

 Az elmúlt 2 év változásai a klasszikus munkáltató-munkavállalói erőviszonyok felborulásával egy új helyzetet teremtettek a munkaerőpiacon. A Munkavállalók lázadásának is hívható globális trend arra mutat rá, hogy a kollégáknak jóval nagyobb terük van abban, hogy meghatározzák hogyan, honnan és mikor szeretnék végezni munkájukat. 

“Azok a vállalatok, amelyek a szervezeti fejlődés hajtómotorjaként képesek erre a jelenségre tekinteni és az elmúlt év tanulságaira alapozva az agilitást hosszú távon be tudják építeni a szervezeti működésbe, jelentősen javíthatják a munkavállalói élményt és a dolgozói elkötelezettséget is.” - mondta Köcse Bálint, a Kincentric ügyvezetője. 

Ezeket a trendeket figyeli és kutatja a Kincentric, kézzelfogható megoldásokat kínálva a változó munkaerőpiaci viszonyokra. A kutatási eredmények alapján jól látható, hogy 2022-ben két területen keresztül érdemes a pozitív munkavállalói élményt építeni. Egyfelől az elkötelezett és elkötelező vezetők szerepe felértékelődött.

“A megfelelő felkészítés nélkül a vezetők sokszor nem tudják már a mindennapi kihívások kapcsán a megfelelő támogatást és törődést megadni. A távoli és hibrid csapatok hatékony menedzselése gondoskodóbb, személyesebb, elkötelezőbb vezetési működést, valamint új készségeket kívánt meg a vezetőktől.” - mondta Mozgirs Tímea, a Kincentric tanácsadója és ügyfélkapcsolati vezetője.

 Másfelől még fontosabb hangsúlyt kap a szervezeti kultúra felülvizsgálata és elemeinek üzleti stratégiához hangolása, ezek ugyanis nélkülözhetetlenek lesznek nemcsak a válságból való kilábaláshoz, hanem a hosszútávú sikeres működéshez.

A munkavégzés körülményeinek megváltoztatásával a járványhelyzet visszafordíthatatlan átalakulásba taszította a munkaerőpiacot. Számos munkáltató, aki a pandémia előtti működési modellhez szándékozik visszatérni, szembesül a kollégák megváltozott munkavégzési igényeivel. Az erőviszonyokban bekövetkezett elmozdulás globálisan egy új jelenséghez vezetett, amelynek csíráit Magyarországon is érzékelhetjük. Ebben az új felállásban, amelyet a Munkavállalók lázadásának is hívhatunk, a kollégák egyértelműbben kifejezésre juttatják a fokozottabb rugalmasság iránti igényüket, legyen szó a munkavégzés helyéről, vagy éppen idejéről.

A szervezeteknek érdemes akadály helyett a szervezeti fejlődés hajtómotorjaként tekinteni erre a jelenségre. Azok a vállalatok, amelyek az elmúlt év tanulságaira alapozva képesek az agilitást hosszú távon beépíteni a szervezeti működésbe, valamint érdemi fejlesztéseket eszközölni, jelentősen javíthatják a munkavállalói élményt, és ezen keresztül a dolgozói elkötelezettséget is.

Változó idők

Számos munkáltató küzd a megfelelő munkavállalók elérésével, vonzásával, illetve megtartásával a megváltozott munkaerőpiacon. Ez ügyfeleink számára sem ismeretlen kihívás. A 2021 második negyedévét vizsgáló 600.000 kérdőív-válasz alapján – a Covid előtti 2019-es adatokhoz képest – a munkavállalók világszerte kevésbé érezték úgy, hogy vállalatuk képes a kívánt üzleti teljesítményhez szükséges munkaerőt a céghez vonzani (-6%), valamint megtartani (-7%). A piacon rendelkezésre álló munkaerő megcsappanásához nagyban hozzájárult az elbocsátások, vagy éppen ‘kényszerpihenők’ miatti pályamódosítás, egyéni vállalkozás és korai nyugdíjazás. Globálisan azok száma sem elhanyagolható, akik az egészségük biztonsága miatt fennálló aggályból, vagy megoldatlan gyermekfelügyeleti okokból kifolyólag nem akarnak visszatérni a munka világába. 

A munkavállalók többsége a pandémia berobbanásával egyik napról a másikra új típusú munkavégzésben találta magát. Az otthoni/távoli munkavégzés nem segített sem az egyéni jóllét, sem a csapatok egységének fenntartásában. A munka és magánélet határvonalainak összemosódása, az elnyúló munkanapok, az online megbeszélések számának növekedése mind-mind a kiégés kockázatát erősítették. Ügyfeleink adatai megkérdőjelezhetetlenül alátámasztják mindezt: 7%-kal kevesebb munkavállaló érezte 2019-hez képest úgy, hogy sikerült megfelelő egyensúlyt teremtenie.

Szintén említést érdemel, hogy a távoli és hibrid csapatok hatékony menedzselése gondoskodóbb, személyesebb, elkötelezőbb vezetési stílust, valamint új készségeket kívánt meg a vezetőktől. A járványhelyzet kezdetén a munkavállalók a felettesükkel való kapcsolatuk személyesebbé válásáról számoltak be, és 10-ből 7 találta úgy, hogy 2019-hez képest a vezetője érezhetően pozitívabb légkört teremtett a csapatban.

Nem utolsó sorban, gyökeresen megváltozott a munkalehetőségek földrajzi pozícionálása. Mondhatni, a munkáltató elvesztette a kizárólagos döntés privilégiumát. Napjainkra számos, korábban helyhez kötöttként kezelt munka vált lokációtól függetlenül végezhetővé.

Merre az előre?

A munkáltatók joggal érzik útvesztőben magukat. Egyrészt, a munkavállalók sikeresen bizonyították, hogy nem csak az irodában ülve tudják hatékonyan ellátni a feladataikat (természetesen a feladatok jellegétől függően). Számottevő azok száma, akik a rugalmasabb keretekben eredményesebbnek érzik magukat. A távoli munkavégzés lehetősége továbbá kiterjedtebb, illetve új tehetségpiacokat is megnyitott a munkáltatók előtt. Ugyanakkor, ez a munkavégzési forma nem kedvez a vállalathoz és a kollégákhoz való kapcsolódásnak. Így a rugalmasság és a kívánt kompenzációs csomag mellett az ideális szervezeti kultúra, kapcsolatok és közösség megtalálása szintén kiemelt prioritássá vált az álláskeresők számára.

Ne álljunk ellen a változásnak!

A nehézségek ellenére megállapítható, hogy talán még sosem adódott ilyen lehetőség minőségi szervezeti változások előmozdítására. A legnehezebb persze azt meghatározni, hogy milyen szempontokat mérlegeljen a szervezet az üzleti és munkavállalói igényeket leghatékonyabban összehangoló új munkakörnyezet kialakítása során. Megosztunk néhány gyakorlati tanácsot:

1. Egyértelmű célokkal dolgozz!

Egyre több munkáltató kezdett el hibrid működésre berendezkedni. Ez azonban nem lehet sikeres hosszútávú stratégia nélkül, amely illeszkedik a szervezet üzleti és HR stratégiájához.

A leggyakoribb kihívás az irodai és távoli munkavégzés arányainak és feltételeinek a meghatározása – amire azonban nincs általános recept. Minden szervezetnek a saját testreszabott megoldását kell kidolgoznia. A siker elengedhetetlen feltétele a szabályok tiszta megfogalmazása, érthető kommunikálása és következetes alkalmazása - biztosítva, hogy az egyenlő elbánás elve még véletlenül se sérüljön.

A munkafeladatok és folyamatok alapos átvilágítása mellett elkerülhetetlen az irodaépület lokációjának, funkcionális jellemzőinek, továbbá a támogató rendszerek, folyamatok és eszközök alkalmasságának felülvizsgálata is. A kezdő gondolathoz visszatérve: mindehhez viszont tudnod kell, hogy mire kell ezeknek alkalmasnak lenni!

Számos munkáltató választja a munkavállalók kérdőíves megkérdezését, valamint bevonását az új keretrendszer kidolgozásába a biztos siker érdekében. Fontos tudatosítani a kollégákban, hogy az új modell meghatározása, bevezetése és bejáratása egy összetett, nagyfokú körültekintést, együttműködést és szervezetre szabást igénylő folyamat. A kollégák rendszerint támogatóbbak, ha értik a célokat, valamint az ok-okozati összefüggéseket. Ezért elengedhetetlen, hogy kezdettől tisztán és rendszeresen kommunikálj velük a változásokról.

2. Azonosítsd a kulcs munkavállalói csoportjaidat!

Nem kizárt, hogy a változások hatására a szervezetben átértékelődött a munkakörök jelentősége. Fontos, hogy a vállalatok azonosítsák az üzletileg kritikus munkavállalói csoportokat, hogy számukra célzott megtartó és ösztönző tevékenységet folytathassanak.

Amennyiben pedig a szervezetet elérte a magasabb fluktuáció, érdemes szem előtt tartani, hogy az nem minden esetben rossz – minőségi javulást is hozhat!

3. Fedezz fel új tehetség-piacokat!

Pályamódosítók mindig is voltak és lesznek. Ahogy ún. átültethető készségek is. Miért ne lehetne egy volt HR-es kiváló értékesítő, rendezvényszervező, vagy marketinges? Napjaink munkaerőpiaci szűkössége a korábbi sablonok hátrahagyását kívánja meg számos munkáltatótól. A pályaváltók friss perspektívájuk mellett gyakorta kimagasló lelkesedésükkel és igyekezetükkel is gazdagítják új munkáltatójukat. Megemlíthetnénk még a szélesebb földrajzi merítést, vagy a vállalat korábbi értékes munkavállalóinak felkutatását, mint lehetőséget. Gondolkodhatsz továbbá alternatív foglalkoztatási formákban is, mint a megbízásos jogviszony, a részmunkaidő, az osztott munkakör, szabadúszók alkalmazása – hogy csak néhány példát említsünk.

4. Biztosítsd, hogy a vezetők minden szinten elkötelező vezetői viselkedést gyakoroljanak!

Bizonyosodj meg arról, hogy a vezetők rendelkeznek a változások hatékony levezényléséhez szükséges szakmai és vezetői készségekkel. Törődés és támogatás hatja át vezetői gyakorlatukat? A kihívások beazonosításához és megoldásához elégséges bizalmi kapcsolatot ápolnak beosztottjaikkal?

Nem utolsó sorban, kellő figyelmet kap nálatok a vezetők helyzete és élményei? Egy csorbult elkötelezettségű vezető nehezen fog tudni elkötelező vezetői viselkedést tanúsítani a kollégákkal szemben. Így a vezetők elkötelezettségének fenntartása, helyreállítása, illetve a vezetői élmény fejlesztése kiemelt prioritásként kezelendő.

5. Cselekedj – Figyelj – Alakíts!

Még sosem volt ennyire fontos odafigyelni a kollégák véleményére. Az odafigyelés pedig nem csupán elkötelezettség mérést jelent, hanem a dolgozói visszajelzések tudatos beépítését a szervezeti és üzleti döntéshozatalba. A kritikus jelentőségű tehetség-szegmensek meghatározó élménypontjainak célzott alakításával a szervezet sikeresen átvészelheti ezt a turbulens időszakot. A megfelelő kérdések megfelelő csoportoknak és megfelelő időben történő feltevése érdekében javasolt a munkavállalók megkérdezésével kapcsolatos gyakorlatokat is górcső alá venni.

A kollégák meglátásainak lehető legteljesebb értékű feltárására a kvalitatív és kvantitatív kutatási módszertanok testreszabott ötvözetét javasoljuk.

6. Vedd komolyan az utódlás-tervezést!

A jó utódlási terv célzott, több szervezeti szintet átfog és adatokon alapszik. A vezetői csoportok körültekintő kielemzése kiváló alapot szolgáltat a keresendő profilok meghatározásához. Kikben van meg a hosszú távú potenciál? Hatékonyan tudnak alkalmazkodni a változásokhoz? A szakmai készségeik és szellemi kompetenciáik mellett az érzelmi és interperszonális készségeik is alkalmassá teszi őket a vezetői feladatra? Jelen vannak már egyáltalán a szervezetben, vagy külső keresést kell folytatni?

7. Teremts tiszta és inspiráló karrier utakat!

A munkavállalók zömének fontos, hogy lássa maga előtt a fejlődés lehetőségét. Ennek ellenére a megkérdezettek 45% számára hiányzik a jövőkép a jelenlegi munkahelyén. Ha a munkáltató nem láttatja tudatosan a szervezet kínálta karrier utakat, biztos lehet benne, hogy lesz egy másik, aki ezt megteszi. A vezetők kiemelt feladata, hogy támogatóan feltárják a fejlődési és előrelépési igényeket, szükségleteket, valamint lehetőségeket a beosztottjaikkal, hogy egy minden fél számára érthető, teljesíthető, követhető és inspiráló egyéni karrier- és fejlődési terv szülessen.

8. Aknázd ki a diverzitásban rejlő lehetőségeket!

Napjainkban a vállalati célokkal és értékekkel való azonosulás alapvető munkavállalói igénynek tekinthető. A közösség-érzés kialakulásának pedig alapfeltétele az elfogadás és a befogadás. Egyre több munkáltató törekszik az állományi diverzitásban rejlő lehetőségek tudatos feltárására és kibontakoztatására. Ezzel karöltve igyekeznek az elfogadást és a befogadást rendíthetetlenül bebetonozni a szervezeti kultúrába. Érdemes megvizsgálni, hogy a szervezet milyen tekintetben kovácsolhatna előnyt a diverzitásból, és célzott stratégiába építeni azt.

9. Optimalizáld a HR-t!

Az elmúlt másfél év megkérdőjelezhetetlenül új ritmust írt a szervezeteknek, és ezzel a HR-nek is. Elmúltak az idők, amikor hónapok álltak rendelkezésre egy-egy átalakulás megtervezésére, előkészítésére és bevezetésére. Ahogy a teljes szervezet, úgy a HR esetében is elengedhetetlen felülvizsgálni, majd szükség szerint optimalizálni a felépítést és a működési modellt, hogy az elhúzódó bizonytalanság közepette is egy gyorsan és megbízhatóan reagáló partnerként szolgálhassa a szervezetet. Bárhogy is működött a HR funkció korábban, mostantól alapvető elvárássá válik, hogy proaktív előrelátással stratégiai partnerként irányt mutasson a szervezetnek.

10. Vizsgáld felül a szervezeti kultúrát

Az erős szervezeti kultúra segít a tehetségek céghez vonzásában és megtartásában. Az elmúlt időszak azonban üzleti jelentőségére is rávilágított. Számos szervezet szembesült annak a szükségességével, hogy felülvizsgálja, mennyire hatékonyan támogatja a szervezet kultúrája annak üzleti céljait. A kultúra megváltoztatása nagyon tudatos előkészítést igényel. Rendkívül összetett folyamat, és – csak úgy, mint egy működési modell esetén – erre sincs egységes recept. Az azonban vitathatatlan, hogy a sikeres kultúrát a stratégiából gyökereztetjük, a vezetők alakítják, és a következetes szervezeti döntések szilárdítják meg.

Kapcsolatfelvételi lehetőségek:

Köcse Bálint
Ügyvezető igazgató
Kincentric Hungary
balint.kocse@kincentric.com

Mozgirs Tímea
Tanácsadó
Kincentric
timea.mozgirs@kincentric.com

Kincentric

Kincentric - a Spencer Stuart leányvállalata - az egyénekben és csapatokban rejlő lehetőségek feltárásán és fejlesztésén keresztül segíti a szervezeteket az eredményesebb üzleti teljesítményhez szükséges változások előmozdításában. Több évtizede kínálunk ügyfeleinknek adat-alapú, testreszabott megoldásokat a szervezeti kultúra, a munkavállalói elkötelezettség, a vezetésfejlesztés és az átfogó HR tanácsadás területén. Célunk, hogy szolgáltatásaink valós értéket teremtve növeljék ügyfeleink szervezeti hatékonyságát.

Ismerj meg minket: kincentric.com

Fotó: Adobe Stock

15 éves nemzetközi HR tapasztalattal erősíti a Kincentric-et Kiss Éva szenior tanácsadó, akivel a belső vállalati HR-ben, valamint a tanácsadói oldalon szerzett tapasztalatáról beszélgettünk.

Pályám első állomása Brüsszel volt – kezdi a beszélgetést Éva, aki elsőként az Európai Bizottságnál dolgozott és ezzel párhuzamosan Oxfordban (Oxford Brookes) szerzett mesterszintű képesítést coaching és mentorálás területen. A Bizottság már akkor rendkívül kifinomult HR szervezettel rendelkezett. Az ott töltött 5 évben a vezetőséggel való szoros együttműködésnek köszönhetően nem csak a humán erőforrás, hanem az általános menedzsment stratégiai és operatív szempontjait is megismertem. Szintén nagyon gazdagító élmény volt, hogy már a szakmai utam kezdetén összetett szervezeti átalakulás projektet koordinálhattam. Az ebből fakadó sikerélmény felkeltette az érdeklődésem a szervezetfejlesztés és a változásban lévő szervezetek támogatása iránt, amely a későbbiekben is meghatározta pályámat. A munkám mellett az egyetemi oktatás részeként önkéntes coaching tevékenységet is folytattam, így a diploma megszerzésekor már érdemi gyakorlati tapasztalattal rendelkeztem. Erre alapozva hoztam létre saját tanácsadó és coaching praxisom. Bár a vállalkozásban igazán kiteljesedtem, magánéleti okokból közel 8 év Brüsszel után Londonba költöztem, ahol egy tehetségfejlesztésre és munkaerőpiaci szolgáltatásokra szakosodó tanácsadó cégnél folytattam tovább.

A külföldi élethez, munkához kell a támogató környezet. Ilyenkor talán még fontosabb az itthoni háttérország. Hogy volt ez nálad?

Bár maximálisan önazonos volt a pályám alakulása, otthon éreztem magam a munkáltatóimmal, és tartalmas baráti kapcsolataim voltak, még sem tudtam ’gyökeret ereszteni’. Csak mellékesen jegyzem meg, hogy a külföldi lét kognitív fejlődésre gyakorolt potenciális hatásaival kapcsolatban kutatást is végeztem még Oxfordban. Nagy szívügyem ez a téma, több publikációm is született benne. Úgy hogy személyes és szakmai szinten is sokat foglalkoztam a külföldi élet formatív jellegével.

A külföldi élet perspektívája szempontjából meghatározó, hogy párra találsz-e, megalapozod-e magad magánéletileg külföldön. Ez nálam nem következett be. Ellenben ha továbbra is nagyon erős a családi kötelék, eljön az a pont, amikor úgy érzed, nem akarsz több időt a családod nélkül tölteni. Van az az idő, ami nem hozható vissza. Ezek elképesztő nehéz mérlegelések, mert ha valaki szakmailag nem a saját hazájában ’nevelkedett’, a nulláról kell újra felépítenie magát egy teljesen más munkaerő piacon. Nincs kiforrott kapcsolatrendszer, nincs SSC tapasztalat, nincs Mt. (Munka Törvénykönyve) ismeret – csak hogy néhány példát említsek.

Te hogyan élted meg ezt az átmenetet?

Tudatos kockázat-mérlegelést kellett végezni. Hogyha egy olyan munkaerőpiacra ’költözik’ az ember, ami az ő szakterületén még jóval elmaradottabb, mint amiből jön, fel kell tárni, hogy milyen lehetőségei lesznek, hogyan tudja pozícionálni magát a piacon. Megfigyeléseim arra utaltak, hogy a magyar munkaerőpiac akkor kezdte el felismerni a HR stratégiai jelentőségét. Így reménnyel töltött el, hogy lesz piaci kereslet a komplex tapasztalatra, amit kínálni tudok.

Visszatérve nem ért nagy meglepetés: minden előkészítés ellenére is nagyon nehéz volt megtalálni a helyem. Nem a társadalomban, hanem a munkaerőpiacon. Szerencsére megismertem a Colibrit, ahol HR és Employer Branding tanácsadással, valamint egy nemzetközi vonatkozású tehetségfejlesztési projekt vezetésével foglalkoztam. Majd a Special Effects-nél helyezkedtem el HR Vezetőként. Itt a személyügyi adminisztráció szintjéről építettem fel a HR-t egy teljeskörű integrált szolgáltatássá és bizalmi partnerséggé - ami a válság kiemelkedően sikeres kezelése során hitelesen bizonyította létjogosultságát a címre. Maximálisan azonosulni tudok a Kincentric egyik legfrissebb írásával a top HR üzleti partnerek megkülönböztető jegyeiről, átgondolva, hogy a kritikus időszakban hogyan sikerült biztosítani, hogy a HR funkció a szervezet vezetőinek és munkavállalóinak a tőle telhető legjobb szolgálatot tudja tenni. Ehhez persze példaértékű vezetésre és összvállalati együttműködésre van szükség – amelyben a Spec mindig is kimagaslóan teljesített.

Most pedig szenior tanácsadó vagy a Kincentricnél.

Tanácsadóként különböző szektorokkal, stratégiai célokkal és szervezeti kontextusokkal dolgozhatsz, és rendkívül változatosan tudod támogatni a szervezeteket a fejlődés, átalakulás útján. A tanácsadás számomra egy alapbeállítottság, amit egyenértékűen alkalmazok függetlenül attól, hogy éppen a belső vállalati, vagy tanácsadói oldalon vagyok-e. 

Bár Budapesten van a székhelyem, a pozíciómnak elég nagy a nemzetközi hangsúlya, mivel a stratégiai HR tanácsadás, amiben az én hozzáadott értékem leginkább rejlik, a külföldi piacokon valamivel még dominánsabb. Van olyan szervezet, amelynek az onboarding folyamatát optimalizáljuk, másokat a hibrid működés kialakításában támogatunk. A paletta rendkívül széles.
Kiss Éva és Köcse Bálint, a Kincetric Magyarország ügyvezetője

Mit látsz Éva, mi a legnagyobb kihívás most a HR területen a cégeknél?

Kiemelt kihívás a vezetők helyzete ebben a változó világban. Mostanra már tudatosult a szervezetekben, hogy az elkötelezett munkavállalók az üzleti teljesítmény hatjómotorjai. Mivel az elkötelezettséget az élmények határozzák meg, a szervezetek egyre célzottabban foglalkoznak a munkavállalói élmény fejlesztésével. Tapasztalatunk alapján azonban a vezetők elkötelezettségéről és az azt meghatározó élményekről igazságtalanul kevés szó esik. Pedig a vezetőknek elképesztően komplex elvárásrendszer összehangolásán keresztül kell helyt állniuk a mindennapokban, ami 'békeidőkben' is hatalmas nyomásként nehezedik rájuk – nem hogy az elmúlt időszakban. Úttörő Vezetői Élmény Kutatásunkkal ezt a hiányosságot szeretnénk orvosolni, felhívva a figyelmet a vezetői élmény jelentőségére. Ebben az anonim kutatásban minden vezetőt várunk, aki szeretné megosztani a megéléseit.

Izgatottan várjuk, hogy megoszthassuk a kutatás eredményeit a nagyközönséggel és elindítsunk egy dialógust a témában. A szervezeteknek tudatosan fel kell mérni, hogy hogyan tudják a vezetőket támogatni a változások menedzselésében, hiszen közel sem mondhatjuk azt, hogy vége a kihívásoknak – az átalakulások most kezdődnek igazán.

Ez alatt mit értesz pontosan?

Eddig a szervezeti működési modellekben a vállalatok jellemzően követték a járványhelyzet által diktált elvárásokat, trendeket.

Most viszont már nem elég átmeneti megoldásokban gondolkodnunk: ki kell alakítanunk az üzleti, szervezeti és ’people’ stratégiát leghatékonyabban szolgáló, fenntartható operációs modellt. És erre nincs egységes recept. Minden szervezetnek a saját testreszabott megoldását kell kidolgoznia. Ehhez persze elengedhetetlen a versenytársak és a piaci trendek figyelemmel kísérése, hiszen most már számos értékes kutatási eredmény és jó gyakorlat is segíthet minket a saját stratégiánk kidolgozásában. És itt a stratégia szó aláhúzandó! Anélkül bajban leszünk.

Nem elhanyagolható, hogy a piacok átalakulásából fakadó pályaelhagyás és módosítás eredményeképpen már nem csak a közvetlen versenytársakkal kell megküzdenünk a tehetségért. Így a munkáltatói márkánk és a tehetség bevonzó, illetve megtartó erőnk szempontjából sem mindegy, hogy hogyan tudjuk például azt a nagyobb fokú rugalmasságot, amire a munkavállalók egyre inkább vágynak, beépíteni az új keretrendszerbe; továbbá hogy hogyan kommunikálunk pozitívan megkülönböztető módon a megváltozott működési keretekről. Aki elhanyagolja ezeket a szempontokat, le fog maradni a versenyben. Ez egy nagyon aktuális és izgalmas téma, amit hamarosan bővebben is kifejtünk majd!  

Évával és a Kincentric csapattal az október 21-i HR Festen találkozhatsz legközelebb.

Békéssy Olga

Fotó: Bulla Bea

Hogyan élik meg szerepüket és felelősségeiket a magyarországi vezetők a mostani, „poszt-karantén” időszakban? Miként hatott rájuk a járványhelyzettel kapcsolatos kiégés, mennyire elkötelezettek, milyen támogatást kapnak és hogyan élik meg a vezetői feladataikat? A Kincentric Leadership eXperience kutatása komplexen vizsgálja a vezetői élményt és az elkötelezettséget. Az kérdőívet bárki ingyen kitöltheti, aki Magyarországon vezetői szerepben dolgozik.

A vezetőkre kíváncsi a Kincentric legújabb, Leadership eXperience (LeX) kutatása. A cél az, hogy szektortól függetlenül minél többen töltsék ki a kérőívet, hiszen annál átfogóbb képet adnak az eredmények arról, hogy vannak ma Magyarországon a vezetők, hogyan gondolkodnak önmagukról, hogyan állnak a feladataikhoz és milyen mindennapos kihívásokkal küzdenek.

Reflexió önmagukra és a szervezetre

– A kutatást négy témakör mentén készítettük el – mondja Kürti László, a Kincentric vezető tanácsadója. Az első az, hogy a válsággal, illetve a járványhelyzettel kapcsolatos élmények hogyan hatottak a vezetőkre, mennyire elkötelezettek most. A második az vizsgálja, hogyan értékelik a kitöltők ezeket a hatásokat, ez maga az vezetői élmény értékelése. A harmadik a vezetői szerep, amiben arra kérdez rá a kutatás, hogy mit gondolnak a résztvevők saját feladataikról. Mindezek mellé jön a negyedik szempont, hogy önmagukat mennyire gondolják jó vezetőnek, mit csinálnak jól vagy éppen rosszul.

Sok minden múlik a vezetőket érő hatásokon

– A kutatás fontos üzenete, hogy egyszerre vizsgáljuk az élményeket és a személyes vezetői önértékelést, amelyek össze is kapcsolódnak. Emellett a szokásokra is rákérdezünk: vannak-e egyéni elbeszélgetések, hogy történik náluk a visszajelzés, vagy például a kilépő interjú? Ezt a kutatást azért tartom nagyon izgalmasnak, mert sokszor azt gondoljuk, hogy nem csak a vezetők fejlesztéséhez, hanem a szervezeti működéshez is érdemes hozzányúlni, ha jobb vezetői teljesítményt szeretnénk elérni. Azzal még nem találkoztam itthon, hogy ezt adat alapon vizsgálják, s kíváncsian várom, hogy ebből az egyedi aspektusból mi fog kijönni – fejtette ki Jaczkovits Márton, a Kincentric tanácsadója.

A Kincentric szakembereinek tapasztalata szerint az, hogy valaki egyszerre legyen elkötelezett és elkötelező vezető, nemcsak a tréningeken és a képzéseken múlik, hanem azokon a hatásokon is, amelyek őt érik. Ezek alakítják a vezető élményét, elkötelezettségét, ami aztán a viselkedésére is kihat. Például, ha sosem kapott egyéni visszajelzést a vezetőjétől, akkor lehet, hogy ő sem lesz empatikus a csapattagjai iránt, és ő sem fog adni ilyen jellegű visszajelzéseket, így a munkavállalók elhanyagolva érezhetik magukat. Vagy, ha a vezető egyáltalán nincs bevonva a stratégiaalkotásba, akkor a saját csapatcélokat sem feltétlenül tudja elkötelezetten a csapattagok felé vinni. Ilyen összefüggésekre kíváncsi a Kincentric Leadership eXperience kutatása.

Nem feltétlenül a csapatépítő program a megoldás

– A cél az, hogy a vezetők jó vezetők legyenek, s mindeközben ők is jól érezzék magukat – mondta Jackovits Márton. Találjanak rá az egyensúlyra a hibrid munkavégzésben is. Sok korábbi kutatás mutat arra, hogy nagyon megosztó a munka-magánélet egyensúly, tehát valakinek sokkal jobb, valakinek viszont sokkal rosszabb lett a járvány alatt. Vajon ez a faktor a vezetőknek tényleg kevésbé fontos? A kutatásból is kiderül majd.

- Nagyon fontos, hogy a szervezet a vezetőiről is gondoskodjon, és ezért is kell ismerni az ő élményeiket. Erre a kutatásra építve a résztvevő szervezetek betekintést kaphatnak abba, hogy mi az, amivel a vezetőik nem elégedettek, és esetleg mibe lenne érdemes invesztálni, és az nem biztos, hogy egy egynapos csapatépítő bográcsozás vagy tréning, hanem lehet, hogy egy rendszerszintű vagy éppen az első számú vezető viselkedéséből fakadó szempont – tette hozzá Havrán Linda, a Kincentric vezetésfejlesztéssel foglalkozó szakembere.

Partner-e a felsővezető a szervezet vezetői számára?

Mennyire kezeli partnerként a vezetőt a szervezet első számú vezetője? Mennyire tud hinni az általa közvetített jövőképben? Kap szabad kezet abban, hogy szakmai döntéseket hozzon vagy, hogy összeállítsa a saját csapatát? Van elég ideje arra, hogy tényleg a saját csapattagjaira fókuszáljon? Világos-e a feléje támasztott cél és elvárás-rendszer? – többek között ilyen kérdésekre lehet számítani a kutatásban.

– Ezek részben szervezeti kulturális elemek, részben pedig a felsővezetők/első számú vezetők viselkedését tükrözik, és ha ezeket megnézzük, akár az is kijöhet, hogy Magyarországon igazából mindegy, hogy az első számú vezetőt hitelesnek gondolják-e a többiek, mert nem ettől függ, hogy elkötelező lesz-e vagy sem. Sokkal fontosabb, hogy őszintén tudjanak beszélni vezetőtársaikkal a problémás helyzetekről, egyfajta „véd- és dacszövetségként”. Ám az is lehet, hogy pont fordítva van, felsővezetői hitelesség nélkül bármilyen intézkedés vagy folyamat egy fabatkát sem ér. Ezért is izgalmas ez a felmérés – teszi hozzá Kürti László vezető tanácsadó.

Cégre szabott eredmények

A Kincentric szerint a kutatás fő üzenete az, hogy a munkavállalók mellett a vezetőket is meg kell kérdezni arról, hogy hogy vannak és érdemes tudatosan alakítani a munkahelyi élményüket.

A kérdőíves kutatásban nemcsak egyénileg, hanem szervezeti szinten is részt vehetnek a cégek, így a vállalat a teljes vezetői szintre szabott eredményeket is kaphat, amely nagy értékkel bír a hibrid munkavégzéssel átszőtt, kihívásokkal teli mindennapokban. – A cégre szabott eredmények mentén javaslatokkal tudunk szolgálni a vezetőfejlesztés vagy vezetői élmény stratégia kialakításhoz, hiszen a vállalatok nagyon jó diagnosztikát kapnak a tervezéshez – tette hozzá Kürti László.

Elkötelező Vezető Kihívás

A kérdőív kitöltői még többet tanulhatnak önmagukról, ha részt vesznek egy, csak nekik biztosított online szituációs játékban. A Kincentric és az EcoSim közös fejlesztésében megvalósuló Elkötelező Vezető Kihívás során nehéz vezetői helyzeteket megoldva kell bizonyítaniuk, hogy pozitívan tudják alakítani munkatársaik elkötelezettségét.

A felméréshez és az adatalapú kielemzéshez minden adott, hiszen a tanácsadó cégnél sok éve folynak különböző munkavállalói kutatások, és az informatikai és statisztikai háttér is megengedi azt, hogy akár egy nap alatt ki tudják elemezni több tízezer vezető anonim válaszát.