Hogyan tudják a vezetők jól támogatni az irodába való visszatérést? Ezen ötleteltek az SSC szektor HR-esei a Kincentric meetup sorozatán. Milyen kihívásokat hozott a home office a kollégáknak és hogyan tudták az online térben is erősíteni az egymáshoz való kapcsolódást a vezetők? Többek között erről is beszélgetett ügyvezetőnk, Uzsák Éva Virág az SSC szektor HR és cégvezetőivel.

Mészáros Mariann, az IT Services Hungary Kft. HR igazgatója kiemelte, hogy folyamatosan mentális szolgáltatást adnak a kollégáknak és a vezetőknek. Szerinte a járványt követően egy sokkal rugalmasabb időszak jön, ahol továbbra is fontos marad a szociális interakció, illetve a vállalati kultúrának, az összetartozás érzésének erősítése. A munkán kívüli „találkozások” most virtuális kávézások vagy különböző játékok keretében valósulnak meg. A krízismenedzsment kezdetén két fontos szempontot tartottak szem előtt: a business kontinuitást és a munkaerőállomány egészségének megőrzését. Úgy gondolja, hogy a legtöbb vállalatnál a munkahelyek megtartása az elsődleges cél. Bár voltak nehéz döntések, de ezek nélkül nem lehet megúszni ezt az időszakot.

Csucska Péter, a Lexmark Budapest Competence Center ügyvezető igazgatója szerint a gyermekes kollégáknak nem a munka a legnagyobb kihívás, hanem az, hogy a munka mellett megoldják a gyerekek digitális oktatását is. A cégnél egy nap alatt sikerült mindenkit home office-ba küldeniük és működik is ez a munkavégzési forma, sőt a produktivitás sem romlott. Mivel a muszáj az nagy úr - mondta, rövid távon mindenki lényegesen jobban teljesít, mint azt ő maga gondolta. Taktikai intézkedéseik most nem hosszú távra szólnak és azért hozták meg ezeket – például a bérprogram elhalasztását -, hogy a drasztikus lépések elkerülhetők legyenek. Véleménye szerint már a legszkeptikusabb, legkonzervatívabb, „távmunka ellenes” felső- és középvezetők sem mondhatják azt, hogy a home office nem működik, mert bebizonyosodott, hogy tökéletes.

A beszélgetés rövidített változata a járvány hozta változásokról és a meetup szereplőinek jövőről alkotott véleményeiről itt látható:

A beszélgetést követően közös gondolkodásra hívtuk a résztvevőket a be-novative platformján, ahol a következő kérdésre kerestük közösen a megoldásokat:

Hogyan tudják a vezetők jól támogatni az irodába való visszatérést?

Az ötletelés során összesen 36 ötlet érkezett, a legtöbb munkaszervezés és rutinok, tömeges személyre szabás témákban.

Top3 ötlet a résztvevők értékelése alapján:

1. Hatékonysági adatok elemzése az eddigi időszakról, megtartható elemek kiemelése, megosztása a csapatból

2. Working group létszámok átgondolása, 5 főnél nagyobb csapat ne legyen direct riport számban sem

3. Sok kommunikáció és fokozatos visszatérés, közben tanulságot levonni, beépíteni

További információt az ötletek teljes listájáról vagy a beszélgetés hosszabb verzióját a következő e-mail címen kérhet: eszter.pek@kincentric.com

Elindult a Kincentric Globális Munkavállalói Élmény Kutatása! Hogyan változtatta meg a járvány a munkavállalói élményt? Ez áll az idei kutatás fókuszában. Tavaly 43 ország 23 iparágát képviselte az a több mint 1300 HR szakember, akik 23 millió munkavállaló élményébe engedtek betekintést. A felmérésben részt vevőkkel elsőként osztjuk meg az eredmények összefoglalóját. Kérjük, csatlakozz hozzánk! A kitöltési idő: 15 perc. A kutatás linkje: https://msuitelink.com/exresearch2020

Az interjú és a fotók 2020. februárjában készültek.

A Kincentric csapatának együttműködése az Egis Gyógyszergyár Zrt-vel több évre nyúlik vissza. Az utóbbi pár évben azonban különösen izgalmas munka folyik a gyógyszeripari cégnél, hiszen a csak Magyarországon több, mint 3300 munkatársat foglalkoztató vállalatnál nagy belső változások indultak el, amely ma már a külső szemlélők számára is érzékelhető. Jókedv, dinamizmus és egy új vállalati kultúra a közös munka eredménye. Erről beszélgettünk dr. András Klára HR igazgatóval, Pajor Mariannal, az Egis Vállalati kultúra és belső kommunikációs főosztályának vezetőjével, Páli Annával a Kincentric tanácsadójával és Bakos Réka vezető tanácsadóval.

Hogyan kezdődött ez a ma már több évre visszanyúló együttműködés a Kincentric-kel?

Van egy Egis2020 üzleti stratégiánk – indítja a beszélgetést dr. András Klára, HR igazgató. Ennek a stratégiának korábban soha nem látott mértékű növekedés volt a legfontosabb célkitűzése. Egy év kellett annak megértéséhez, hogy az üzleti stratégiánk csak akkor tud sikeres lenni, ha a kultúránkon is változtatunk, vagyis átgondoljuk, hogyan dolgozunk ma és hogyan szeretnénk a jövőben. Ez fontos tanulási folyamat volt mindannyiunknak, az Egis kultúraváltásának egyik legmeghatározóbb pillanata volt ennek azonosítása.

Kimondtuk tehát, hogy ha nem csak organikusan, hanem ugrásszerűen akarunk növekedni, és mindent ugyanúgy csinálunk mint eddig, akkor az nem fog menni – veszi át a szót Pajor Mariann, az Egis Vállalati kultúra és belső kommunikációs főosztály vezetője. És itt jön a kérdés, hogy hogyan is áll össze egy vállalat kultúrája, mitől lesz majd más és mit jelent az a más. Ezekre a kérdésekre kezdtük el keresni a válaszokat szép sorjában. Erről szólt az elmúlt 4-5 évünk. Azonosítás, edukáció, gyakorlás, gyakorlás, visszajelzés, finomhangolás – nagyjából így áll össze nagyon leegyszerűsítve egy kultúrafejlesztési folyamat. Igazából nem bonyolult. A lényeg, hogy csinálni kell. Folyamatosan és következetesen.

Tanácsadóként sokszor elmondjuk, hogy a kultúra, a vezetői minőség magától nem változik. Kitartóan és sokat kell tenni érte és főleg azt megérteni, hogy elsősorban és valójában az ezeket alkotó egyén változik, vagyis az embert kell a változás középpontjába helyezni – folytatja a gondolatot Páli Anna, a Kincentric tanácsadója. Nagyon szépen kirajzolódott az a többféle szint, ami kell a valódi változáshoz – ez számomra meghatározó élmény volt ebben a folyamatban. Ha végignézek az együttműködésünk különböző fázisain, akkor gyakorlatilag minden szinten: szervezeti-, vezetői- és egyéni szinten is hatottunk az organizációra és beavatkoztunk. Végül pedig elérkeztünk egy sokkal tudatosabb működéshez.

A globális szervezeti mérés vagy akár a márkakutatás projekt szervezeti szintről indult, majd utána a fejlesztési fókuszok és akciók kidolgozása, megvalósítása is szervezeti szinten valósult meg. De itt nem álltunk meg, közösen elértünk a vezetőhöz is. Együtt dolgoztunk a stratégiai csapattal, támogatásunkkal elindították az Elkötelezettség Kommandót is. Sokat beszélgettünk a vezetőkkel az elkötelezettséghez kapcsolódó gondolataikról, vezetői dilemmákról, nehézségekről és a saját szerepükről is ebben az összetett folyamatban. A stratégiai csapattal együtt készítettünk a vezetőknek egy úgynevezett elkötelezettség kosarat, ami lényegében egy ötletgyűjtemény, eszköztár ahhoz, hogy segítsük őket az elmélet megvalósításában. Mindez már egy évvel a szervezeti mérés után volt.

Ennek az ívnek a csúcspontja, a jelenleg zajló és több modulból álló elkötelező vezető fejlesztési program, amely a teljes vezetői (hazai és nemzetközi) gárda részvételével történik. Az Egis minden egyes vezetője – beleértve az ügyvezetés tagjait is - ugyanazt a tudást kapja meg. Nagyon büszke vagyok arra, hogy ebben az igazán komplex folyamatban végigkísérhettem az Egist.

dr. András Klára, az Egis HR igazgatója (jobb) és Páli Anna a Kincentric tanácsadója (bal)

Az Egis teljesítményorientált szervezet – folytatja dr. András Klára HR igazgató. A teljesítmény azonban nagyban múlik a hozzáálláson, ehhez pedig értenünk kell az embereket. Nekem HR igazgatóként talán ez az egyik legfontosabb feladatom. Én a HR kontrolling területéről jövök, azaz az excell táblák világából. Ott nincsenek emberek és nincsenek érzelmek. Ott számok vannak és mezők. Ha valamit nagyon megértettem akkor az éppen ez volt: abban a bizonyos mezőben akkor fog megnövekedni egy-egy szám, ha értjük, támogatjuk mögötte az embert. Azaz a munkavállalókat kell a középpontba helyezni, nem az excel mezőket. Ezt a tudást szeretnénk átadni a vezetőinknek is. Erről (is) szól a mi kultúránk. És ebben a gondolkodásban nem vagyunk egyedül, hiszen az ügyvezetésünk tagjai is hozzájárultak ahhoz, hogy rajtuk teszteljük ezt az újszerű, moduláris vezetőfejlesztés programot.

A program csoport szinten történő megvalósítása is hatalmas lépés volt számunkra, mely eredményeként 18 országban ugyanazt a nyelvet fogjuk beszélni az elkötelezettség terén.

A vezetők fejlesztése önmagában is elismerendő minden vállalatnál, de ebben a formában, egy ilyen folyamat szerves részeként óriási lépés és eredmény – mondja Bakos Réka a Kincentric vezető tanácsadója. Én akkor kapcsolódtam hozzátok, amikor az elkötelezettségmérés eredményeit hoztuk vissza. Az első pillanattól kezdve azt kommunikáltuk, hogy a változásnak felülről kell elindulnia, a felsővezetés kell, hogy a fő motorja legyen.

Kellett egy kis idő, hogy ez beérjen a vezetőknél és a szervezetben is, hogy mindenki jól értse a feladatát és a szerepét. Valójában ez az a pont, amikor látványosan elindul valami, hiszen a példamutatáson keresztül történik a változás, ami a legerősebb indikáció.  

Az elmúlt évek közös munkája nekünk, a HR-nek is egy komoly tanulási folyamat volt – veszi át a szót dr. András Klára HR igazgató. A HR nagyon sokáig úgy működött az Egis-ben - meg szerintem máshol is -, hogy alapvetően azt gondoltuk: a vezetők helyett kell elvégeznünk bizonyos feladatokat. Talán ez volt az első olyan pont, amikor el tudtuk fogadtatni azt, hogy a HR nem fogja helyettük kézrátétellel meggyógyítani a szervezetet, nem végezzük el helyettük a vezetői feladatokat. Viszont rengeteg eszközt adunk a kezükbe és folyamatosan támogatjuk őket. Megmutatjuk nekik, hogyan tudják ezt jól csinálni és megfogalmazzuk az elvárásokat is.  És ez az elvárás a második olyan döntő pont, ami alól már nincs kibúvó. Így tud megszületni náluk is az a bizonyos „aha” élmény – amit maga a szervezetük igazol vissza a legtöbb helyen. HR vezetőként ebben személyes felelősségem és szerepem van, így   nekem ez az egyik legnagyobb élmény, hogy ez megtörtént az Egis-ben.

Két dolgot kell még itt megemlítenünk, amelyek támogatták a teljes folyamat sikerét és életben maradását – veti közbe Pajor Mariann, az Egis Vállalati kultúra és belső kommunikációs főosztály vezetője. Az egyik momentum a kollégák bevonása a közös gondolkodásba az Action Lab-eken keresztül. Formális módon először vontuk be a kollégákat egy olyan folyamatba, amelynek szervezeti szinten megvalósított akciók lettek az eredményei. Őket, magunkat és a módszertant is komolyan vettük. A Kincentric tematikája szerint csináltunk mindent, betartottuk a szabályokat és figyeltünk a módszertani keretrendszer megtartására is. A másik momentum ebből adódik: a megfelelő partner megválasztása. Egy olyan partneré, akinek éppen ahhoz van kellő szaktudása, amire szükségünk van. Nekünk rátok volt szükségünk.

A PR értéken túl miért fontos mindez? Sokszor hajlamosak vagyunk - szerintem minden vállalat hajlamos erre - azt gondolni, hogy mindent ki tudunk magunk találni. De ez nem mindig van így és ilyenkor külsős szakértőt keresel, ami azt is jelenti, hogy leteszed a voksod valaki mellé, bizalmat szavazol neki. Csinálod úgy, ahogy mondja és azt, amit mond.  

És az akadályokat is leküzdöttétek, gyorsan döntöttetek, alakítottátok a folyamatot – folytatja Réka. Emlékszem például a legelején amikor hoztuk az első eredményeket és nem az volt, mint amire számítottatok. Látszott, hogy az előre kijelölt út nem lesz jó, akkor megpróbáltátok egy másik irányból megközelíteni.

Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója

Miért éppen a Kincentriccel kezdtetek el dolgozni az elkötelezettségmérésen és fejlesztésen?

Nem volt kérdés, hogy miért ők – válaszolja dr. András Klára. A módszertanuk mellé tettük le a voksunkat. Tudtuk, hogy nincs még egy ilyen cég, amely ilyen komplexen, ennyi kutatással, ennyi benchmarkkal, ennyi hozzáadott értékkel viszi ezt jelenleg.  – folytatja Pajor Mariann.

Milyen volt az első találkozás? Arra emlékeztek?

Szuper volt – feleli Klára nevetve. Tudod, amikor a gyerek várja a karácsonyt. Karácsonyeste kezded kibontani az ajándékot, de nem tudod, hogy tényleg az lesz-e benne, amire olyan régen vágysz. Én kibontottam a csomagot és az volt benne, amit vártam.  

Én az első prezire emlékszem – veszi át a szót Mariann. Nekem ekkor jött  az első elégedettség érzés, tudtam, hogy nem illúziókat kergettünk veletek kapcsolatban, tényleg tudjátok azt, amit mondtok. „Ez az. Jól gondoltam.” Jött a megnyugvás, hogy jó az értékítéleted, ami egy nagyon fontos dolog. Sokszor vagy úgy a szakmai helyzetekben, hogy nincs idő igazolni a saját döntéseidet, meghozod és majd kiderül, hogy jó, vagy sem.  

Mi magunk nagyon mélyen hittük, hogy nincs más út. Nem minket kellett meggyőzni, hanem a vezetőinket és nekünk ehhez kellett partnert találnunk – egészít ki Klára.

Mint korábban említettem én egy kicsit később léptem be a képbe – babáztam - mondja Bakos Réka. Számomra három nagyon meghatározó pillanat volt. Az első, amikor az eredményeket hoztuk vissza. A csapattal ez volt az első hivatalos találkozóm és tartottunk egy nem annyira hízelgő tükröt nektek. Látni, hogy a projektcsapat -, ez a tíz ember - micsoda nyitottsággal reagált, elképesztő volt. Kizárólag azt néztétek, hogy oké, akkor innen hogyan tovább. A második ilyen meghatározó pillanat az volt, amikor kiderült, hogy a HR-nek nagyon nem jók az eredményei. Klára, te első számú vezetőként azt mondtad, nem érdekel mennyire rossz az eredmény, ezek vagyunk most. Mindenkinek így ebben a formában kell látnia. Ez egy igazi fordulópont volt és talán az első pontja a HR-en azóta megvalósult változásnak.

Akkor, ott, nagyon őszinték voltunk – veszi át a szót dr. András Klára és ez volt az az áttörés, amikor tényleg elhitték, amit mondok, azt, hogy transzparensen, közösen és együtt fogunk ezen az úton végig menni. Ott is elmondtam, jó, hogy tudjuk, hol feszít. Ekkor rögtön hoztunk néhány olyan intézkedést, amely látványos eredményt hozott. Például ekkor indultak a HR reggelik.

Mi mindent csináltatok együtt?

Márkakutatással indultunk. Majd egy visszajelző modellen dolgoztunk közösen – mondja Páli Anna, a Kincentric tanácsadója. Utána jött a 2018-as nagy szervezeti elkötelezettség mérés, amiben az Egis teljes szervezetét mértük. Utána haladtunk tovább a fejlesztéssel. Elindultak az Action Lab-ek, majd az Elkötelezettség Kommandó keretében a harmincegy vezetői interjú. Ennek komoly utókövetése és hatása volt, hiszen a már említett elkötelezettség kosárból inspirációt merítve minden vezető kiválasztott olyan akciókat, amelyek megvalósítását vállalta a következő időszakra.

Most az elkötelező vezető programot csináljuk együtt, ezt január végén indítottuk el. Ezek mellett pedig a HR igazgatóságon végeztünk egy 2 ciklusból álló elsősorban változást támogató pulzusmérést is.

Ami nagy felismerés volt számunkra, hogy a HR Igazgatóság teljes átalakítására vonatkozó változásmenedzsment folyamatot hogyan lehet végig követni pulzusmérések sorozatával, illetve a változásmenedzsment eszköztárába hogyan lehet beépíteni a pulzusmérést – veszi át a szót Pajor Mariann. 

Pajor Mariann, az Egis Vállalati kultúra és belső kommunikációs főosztályának vezetője

A pulzusmérés nem csak egy visszajelző eszköz, hanem egy kommunikációs eszköz is ebben a változásban, mert üzenetet közvetítesz vele – folytatja a gondolatot Bakos Réka, a Kincentric vezető tanácsadója. Ha gyakrabban kérdezünk egy turbulens időszakban az segít, hiszen kétirányú kommunikációt tesz lehetővé és irányba állítja, finomhangolja az akciókat sokkal inkább, mint egy másfél évente, két évente végzett szervezeti mérés.

A pulzusmérés egy erős keretrendszert adott nekünk – veszi át a szót dr. András Klára. Az első mérés „rossz” eredményei után vállaltuk azt, hogy továbbmegyünk ezen az úton és bármi is történik, szeretnénk tudni, hogyan élik meg ezt a hihetetlen változást a kollégák. Így tudtuk kialakítani a bizalmat, ami nélkül ma ez az interjú sem készülhetne el. Mérés, kommunikáció, cselekvés, mérés kommunikáció és visszajelzés folyamatosan. Nagyon sok olyan HR aktivitást rendeztünk, ahol együtt tudunk lenni. Az, hogy az egész HR együtt legyen egy helyen, egyszerre, és itt hagyjuk a szervezetet másfél napra, ez öt évvel ezelőtt elképzelhetetlen volt. Most már a vezetők is azt mondták, hogy jó, menjetek, csak gyertek is vissza. Érzik ők is, hogy ennek van hozzáadott értéke. És az a jó, hogy nem kell noszogatni az embereket. Nem kell kötelezővé tenni, hogy jöjjenek. Ma is volt egy HR reggelink. A kollégák szeretik ezt a fórumot, hogy első kézből tudják meg a híreket, hogy mi történt a legutóbbi HR reggeli óta. A friss hírek mellett pedig megismerhetik az új kollégákat is, akik ezeken a reggeliken mutatkoznak be a teljes szervezetnek.

Egy ilyen nagyvállalatnál mindig előre tervezünk – mondja Pajor Mariann. Tudjuk jó előre, hogy mit fogunk csinálni. Van stratégiánk, van koncepciónk és vannak akcióink. És akkor jön egy ilyen pulzusmérés, aminek az eredményei alapján teljesen mást és máshogyan kell csinálni, mint ahogyan elterveztük. Ilyenkor adott esetben a stratégia mellé/alá/fölé kell íródnia még egy vonalnak, ami átmenetileg átrajzolja a koncepciónkat és az akcióinkat. Persze sohasem a végcélt. Nagyon gyorsan és kreatívan kell reagálni és cselekedni.

Milyen hatással volt a szervezetre ez a rengeteg változás, amit elindítottatok?

A mi gondolkodásunkban a munkavállalók vannak a középpontban. Ezt napi szinten gyakoroljuk – folytatja Klára. Mindenre van mondásunk és tervünk, de a kollégák visszajelzései alapján folyamatos az újratervezés. Azért, mert van egy nagyon komoly vezér csillagunk, ez a People In látásmód. Részemről ennek kimondása egy hosszú folyamat volt, hiszen úgy működtem, hogy folyamatokban, rendszerekben, stratégiában gondolkodunk. És egyszer csak rájöttem egy álmatlan éjszaka után, hogy nem, ez így nem jó. Elsősorban emberekben kell gondolkodunk. Ez sokszor nehéz volt, mert sokkal könnyebb stratégiában, folyamatokban gondolkozni. Innentől kezdve az a fontos, hogy vannak az embereink és van egy üzleti stratégiánk. És ezt a kettőt kell összehangolni.

Egy gondolat ehhez, ami a zseniális volt a mérésekben, ami össze tudta kötni akár a felsővezetést és a szervezet többi részét a korábbi működéssel és az emberközpontú gondolkodással az az, hogy a mérés adatokat hoz. Könnyen érthető számadatokat – folytatja Páli Anna. Elemzéseket. Ez a szervezet pedig alapvetően egy elemző szervezet. Sikerült ezt a „puhább” témát, az elkötelezettséget, mint egy emberi belső hajtóerőt, a számok szintjén megmutatni és ezzel közelebb vinni a szervezethez. Ez volt az, amiért most már tudunk olyan programokat is csinálni, ami akár a kommunikáción, a párbeszéden, az együttműködés fejlesztésen vagy éppen elkötelező vezető viselkedésfejlesztésen alapszik.

Mennyire érzitek a változást az Egisnél?

Amit én leginkább érzek és aminek leginkább örülök az az, hogy teljesen másképpen ítélik meg a HR-t – válaszol dr. András Klára. Az egyik legfontosabb változás az, hogy már látják: a HR nem egy végrehajtó szervezet. Sokkal inkább egy olyan szervezet, amire lehet támaszkodni. Amely eszközöket és segítséget ad a kollégáknak minden szinten. Egészen másképpen fordulnak hozzánk a kollégák. És sokkal jobb a hangulat. Azt mondjuk mindig, hogy minden programnak a nap végén az a lényege, hogy élményt adjon. Ez átjön. Egyre több a kommunikáció az emberek között. Ismerik egymást. Megállnak, beszélgetnek. Keresik a HR-eseket. Mariannt folyamatosan szétszedik, hogy milyen programok vannak, hova menjenek, mit kommunikáljunk. Egy 106 éves cégnél az, hogy családias hangulat legyen, szerintem alapvető dolog. Jó család lettünk. Jó itt lenni.

És tudjátok, hogy még mi nagyon fontos? – folytatja Klára. A bizalom. Az a fajta bizalom, hogy ha mondunk valamit, az úgy van. Ez nagyon érezhető. Minden szinten. Például kitaláltuk a szakigazgatói fogadóórákat. Ez nagyon egyszerű dolognak tűnik, mert nagyon sok cég alkalmazza, de ez egy komoly változás itt az Egisben. Mindenki nagyon leterhelt, zsúfoltak a naptárak, de megértették, hogy erre muszáj időt szánni. Nyitva van az ajtó, be lehet jönni nemcsak nálam, mert nálam ez mindig így volt. De most már a többi kollégám is bevállalta és rájöttek, hogy ebből ők is profitálnak a nap végén.

Amikor találkozom veletek, például jövünk tréninget, előadást tartani vagy ha az ügyvezetői csapatot nézem, akkor egy sokkal lazább, nyitottabb hangulatba érkezünk meg, mint évekkel ezelőtt – veszi át a szót Páli Anna. Azt látom, főleg a vezetőfejlesztés program kapcsán, hogy a vezetők is kezdik megérteni, hogy nem elég jó szakembernek kell lenni, jó vezetőnek is kell lenni. A vezető pedig törődik az embereivel. Nem elég, ha csak évi egyszer adok visszajelzést az embereim teljesítményére, vagy csak feladat fókusszal beszélgetek velük. Ennél jóval több, amit nekem vezetőként tennem kell. Ennek van egy nagyon erős emberi, elkötelező oldala. Látom, hogy a vezetők egyre komolyabban veszik ezt a témát, egyre többen jönnek ezekre a tréningekre a gyártási és az irodai területről egyaránt és érdeklődve hallgatják azt, hogy hogyan tudják motiválni, inspirálni a kollégáikat, hogyan tudnak jól visszajelzést adni vagy mit tehetnek még azért, hogy tovább növeljék hitelességüket – zárja gondolatait Anna.

Néha a jelekből is lehet olvasni és észrevenni a változást. Egyfelől azokból, amit a külsős vendégek mondanak, hogy de jó itt nálatok, másfelől egy általános belső érzés alapján. A kedvesség és a mosolygás a mindennapok részévé vált – mondja Pajor Mariann. Erre nincs számadat és nincs is rá szükség.

És a humor – folytatja Klára. Minden feszültséget és minden nehéz pillanatot humorral lehet átívelni. De ehhez kell egy nagyon erős bizalmi környezet. Az, hogy lehet poénkodni, viccelődni, az szerintem óriási dolog. Sok konfliktus helyzetet segít feloldani és könnyebb utána kezelni.

Milyen meghatározó pillanataitok voltak az együttműködés során?

Nekem abszolút az - kezdi Bakos Réka, amikor Klára a saját csapatának az 50% alatti elkötelezettség eredményét látván azt mondta, hogy én ezt bevállalom, kiállok az embereim elé, ezt nem dugom a fiókba, hanem ezt transzparensen vállalom és megmutatom nekik. Ennek a másik oldala, amikor két hete itt voltunk és már a második pulzus mérés eredményeit kommunikáltuk a szervezetnek, ami alapján egy felső kvartilis közeli elkötelezettség eredményt, folyamatosan, minden dimenzióban növekvő elégedettséget látunk a HR-en. Vagyis: egy kevésbé elkötelezett csapatból sikerült egy erősen elkötelezett csapatot kreálni, ráadásul úgy, hogy egy szervezeti transzformáció is történt mindeközben. És itt van: már nemcsak a gyomorban lehet érezni a növekvő elkötelezettséget, hanem dokumentáltan, számokban is megmutatkozik. A HR igazgatóságon mindenképpen. Sikerült másfél év alatt teljesen a másik oldalára átbillenteni.

Nekem egy egészen másfajta meghatározó pillanat volt – mondja dr. András Klára, az Egis HR vezetője. Amikor az első eredményt behoztuk az ügyvezetésnek. Ott voltak olyan pontok, ami nem volt annyira fényes és akkor volt egy pillanat, amikor a kollégák elkezdték a módszertant szétszedni. Hogy igazából nem a mi eredményeinkkel van a baj, hanem a módszertannal. Amikor ezt sikerült átfordítani és elfogadták, hogy ez egy tény, ez egy adat. Az a dolgunk, hogy ebből hozzunk ki valamit. Szerintem nekem ez volt egy nagyon-nagyon nehéz, de meghatározó pont, ahol még eltökéltebben elköteleződtem abban, hogy végig fogunk menni ezen az úton.

Páli Anna a Kincentric tanácsadója

Nekem rengeteg van és nagyon nehéz választani – veszi át a szót Páli Anna. Azt hiszem elsőként mindenképp az sms-t mondanám. Nem tudtuk egymást elérni, többszöri próbálkozás után. Így egy sms-t kaptam Marianntól, hogy megvan, az ügyvezetés rábólintott arra, hogy elinduljunk és megcsináljuk a szervezeti mérést. Nekem ez egy nagyon meghatározó pillanat volt, valójában onnan datálódik ez a nagyon szép út és együttműködés. A másikat talán már említettem, az az ügyvezetéssel való kapcsolatunk és az a fajta elfogadás és bizalom, ami kiépült bennük felénk. A többi nagyon sok meghatározó pillanat pedig egyértelműen a napi szintű közös munkához kapcsolódik. Akár a Mariannal való nagyon szoros kapcsolatom és a projektcsapat összes többi tagjával, a HR-en dolgozókkal. Tényleg olyan ide jönni, mintha hazajönnék – mondja Anna mosolyogva.

Nekem is nagyon sok van – folytatja Pajor Mariann. Az első biztosan az volt, amikor a szerződést aláírtuk. Az egy nagy pillanat volt, mert sok munka volt benne, de ott minden keretet kapott. A másik ilyen meghatározó pillanat mindenképpen az volt, amikor rájöttünk, hogy a vezetőkre fókuszt kell tenni. De hogyan lehet ezt jól megmutatni a felsővezetésnek, hiszen, mi mindannyian a vezetés része vagyunk. Ekkor előszedtük az összes anyagot régről, hogy megmutassuk már a 2012 -es kutatás is kimutatta: igazából a vezetőkkel kell foglalkozni. De ez a felsővezetés nélkül nem fog menni, példával kell elől járniuk. Akkor jött Zajkó Roland kollégátok. Roland vállalta azt a szerepet, hogy kimondja: itt a vezetők fejlesztésében, viselkedésváltozásában van a kulcs.

A vezetőkhöz még egy gondolat – veszi át a szót Klára. Ez dr. Hodász Istvánhoz, a vezérigazgatónkhoz kapcsolódik. Az ő szerepe ugyanis meghatározó a folyamatban, nemcsak a példamutatásával, de a program mottójának megfogalmazásával is. Nem olyan régen egy stratégiai meetingen mondta ki, hogy mi az elkötelezettséghez köteleződtünk el. És ezt ő tényleg így gondolja és mutatja is mindennap a működésével.  Mindannyian elkötelezettek lettünk az elkötelezettség mellett. És ebben partnerre találtunk a Kincentricben.

Hogyan érintett benneteket a járvány, milyen szervezeti és vezetői kihívásokkal kellett szembenéznetek?

Minden szempár hirtelen a gyógyszeriparra és a gyógyszergyárakra szegeződött – kezdte dr. András Klára HR igazgató. Egyrészt csodát vártak tőlünk, hogy oldjuk meg ezt a nagyon nehéz helyzetet amennyire gyorsan lehetséges. Másrészt elvárás volt felénk az is, hogy folyamatosan biztosítsuk a gyógyszereket a betegeinknek. Ez egy borzasztó nagy kihívás volt, mert sem a gyógyszergyártó, sem a csomagoló, sem az alapanyaggyártó kollégák nem tudnak otthonról dolgozni. Számunkra a legnagyobb felelősséget az jelentette, hogy hogyan tudjuk biztonságban azt az 1500 kollégánkat, akik nap mint nap bemennek a gyárba és teszik a dolgukat, illetve, hogy hogyan lássuk el a betegeinket.

Első perctől kezdve, amikor még azon vitatkozott mindenki, hogy kell-e maszkot hordani vagy sem, mi már maszkot hordtunk, fertőtlenítettünk. Március 5-én már felállt nálunk az Egis Koronavírus Operatív Törzs, minden nap kétszer tanácskoztunk és nagyon kemény döntéseket hoztunk. Ott vagyunk a 140 létfontosságú vállalat között, így szerepünk meghatározó.

A döntéseink 80 százaléka kifejezetten a kollégáinkról szólt. Például a kisgyerekesek, akik nem tudnak bejárni dolgozni, hogyan kapnak ellátást, hogyan tudjuk biztosítani, hogy otthon maradhasson a gyermekével. Az intézkedés része volt, hogy már Budapest belterületén belül is fizetjük a munkába járás költségeit. Ráadásul végrehajtottuk a bérfejlesztést is, amiben megállapodtunk február elején.

Mivel most a cég életében amúgy is sok a változás, megtanultunk gyorsan reagálni – veszi át a szót Pajor Mariann. Ennek nagy hasznát vesszük, hiszen most a gyors reakciókon, döntéseken nagyon sok múlik. Éppen változást menedzseltünk, a járvány idején ezt volt lehetőségünk élesben is kipróbálni. A cégnek egy hét leforgása alatt sikerült átállnia a veszélyhelyzeti üzemmódra. Úgy gondolom, hogy erre mindnyájan büszkék lehetünk.

Az egyik legpozitívabb hatás, hogy most mindenki együtt küzd, csapatként működik, segíti a másikat. Egy irányba húzunk, és szinte egy csettintésre alkalmazkodunk a megváltozott helyzethez. Eltűntek régóta fennálló konfliktusok, felülemelkedtünk egy csomó kérdésen, hiszen most egy a cél, túlélni.

Hogyan készültök a jövőre, vannak-e olyan megoldások, melyeket bár a kényszer szült, de akár hosszú távon is megtartanátok?

Egy csomó felesleges sallangot el fogunk hagyni, működésünk pedig a belülről jövő akaraton fog alapulni – folytatja Mariann. Szerintem minden sokkal valódibb lesz, gondolok itt többek között az emberi kapcsolatokra. Ez - véleményem szerint - mindenképpen jót fog tenni sok vállalatnak és a munka világának is.

Az Egis egyik szuperereje az, hogy mi minden rosszból tudunk valami jót kihozni és tanulni – neveti el magát Klára. Meg kell tanulnunk úgy működnünk az Egisen belül, hogy a külső körülményeket a lehető legjobban ki tudjuk zárni. Legyen egy olyan egises védőburkunk, amiben mi akkor is jól tudunk működni, amikor körülöttünk „összeomlik a világ”.

Fotó: Bulla Bea

Hogyan változtatta meg a járvány a munkavállalói élményt? Ezt vizsgálja 2020-ban a Kincentric Globális Munkavállalói Élmény Kutatása. Tavaly 43 ország 23 iparágát képviselte az a több, mint 1300 HR szakember, akik 23 millió munkavállaló élményébe engedtek betekintést. Az idei kutatás résztvevőivel júliusban osztják meg az eredmények összefoglalóját.

Most, hogy lassan újra indul az élet, más értelmet nyer a munkavállalói élmény fogalma. A cégeknek néhány hetük volt arra, hogy megszervezzék a kollégák otthoni munkavégzését és a korábban évek óta halogatott munkafolyamatokat digitalizálják. Ezt a megváltozott élethelyzetet és az új kihívásokat vizsgálja az idén harmadik alkalommal útjára indított Globális Munkavállalói Élmény Kutatásában a Kincentric. A kutatásban arra keresik a választ, hogyan hatott a járvány a vállalatok munkavállalói élmény megközelítésére, hogyan alakulnak át a HR prioritások, és hogy a kialakult krízis helyzet elindítja-e a szervezeti kultúra jelentős átalakulását, vagy visszatérünk a régi kerékvágásba.

A munkavállalói élmény azt mutatja meg, hogyan érzik magukat a kollégák a munkavállalói életciklus különböző állomásain. A munkavállalói élmény akkor kezdődik, amikor egy cég iránt érdeklődő álláskereső először hall a vállalatról, vagy ellátogat a cég karrieroldalára, és nem ér véget akkor sem, amikor az adott vállalatnál dolgozó kolléga elhagyja a szervezetet.

„A munkavállalói élmény meghatározó pillanatok sokaságából áll. Egy vállalat úgy tud erre hatni, ha azonosítja a legfontosabb munkavállalói csoportjait és a számukra meghatározó életciklus szakaszokat. Más szóval, hogy adott életszakaszban melyek a csoport számára leginkább jellemző meghatározó pillanatok, és aztán ezeket tudatosan alakítják. A meghatározó pillanatok formálásában a vezetőknek kiemelt szerepe van”- mondja Bakos Réka, vezető tanácsadó.

A digitális forradalom ellenére a cégek sikerességéért az ott dolgozók felelnek. A növekedés és a siker kulcsa lehet az, ha a vállalatok elhiszik, hogy munkatársaikon keresztül válhatnak kiemelkedővé. A kollégák megtartásában és elköteleződésében is fontos, hogy a munkahelyen emlékezetes és meghatározó élmények érjék őket. A munkahely a járvány idején azonban főleg otthonra tolódott, ahol az egyedül élőknek az elszigetelődés, a gyermekes munkavállalóknak a figyelem többszörös megosztása és a munka mellett végzett digitális oktatás is kihívást jelentett. Ebben a megváltozott helyzetben teljesen új eszközöket kellett alkalmazniuk a vezetőknek ahhoz, hogy a teljesítményhez szükséges motivációt és az összetartozás élményét fenntartsák, vagyis új típusúmeghatározó pillanatokat alakítsanak ki.

„A karantén időszakában több nagy szektor (termelés, IT/Telekommunikáció, kiskereskedelem, SSC, Pénzügy/Biztosítás, Egészségügy) cég-és HR vezetőivel beszélgettem arról, hogyan érintette őket a járvány, hogyan reagáltak a megváltozott helyzetre és mit hoz számukra a jövő. Az egyik fő tanulság az, hogy a vállalatvezetők úgy gondolják: a munka világa jelentősen átalakul és nem térünk vissza teljesen a korábban megszokott kerékvágásba, számos változtatás hosszútávon is velünk marad.  A kutatásban ezért kiemelten vizsgáljuk azt, hogyan alakultak át a munkavállalói élményt és tehetségmenedzsmentet érintő prioritások, de azt is hogyan gondolkodnak a szervezeti kultúra alakításáról és változnak -e a vezetőkkel kapcsolatos elvárások" – mondta Uzsák Éva Virág, a Kincentric Magyarország ügyvezetője.

A Globális Munkavállalói Élmény Kutatás eredményeit júliusban elsőként a felmérést kitöltő cégek kapják meg, amiben egy jövő fókuszú gondolatébresztőt is megosztanak arról, hogyan támogassa a cégvezetés a gyors visszatérést és hogyan alakítsanak ki új normákat a régi, megszokott helyett. A kutatás itt elérhető: https://msuitelink.com/exresearch2020

2019-ben 43 ország 23 iparágát képviselte az a több, mint 1300 HR szakember, akik 23 millió munkavállaló élményébe engedtek betekintést. Akkor Magyarországon 19 iparág 126 vállalatának összesen 300.000 dolgozójának munkavállalói élményéről nyilatkoztak a cég- és HR vezetők. A kutatásból kiderült: bár a cégvezetés szerint is fontos, hogyan érzik magukat a kollégák, és tudják, hogy a munkavállalói élmény javítása pozitívan hat az üzleti eredményekre is, itthon a cégeknek mégis kevesebb, mint ötödének van stratégiája ennek fejlesztésére.

Milyen lesz a jövő irodája? Hogyan lehet az átmenetet jól kezelni a teljes home-office és az irodába való visszatérés között? Ezek voltak azok a gondolatébresztő kérdések, melyekre az IT/Telekom szektor hr-esei keresték a választ meetup sorozatunkban partnerünk, a Be-novative platformján. Az, hogy ez az időszak a jövő főpróbája a telekommunikációs cégeknek nem kérdés, erősítette meg a szektor három meghatározó vállalatának HR és cégvezetője ügyvezetőnknek, Uzsák Éva Virágnak.

Friedl Zsuzsanna, a Magyar Telekom Chief People Officere szerint a jövő demójában vagyunk, most nagy dózisban kapjuk a digitális jövőt. A telekommunikációs szakember fontos feladatának tartja, hogy egy jövőbe mutató, digitális kommunikációs vállalatot hozzanak létre, ehhez pedig a jelenlegi helyzet óriási löketet ad. Ugyanakkor azt is érzi - mondta, hogy hatalmas felelősség nehezedik a vállukra, hiszen most különösen fontos, hogy megbízható telekommunikációs szolgáltatást nyújtsanak az embereknek, több mint 7 ezer fős munkáltatóként pedig biztonságos körülményeket teremtsenek kollégáiknak.

Kovács Krisztina, a Hewlett Packard Enterprise régiós HR vezetője elmondta, hogy IT cégként számukra nem újdonság a home office, ami viszont az, hogy most mindenki otthonról dolgozik. Fontosnak tartja, hogy képet kapjanak kollégáik hogylétéről, ezért globális hangulati felmérésüket most sűrűbben, havonta indítják el. A vezetőket pedig arra kérték, hogy még több empátiát mutassanak, figyeljenek a kollégák egyéni igényeire. Hangsúlyozta, hogy megnőtt a szerepe mind a személyes, mind a csoportos megbeszéléseknek, hiszen most hiányoznak a közösség nyújtotta élmények.

Balogh Zsolt, a Liferay Magyarország ügyvezetőjének véleménye szerint az IT szektor képviselőinek segítő kezet kell nyújtaniuk elsősorban azoknak, akiknek nem volt meg a kellő digitális kompetenciájuk és így nem tudtak elég gyorsan alkalmazkodni az új, megváltozott körülményekhez. A legmegterhelőbbnek a bizonytalanságot tartja, azt, hogy nem lehet tudni, mikor térhetnek vissza a normálishoz, sőt azt sem tudni, hogy mi lesz az új normális.

A beszélgetés rövidített változata a járvány hozta változásokról és a meetup szereplőinek jövőről alkotott véleményeiről itt látható:

A beszélgetést követően közös gondolkodásra invitáltuk a résztvevőket a Be-novative platformján, ahol a következő kérdésre kerestük közösen a megoldásokat:

Milyen lesz a jövő irodája? Hogyan lehet az átmenetet jól kezelni a teljes home-office és az irodába való visszatérés között?

Az ötletelés során összesen 68 ötlet érkezett, legtöbb a munkakörnyezettel, a munkaszervezéssel, az újfajta skill-ekkel és a rugalmassággal kapcsolatos témakörökben.

Top3 ötlet a résztvevők értékelése alapján:

1. Agilis, gyors, folyamatos visszajelzésen alapuló működés

2. Minden meetingmeghívó automatikus konferencia bejelentkezési lehetőséget és adatokat is magában foglal

3. Tudatosság a visszatéréskor “Meghatározó pillanatok” jeligére.

További információt az ötletek teljes listájáról vagy a beszélgetés hosszabb verzióját a következő e-mail címen kérhet: eszter.pek@kincentric.com.

Elindult a Kincentric Globális Munkavállalói Élmény Kutatása! Hogyan változtatta meg a járvány a munkavállalói élményt? Ezt áll az idei kutatás fókuszában. Tavaly 43 ország 23 iparágát képviselte az a több, mint 1300 HR szakember, akik 23 millió munkavállaló élményébe engedtek betekintést. A felmérésben részt vevőkkel elsőként osztjuk meg az eredmények összefoglalóját. Kérjük, csatlakozzék hozzánk! A kitöltési idő: 15 perc. A kutatás linkje: https://msuitelink.com/exresearch2020

Milyen eszközökkel lehetne fenntartani az agilitást, a kényszerűségből felgyorsult döntéshozatalt a járványhelyzet után is? Erről kérdeztük Iparági online meetup sorozatunkban a résztvevőket. Az ötletelés előtt ügyvezetőnk, Uzsák Éva Virág két HR vezetőt kérdezett a megváltozott világ legnagyobb kihívásairól és a jövőről. 

Pécsi Judit, az UNION Vienna Insurance Group Biztosító Zrt. HR igazgatója kulcsfontosságúnak tartja, hogy megtaláljuk a munka és a magánélet közötti arányokat, illetve megőrizné a későbbiekben is a home office munkamenetéből mindazt, ami észszerű és jól működik. Szabó Anita, a Fundamenta Lakáskassza Zrt. HR igazgatója úgy érzékeli, hogy az új helyzet másfajta, mélyebb kommunikációt igényel a vezetők és kollégák felé egyaránt. Az üzleti működést megváltoztatta a home office üzemmód, sok egykori folyamat már a múlté. A beszélgetés rövidített változatát a járvány hozta változásokról és a jövőről alkotott véleményeikről itt látható:

A beszélgetés után közös gondolkodásra invitáltuk a résztvevőket a be-novative platformjára, ahol a következő kérdésre kerestük közösen a megoldásokat:

Hogyan, milyen eszközökkel lehetne fenntartani az agilitást, a kényszerűségből felgyorsult döntéshozatalt a járványhelyzet után is?

Az ötletelés során összesen 23 javaslat érkezett. A résztvevők olyan témákat feszegettek, mint a home-office a krízis után, a meetingstruktúra, a transzparencia, a feladatkiosztás és a döntéshozás.

Top3 ötlet a résztvevők értékelése alapján:

1. Workshop sorozat tanulságok levonására, jó gyakorlatok összegyűjtésére, megtartására

2. Online aláírás a folyamatok felgyorsítására

3. Home-office megtartása azok számára is, akiknek eddig nem volt lehetőségük rá

További információt az ötletek teljes listájáról vagy a beszélgetés hosszabb verzióját a következő e-mail címen kérhet: eszter.pek@kincentric.com

Elindult a Kincentric Globális Munkavállalói Élmény Kutatása! Hogyan változtatta meg a járvány a munkavállalói élményt? Ezt áll az idei kutatás fókuszában. Tavaly 43 ország 23 iparágát képviselte az a több, mint 1300 HR szakember, akik 23 millió munkavállaló élményébe engedtek betekintést. A felmérésben részt vevőkkel elsőként osztjuk meg az eredmények összefoglalóját. Kérjük, csatlakozzék hozzánk! A kitöltési idő: 15 perc. A kutatás linkje: https://msuitelink.com/exresearch2020

Hogyan tudott felkészülni a termelési szektor a bizonytalan, folyton változó jövőre? Hogyan élik meg a jelent? Milyen jó gyakorlataik vannak, hiszen a termelés a járvány alatt sem állt le. Többek között erről beszélgetett az Iparági kihívások és válaszok című Online Meetup sorozatunk első részében három termelő cég vezetőjével ügyvezetőnk, Uzsák Éva Virág. A beszélgetés után a résztvevők a fizikai dolgozók elkötelezettségének fenntartásáról ötleteltek a megváltozott helyzetben.

A veszélyhelyzet miatt a jövő folyamatosan változik, gyorsan kell alkalmazkodnunk a megváltozott körülményekhez. Sarkadi Lívia, a Partner in Pet Food Csoport HR és jogi igazgatója a gyors reagálás híve, és fontosnak tartja, hogy munkatársaik egészségének megóvása mellett a helyzet lelki feldolgozásában is segítséget nyújtsanak.

Gazsi Zoltán, az Eisberg Magyarország Kft. ügyvezető igazgatója már rutinos újratervező, hiszen az időjárási kihívások az évek során alaposan megedzették őket. Most is flottul alkalmazkodtak a megváltozott helyzethez, bevezették a házhoz szállítást, lendületben tartva az üzletmenetet, a kollégákkal pedig chat botjukon, Sali Kapitányon keresztül kommunikálnak gyorsan, minden nap.

Kalmár Ákos, a Continental Automotive Hungary Kft. HR vezetője a távolléti munka menedzselésében tett lényeges lépéseket, hiszen ez teljesen más eszköztárat igényel, mint az eddigi. Elindítottak több online tréninget is. A három termelő cég képviselőjével, a jelenről és a jövőről ügyvezetőnk, Uzsák Éva Virág beszélgetett. A meetup rövid verzióját itt nézheti meg:

A beszélgetés után közös gondolkodásra invitáltuk a résztvevőket a be-novative platformjára, ahol a következő kérdésre kerestük közösen a megoldásokat:

Milyen eszközökkel lehet fenntartani és építeni a fizikai dolgozók hosszú távú elkötelezettségét a jelenlegi helyzetben?

Az ötletelés során összesen 64, főként rövid- és középtávon megvalósítható javaslat érkezett, melyek a résztvevők szerint pozitív hatást gyakorolnának a cég életére.

Top3 ötlet a résztvevők értékelése alapján:

1. Vezetői dicséretből sosem elég! Ezekért a gesztusokért nagyon hálásak nemcsak ők, hanem mi mindannyian.

2. Vezetőkkel való folyamatos kapcsolattartás/bevonás döntésekbe, hogy azokat ők megfelelően tudják képviselni a csapataikban.

3. Dolgozói észrevételek fogadása, reagálás.

További információt az ötletekről vagy a beszélgetés hosszabb verzióját a következő e-mail címen kérhet: eszter.pek@kincentric.com

Elindult a Kincentric Globális Munkavállalói Élmény Kutatása! Hogyan változtatta meg a járvány a munkavállalói élményt? Ezt áll az idei kutatás fókuszában. Tavaly 43 ország 23 iparágát képviselte az a több, mint 1300 HR szakember, akik 23 millió munkavállaló élményébe engedtek betekintést. A felmérésben részt vevőkkel elsőként osztjuk meg az eredmények összefoglalóját. Kérjük, csatlakozzék hozzánk! A kitöltési idő: 15 perc. A kutatás linkje: https://msuitelink.com/exresearch2020

Most nagy dózisban kapjuk, hogy milyen lesz a digitális jövő. A vállalatoknál márciusban pár nap alatt kellett levezényelni a teljes digitális átállást, hiszen számos cégnél – ahol megtehetik – otthonról dolgoznak a kollégák. Hogyan ment? Melyek voltak a legnagyobb szervezeti és vezetői kihívások? Erről kérdezi a Kincentric Magyarország ügyvezetője Iparági kihívások és válaszok címmel indított online meetup sorozatában a cég- és HR-vezetőket. A beszélgetés után pedig közös gondolkodásra invitálják a résztvevőket a be-novative platformján, hogy megoldásokat találjanak az új, megváltozott helyzetre. Az online események ingyenesek. A közös gondolkodások témáit a meghívott vendégekkel közösen alakítják.

A VUCA, vagyis változékony, bizonytalan világ egyik napról a másikra vált kézzelfoghatóvá, új kihívások elé állítva a vállalatokat. Számtalan olyan új feladatot kellett gyorsan megoldaniuk, amelyeket korábban elképzelhetetlennek gondoltak, de legalábbis jó néhány hónapot vett volna igénybe. Most azonnal kellett reagálni, hiszen mindenki hatékonyan szeretne működni az online térben is.

A Kincentric Magyarország „Iparági kihívások és válaszok” című online meetup sorozatában hetente két alkalommal beszélget Uzsák Éva Virág, a cég ügyvezetője egy-egy iparágból meghívott HR- és felsővezetőkkel az iparág kihívásairól, a digitális átállás legnagyobb nehézségeiről és a különböző munkavállalói csoportok igényeiről – mert bár a home office lét is felvet kérdéseket és problémákat, de rengeteg munkavállalónak van otthonról nem végezhető munkája. Beszélgetnek a vezetői és szervezeti kihívásokról, valamint a következő időszakhoz kapcsolódó várakozásokról is.

„Hiszünk abban, hogy ebben az időszakban is fontos, hogy tudjunk egymáshoz kapcsolódni, megosztani dilemmákat, tapasztalatokat, és beszéljünk arról is, ki hogyan készül a jövőre” – mondta el Uzsák Éva Virág. 

„Maga a közös megoldáskereséssel kombinált tapasztalatmegosztó meetup sorozat már korábban indult, az új helyzethez alkalmazkodva csak annyit tettünk, hogy a digitális formátum mellett a tartalmat is illesztettük a jelenlegi kihívásokhoz, a kulcselemeket azonban megtartottuk. Továbbra is az a cél, hogy összekapcsoljuk partnereinket, megosszuk a tapasztalatokat, tanuljunk egymástól, és legfőképp: a megoldásokra fókuszálva közösen gondolkodjunk, inspiráljuk egymást” – tette hozzá a HR és szervezetfejlesztési szolgáltatásokkal foglalkozó cég ügyvezetője.

A sorozat április 15-én vette kezdetét a termelőcégek vezetőinek beszélgetésével, ezt követte a pénzügy/biztosítás, IT/telekommunikáció, SSC, kiskereskedelem, FMCG és egészség/gyógyszeripar területe. A háromnegyedórás beszélgetéseket egy félórás interaktív blokk zárja, ahol a meetup hallgatóságát kérik fel közös ötletelésre a be-novative platformján.

„Most nagy dózisban kapjuk, hogy milyen lehet a digitális jövő, gyakorlatilag a demójában vagyunk. A jelenlegi helyzet egy óriási löketet fog nekünk adni, hogy egy abszolút jövőbe mutató digitális kommunikációs vállalatot hozzunk létre” – vázolta fel Friedl Zsuzsanna, a Magyar Telekom Chief People Officere. „Emellett a felelősségünk is hatalmas, hiszen most különösen fontos, hogy megbízható telekommunikációs szolgáltatást nyújtsunk, több mint 7 ezer fős munkáltatóként pedig biztonságos körülményeket teremtsünk kollégáinknak” – beszélt a kihívásokról Friedl Zsuzsanna.

A telekommunikációs és informatikai vállalatok szolgáltatásai nélkül most elképzelhetetlen lenne home office-ból dolgozni. Ha ők nem működnek olajozottan, az megkeseríti a mi karanténéletünket is.

„A krízishelyzet elejétől nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy az üzletmenet folyamatosságát biztosítsuk és a munkaerőállomány egészségét megőrizzük. Kollégáinkat mentálisan is támogatjuk, hiszen a krízis lelki terhekkel is jár” – vélekedik Mészáros Mariann, az IT Services Hungary HR-vezetője. „Érezzük, hogy a szociális interakció fontos, ahogyan a vállalati kultúra, az összetartozás érzésének erősítése is. Abban azonban már most biztos vagyok, hogy teljes mértékben nem fogunk visszatérni az eredeti, járvány előtti állapotokhoz, a krízishelyzet okozta új megoldások között sok van, ami fenntarthatóbb és hatékonyabb működést garantál hosszú távon” – vonta le a konklúziót a HR igazgató.

A vezetők egyben egyetértenek: bár legtöbbüknél meglepően gyorsan ment az átállás a teljes home office-ra, nagyon oda kell figyelniük az otthonról dolgozó kollégákra. Van, aki a munka mellett több gyermek oktatását is végzi párhuzamosan, és van, akinek a munka kitölti a teljes napját. Vagyis nem tud leállni. Ez pedig mindkét oldalon gyorsan kiégéshez vezethet.

„Nem akarok a gáztörvényben élni! Tudjuk, hogy a gáz kitölti a rendelkezésre álló teret. Most a munkánk és a családunk teszi ugyanezt. Különösen fontos, hogy megtanuljunk nagyon gyorsan fókuszt váltani, és ha nem is egyensúlyt, de arányokat találni” – osztotta meg tapasztalatait az egyik beszélgetés során Pécsi Judit, az Union Vienna Insurance Group Biztosító Zrt. HR-igazgatója. A jövőről pedig ezt mondja: „Szerintem nagy dilemma, hogy mi lesz veled home office, és ami kényszerűség volt, hogy tudjuk észszerűen, jól működtetni a későbbiekben” – tette fel a kérdést a biztosító cég HR-igazgatója.

A vezetők a távmunka során nem egyszer élik át „a hóhért akasztják” érzést. Megpróbálnak tanácsokat adni, irányelveket, elvárásokat megfogalmazni, ám mindez rájuk is ugyanúgy vonatkozik, betartani a tanácsokat pedig nem is olyan egyszerű. Ezentúl nem vehetnek természetesnek olyan elvárásokat, ami az irodai környezetben abszolút működött.

„Miközben a kisiskolás fiaimmal tanulok és a rántást kavargatom, skype-olok a kollégáimmal. Itthon és a munkámban is kell egy struktúra, ami keretet ad a napnak. Nekem két hétre volt szükségem ahhoz, mire beállt egy rendszer” – beszélt a home office kezdeti nehézségeiről Szabó Anita, a Fundamenta Lakáskassza Zrt. HR-igazgatója. „Az új helyzet azonban másfajta, mélyebb kommunikációt igényel a vezetők és kollégák felé egyaránt. Az üzleti működésünket megváltoztatta a home office üzemmódra való teljes átállás. Úgy gondolom, hogy sok egykori folyamat már a múlté, hiszen megtanultunk jóval gyorsabban és hatékonyabban reagálni” – körvonalazta a jövőt a HR-igazgató.

Senki sem marad le az inspiráló beszélgetésekről, ötletelésekről, hiszen minden eseményről készül rövid összefoglaló videó, a Top3 ötleteket pedig megosztja a Kincentric a honlapján és a közösségi médiában is. Így láthatjuk, hogy a cég- és HR-vezetők hogyan küzdenek meg a nap mint nap jelentkező új helyzetekkel, hogyan terveznek újra, milyen eszközöket használnak a „tűzoltáshoz”.

Az online meetup sorozat egyes adásai itt találhatók:

Termelés:

Pénzügy/biztosítás: 

IT/telekommunikáció: 

SSC: 

Kiskereskedelem: 

FMCG: 

Egészségügy: 

A Kincentric Magyarországról még több információ: https://www.kincentric.com/    

Jobban megéri a vállalatoknak, ha tudják, mitől érzik jól magukat a dolgozóik, és hogyan lehet őket megtartani, mint új munkavállalókat toborozni – főleg a mostani munkaerő-piaci helyzetben. A Magyarországon sűrített levegővel működő berendezéseket gyártó svéd Atlas Copco a fizikai munkások bevonásával dolgozta ki a jutalmazásuk rendszerét, és az új dolgozók beilleszkedését segítő programot is a nagyköveti csapattal gombolta újra. Pék Esztert, a Kincentric Legjobb Munkahelyek Program vezetőjét és Szántó Rékát, a kétszer Legjobb Munkahely díjas Atlas Copco Hungary Kft. megbízott HR-vezetőjét a közös munka meghatározó pillanatairól kérdeztük.

Öt éve dolgoztok együtt. Hogyan alakult ez a munkakapcsolat?

– Gyakran keresnek meg minket a cégek azzal a kéréssel, hogy nézzük meg, vajon elnyernék-e a Legjobb Munkahely-díjat, illetve kiváncsiak, hogy hol tartanak az iparági versenytársaikhoz képest – kezdi a visszaemlékezést Pék Eszter, a Kincentric Legjobb Munkahelyek Program programvezetője. – Ennek érdekében vállalkoznak arra, hogy felmérjük a cégnél a kollégák munkavállalói élményét. Az Atlas Copco Hungary Kft.-vel is így kezdődött a közös munka. A vezetők érdekeltek voltak abban, hogy lássák, mit gondolnak és éreznek a céggel kapcsolatban a munkavállalóik. Így kezdtünk el együtt dolgozni 2015-ben. Az alapot az a globálisan egységes módszertanon alapuló elkötelezettségmérésünk adta, mellyel rögtön, az első évben sikerült elnyerniük a Legjobb Munkahelyek Díjat. A cégvezetés azonban a következő évben is kíváncsi volt arra, hogyan változott a kollégák elkötelezettsége, hiszen ha el is nyeri a címet egy munkahely, mindig van min javítani, fejleszeni.

És milyen eredménye lett az elkötelezettség-mérésnek?

– Sajnos, a következő évben nem sikerült elnyerniük a díjat – folytatja Eszter. – Nem jelentősen, de csökkent a kollégák elkötelezettsége a cégnél. Az akkori cégvezető és a HR-vezető úgy gondolta, ezen a ponton nagyon tudatos, stratégiailag összeállított fejlesztési terv szerint kell lépéseket tenni annak érdekében, hogy újra a legjobbak lehessenek. Ekkor kezdődött el egy szorosabb együttműködés. Létrejött egy, a kollégákból álló nagyköveti csapat a cégben, melynek megalakulásában, stratégiai akciótervezéseiben, összekovácsolásában, nyomon követésében oroszlánrészt vállaltunk. A csapat több területen kezdett el tevékenykedni a munkavállalói elégedettség növelése érdekében. Az egyik csapat csak a munkáltatói márkán dolgozott. Ebben az időszakban lett Réka a HR-vezető, így vette át az egész fejlesztési program, így a nagyköveti program menedzselését is. Mi támogattuk a munkáját és a végén visszamértük az elkötelezettség alakulását.

Szántó Réka, az Atlas Copco Hungary Kft. megbízott HR-vezetője

Réka, hogyan kezdődött a nagyköveti program?

– A 2017-es felmérés után indítottuk el – veszi át a szót Szántó Réka, az Atlas-Copco Hungary Kft. megbízott HR-vezetője. – Eszterékkel együtt újra megnéztük a kérdőívet, illetve az általunk adott válaszokat és a statisztikákat. A munkavállalókat kisebb csoportokban arról kérdeztük, hogy mi működik jól, min lehetne változtatni, és mi az, amivel ők ehhez hozzá tudnának járulni. A kollégák pedig megnyíltak az „idegen” emberek, tehát Eszterék előtt: látták, hogy tényleg fontos az, hogy kiderítsük, mi az, amitől még jobbak lehetünk, mi az, ami motiválja őket. Jöttek az ötletek! Ezeket figyelembe véve a vezetőség és Eszterék együttesen határozták meg a témaköröket, amelyekkel érdemes volt tovább dolgozni. Így az első nagyköveti csapat négy fókuszterületre összpontosított.

Az egyik a munkáltatói márkára fókuszált, másik kettő pedig a fizikai munkavállalókhoz kötődött: a bónuszrendszerük átalakításához, az onboarding folyamat átdolgozásához, vagyis ahhoz, hogy hogyan lehet jobban segíteni az újak beilleszkedését. A negyedik terület a belső kommunikáció fejlesztése volt, különös tekintettel a nagyköveti csapat és az egész vállalat közötti információáramlásra. A négyből három csapat jól teljesített – a kommunikáció azonban nehéz terület. Ez egy gyár, itt a munkavállalókat kell a lehető legjobban tájékoztatni, a velük fenntartott kapcsolat minősége, tartalma számít.

– Ha erre a négy területre odafigyel egy szervezet, látványos fejlődést érhet el – teszi hozzá Pék Eszter. – A fizikai munkavállalók beillesztési programján dolgoztak a fizikai dolgozók is: nyilvánvaló volt számukra, ha ez jól sikerül, nekik lesz kevesebb feladatuk az újak betanításakor. Kevés olyan cég van, ahol a fizikai dolgozókat bevonják a bónuszrendszerük kialakításába. Pedig ez jó, mert így a gyári munkavállaló is megérti, milyen összetett feladat ez: nem olyan egyszerű, hogy akkor mostantól valahány százalékkal többet adunk, és mindenki boldog. Abban a csapatban, amely ezzel foglalkozott, volt mérnök, fizikai dolgozó, öten különböző tervekkel álltak elő a szerintük kompatibilis verzióról. Az elképzeléseket több faktoros elemzéssel vizsgálták. Izgalmas volt látni ezt a munkát, ahogyan együtt gondolkodtak az akkori vezetéssel, és ennek érdekében kiléptek a komfortzónájukból az emberek. A négy csapatból három teljesítménye hetven–kilencven százalékos volt, tehát az akciók jelentős része megvalósításra került! Ezek az eredmények a visszamérésben is megmutatkoztak: majdnem mindegyik (70) állítás kapcsán javult a munkavállalók percepciója a munkavállalói élményük kapcsán. 12%-os elkötelezettségnövekedést észleltünk a szervezetben! Az általános elégedettség 5%-kal nőtt. A frissen csatlakozók élménye 79%-ról 100%-ra javult, - azt gondolom, hogy ezek az eredmények magukért beszélnek.

Réka, hányan vettek részt ebben a munkában?

– Húszan – feleli Szántó Réka. – A visszamérés során 2018-ban külön vizsgáltuk az ő elkötelezettségüket, elégedettségüket is.

– Ami sokkal jobb volt, mint az átlagos munkavállalóké – mosolyogja el magát Pék Eszter. – Tettek a közösségért, és ez az élmény maradandó volt. Azok a munkatársak, akik a nagyköveti csapat tagjai voltak, jobban szerették a munkafeladataikat, és közülük másfélszer annyian váltak erősen elkötelezetté, mint azok, akik nem vettek részt a nagyköveti csapatban.

– A nagyköveti csoportot később újraindítottuk, mert meggyőződésünk, hogy mindig lehet egy jobb út, mindig van olyan terület, ahol lehet fejlődni, ez az Atlas Copconál fontos alapelv – folytatja Szántó Réka. –  Ki is derült, hol vannak még tennivalóink, és ebbe az irányba tereltük a jelenlegi ambassador csapat munkáját is.

Pék Eszter, a Kincentric Legjobb Munkahelyek Program vezetője

Közben 2018-ban újból Legjobb Munkahelyek lettetek.

– Igen. Ismét elnyertük a címet. Aztán mivel 2019 márciusában az Atlas Copco globális elkötelezettségi felmérést végzett, meg kellett várnunk annak az eredményét is, és csak azután lett nyilvánvaló, mely fókuszterületeken akarunk dolgozni a jelenlegi csapattal – magyarázza Szántó Réka. – Az egyik terület, hogy ismertebbé tegyük a céget a potenciális munkavállalóinknak: ezért gyárlátogatásokat szervezünk, mert az Atlas Copco ipari körökben világszerte ismert, de mint szóba jöhető munkáltató, kevésbé. Kevesen tudják, hogy itt Magyarországon sűrített levegővel működő kéziszerszámgépeket gyártunk. A jelenlegi létszámunk az üzemben 127 fő, de az Atlas Copco a támogató és értékesítő munkát végző kollégákkal együtt mintegy 200 embert foglalkoztat.

Kiket hívtok gyárlátogatásra?

– Elsősorban diákokra gondolunk: műegyetemi hallgatókra, leendő mérnökökre, olyan fiatalokra, akik talán szívesen kezdenék a pályájukat nálunk, vagy majd később jönnének ide dolgozni – válaszol Szántó Réka. – Amikor gépészmérnökkel hoz össze a sors, és szóba kerül, hol dolgozom, általában kiderül, hogy ismerik az Atlas Copco-szerszámokat, és nagyon jó véleménnyel vannak róluk. Tudják, ezek prémium kategóriás, az iparban használt termékek, nem a barkácsáruházak számára készülnek. Az az információ is sokat mond a munkavállalók egy részének, hogy svéd cég vagyunk. Akik megismerkedtek már a skandináv kultúrával, általában azt a tapasztalatot szűrik le, hogy ott rendesen megbecsülik az embert, foglalkoznak vele.

A gyárlátogatás mellett a szellemi munkavállalók onboarding programját is górcső alá vettük, ha már sikerült jó programot indítanunk az új fizikai munkatársak számára. Az utóbbi csoport beilleszkedését tréner segíti, minden soron, szigorú tematika szerint. Nem kerülnek be a gyártósorra úgy az emberek, hogy előtte ne láttak volna befogót, vagy ne tudnák, hogyan kell meghúzni egy csavart, vagy ragasztani. A szellemi munkatársak esetében ez másfajta feladat. A számtalan megbeszélés közé be kell illeszteni a tréningeket, úgy, hogy az új ember ne érezze magát elveszettnek. Arra nagyon büszkék vagyunk, hogy a frissen csatlakozók élménye 79%-ról 100%-ra javult. Most egy mentorprogramot tervezünk.

– A harmadik csapat éppen azon dolgozik, hogy a szervezeti egységek közötti kapcsolattartás jobb legyen – mondja Pék Eszter, a Kincentric Legjobb Munkahelyek Program vezetője. – Ezen a területen nagyon sok cégnél van mit javítani. Sok konfliktust szül, hogy a szervezetek különálló silókként viselkednek, pedig fontos, hogy értsék egymás tevékenységét, hozzá tudjanak tenni egymás munkájához. Az a csapatunk szervezi a legtöbb akciót, amelyik ebben a témakörben dolgozik.

– A csapaton belüli együttműködéssel nincs is gond, a csapatok közötti kooperációt kell erősítenünk – ez derült ki az Atlas Copco saját felméréséből, a workshopok is ezt az eredményt hozták, sokat dolgozunk a jobbítás érdekében vezetői, középvezetői és munkavállalói szinten is – teszi hozzá Szántó Réka. – A nagyköveti csapat azon dolgozik, ami a legtöbbet segítene. Ez a munkájuk befejezése után is feladatot fog adni.

Öt éve dolgoztok együtt a Kincentrickel. Miért?

– Azt gondolom, hogy már bizonyítottunk egymásnak – indokolja a döntést Szántó Réka. – Olyan ember vagyok, aki megbízik abban, ami korábban már bevált. Közösen elnyertünk két díjat. A munkavállalók elégedettsége, jól léte, és az, hogy jól érezzék magukat itt, továbbra is fontos a cégnek. Számít, hogy elkötelezettek maradjanak. Ennek érdekében dolgozni jobban megéri, mint toborzásokat szervezni. Az együttműködésünk során 12%-os elkötelezettségnövekedést értünk el a szervezetben.

Hogyan találtátok meg a közös hangot egymással?

– Szerintem egész jól. Egy hónapban születtünk – mondja nevetve Szántó Réka.

– Egy év és tíz nap különbséggel – pontosít Pék Eszter is mosolyogva. – Nagyon őszinte a kapcsolatunk. Réka, ha úgy érzi, hogy valamit megosztana egy benti helyzettel kapcsolatban, akkor én elérhetővé teszem magam. Ezáltal tudom, hogy ebben a kérdésben hol tart a vállalat, hol tart Réka. Azt a fajta támogatást adom ehhez, amit a legjobbnak találok. És ez így működik.

Melyek voltak a meghatározó pillanatok a közös munkában?

– Nagyon jó volt elnyerni az első díjat, én is ott voltam a díjátadón 2015-ben – emlékezik Szántó Réka.  – Meghatározó volt az a csalódottság is, amikor legközelebb nem nyertük el.. Fontos pillanat volt 2018-ban a nagyköveti csapat elindítása, sokat jelentett számunkra az a munka, amit belefektettünk, és az is, hogy eredményt hozott. Azóta, ha interjúztatok, beszámolok a díjainkról – és jólesik, ha valaki fölkészülten jön, és elmondja, milyen nagy dolog, hogy nyertünk.

Neked, Eszter?

– Jó volt itt csapatban dolgozni, látni a vezetői elköteleződést, amit többekkel együttműködve is megélhettem, felhatalmazást kapni egy vezetői csapattól, hogy támogassunk egy ilyen értékteremtő folyamatot – értékel Pék Eszter. – Amikor megalakul egy-egy ilyen nagyköveti csoport, mindig lehet látni csillogó szemű embereket, de vannak olyanok is, akik azt gondolják, úgysem hoz ez semmi változást. Komoly eredmény, amikor őket is sikerül átfordítani, meggyőzni. Ezt a méréseink is igazolták: azok a munkatársak, akik a nagyköveti csapat tagjai voltak, jobban szerették a munkafeladataikat, és közülük másfélszer annyian váltak erősen elkötelezetté, mint azok, akik nem vettek részt a nagyköveti csapatban. Biztos vagyok benne, hogy azért is élek, hogy hatni tudjak az emberek gondolkodásmódjára, hitet adjak nekik.

Fotó: Bulla Bea

Legjobb Munkahelynek lenni egyfajta “munkaadói tükör”: hiszen őszinte képet ad nem csak a jó dolgokról, hanem a fejlesztendő területekről is. Elnyerni a díjat pedig nem csak nagy büszkeség, de a mindennapokban sokat segít a toborzásban is. Az útról és a tervekről Kamarás Zsuzsannát, a Provident régiós HR igazgatóját kérdeztük.

Mit jelent számotokra ez a díj?

A Kincentric Legjobb Munkahely díjat 2012 és 2014 után immár harmadszor vehettük át, amire rendkívül büszkék vagyunk. 2018-ban a Kiválóság az Ügyfélkiszolgálásban elismerést nyertük el 3 kategóriában az ügyfeleink szavazatai alapján. A Legjobb Munkahely díjat viszont a kollégáink szavazták meg a Providentnek: nagyon nagy öröm számunkra, hogy nem csak az ügyfeleink, de a dolgozóink is érzik, hogy megbecsüljük őket.

Milyen fejlesztéseket hajtottatok végre az előző Legjobb Munkahelyek Program tanulságait levonva? 

Elindítottuk Jól-lét stratégiánkat azzal a céllal, hogy olyan munkahelyi környezetet teremtsünk, ahol nem csak elkötelezettek, de jól is érzik magukat a munkavállalóink.

Mi volt a Kincentric Legjobb Munkahelyek Program hatása a cégnél?

Egyértelműen látható, hogy a kollégáink rendkívül büszkék arra, hogy az ország „Legjobb Munkahelyén” dolgozhatnak. Ez az élmény egy újabb kapocs, amely összeköti és motiválja a közös célokért dolgozó csapatokat. A Kincentric Legjobb Munkahely díj egyfajta „munkaadói tükör”: nem csak azt tudjuk meg az eredményekből, hogy mely területeken vagyunk jók, hanem azt is, hogy miben szorulunk fejlesztésre. 

A díj elnyerése sokat segít a toborzásban. Szinte minden jelölt, akivel találkozunk az interjúkon tud a díjazásunkról és sokan vannak, akik kifejezetten emiatt pályáznak hozzánk.

Miben változtatok? Miben mertetek nagyot lépni?

Sokkal nagyobb figyelmet fordítunk a munkavállalóinkra, mondhatni Őket állítottuk a középpontba. Vállalati stratégiánk egyik pillérévé tettük a Jól-lét stratégiát, azaz befektetünk a munkavállalóinkba annak érdekében, hogy lojálisak és még elkötelezettebbek legyenek és egyben jól is érezzék magukat a vállalatnál. Egy példa a sok közül: bevezettük az otthoni munkavégzés lehetőségét, mely néhány irodához kötött funkció kivételével, minden munkavállalónk számára elérhető. 

Melyik tevékenységnek / változtatásnak volt a legnagyobb pozitív hatása?

Lojalitás programunk a legnépszerűbb, melynek keretében jól-lét pontokat adunk munkavállalóinknak a vállalatnál eltöltött időt alapul véve és ezeket a pontokat egy belső webshopban tudják beváltani, különféle jól-létet támogató termékekre. 

Kiknek volt a legnagyobb szerepe abban, hogy Legjobb Munkahelyek legyetek?

A vezetőkre rendkívül nagy felelősség hárul abban, hogy egy munkavállaló hogyan érzi magát egy vállalatnál. Azt szokták mondani, hogy egy elkötelezett dolgozó nem a céghez, hanem személyesen a vezetőjéhez ragaszkodik. Ez különösen igaz olyan környezetben, mint a Provident, ahol ambiciózus üzleti célokat tűzünk ki, és a csapatok magas fordulatszámon dolgoznak azért, hogy elérjük őket.

Mi az az egy tanács, amit adnátok azoknak a cégeknek, akik Legjobb Munkahelyek szeretnének lenni? 

Évekkel ezelőtt még időnként előfordult velünk, hogy meglepődünk, amikor egy-egy egyszerű dologgal nagyot sikerült lendítenünk a kollégáink jól-létén. Ma már tudatosan és rendszeresen (évente több alkalommal) megkérdezzük őket, hogy mivel tehetnénk a kedvükre, így a találgatás és meglepetések helyett tudatos stratégia mentén azt nyújthatjuk számukra, amit valójában igényelnek.

Mi szerintetek a Providentnél a siker titka?

A családias légkör, az összetartozás érzése, a közös sikerek megélése és a jó beosztott-vezetői kapcsolatok. 

Mi volt a Legjobb Munkahelyek Program legnagyobb tanulsága?

A munkavállalókra való odafigyelés, a jól-létükbe való befektetés többszörösen megtérül elkötelezett munkában, lojalitásban és természetesen reputációban is.

Hogyan ünnepeltetek?

A Legjobb Munkahely díj átvétele pont egybeesett azzal az időszakkal, amikor a kollégáink szervezeti egységenként közös karácsonyi vacsorákat tartottak. Ezek az alkalmak ideális környezetet kínáltak arra, hogy ünnepélyes keretek között jelentsük be számukra a nagy hírt. Nagy a sikere azoknak a „Legjobb Munkahely” szelfi posztereknek, melyek előtt a kollégáink együtt fényképezkedhetnek, és a kristály trófeát is körbehordozzák a dolgozók hasonló céllal az országban.

Melyek a jövőbeni terveitek?

Adná magát a válasz, hogy a következő években is szeretnénk elnyerni a Kincentric Legjobb Munkahely díjat. Ez jelképes értelemben mindenképp igaz: folyamatosan dolgozunk azon, hogy a kollégáink úgy érezzék, valóban mi vagyunk az ország legjobb munkahelye.

Fotó: Lakos Gábor

A cég erős, eredményorientált közösséget épít, amelynek alapkövei az őszinteség, a rugalmasság és a bizalom. Másodjára kapták meg a Legjobb Munkahely Díjat. Nyeste Ágnes, a JYSK Magyarország HR managere válaszolt kérdéseinkre.

Büszkeséggel tölt el minket, hogy második alkalommal vehetjük át a díjat, a kiváló eredmény mellett a visszajelzés is nagyon fontos a dolgozóink részéről. Ez mindenki sikere, mind a 800 dolgozó erőfeszítése benne van függetlenül attól, hogy a központban, vagy az áruházakban dolgozik.

Visszaigazolás arra vonatkozóan, hogy Magyarországon is működik a skandináv vezetési stílus. Elismerés nem csak a vezetés számára, de minden kollegának, hogy megéri keményen dolgozni. 

Milyen fejlesztéseket eszközöltetek az előző Legjobb Munkahelyek Program tanulságait levonva? 

Változó, a fejlesztések áruházi szinten, individuálisan valósultak meg. 

Mi volt a Kincentric Legjobb Munkahelyek Program hatása a cégre?

Minden versenytársnak fontos a munkakörnyezet, a megtartás, az Employer Branding külső hatások miatt, bár ez eddig is fontos volt. Nem az utóbbi időben kezdtünk el ezekkel a kérdésekkel kampányszerűen foglalkozni. Ez egy folyamat, ha reagálunk a felmerülő igényekre és tisztán kommunikáljuk a változások hátterét, akkor nagy eséllyel lesz sikeres a szervezet. 

Miben változtatok? Miben mertetek nagyot lépni?

Folytatnunk kell azt a stratégiát amit eddig is alkalmaztunk, vagyis: minél többet visszaadni a dolgozóknak és éreztetni, hogy fontos elemei a szervezetnek. 

Melyik tevékenységnek / változtatásnak volt a legnagyobb pozitív hatása?

Hozd az elkötelezettséged, és mi adjuk a lehetőségeket! – Mi a mindennapokban éljük ezt a dolgozóknak tett ígéretet. Ha valaki hajlandó erőfeszítéseket tenni a saját fejlődése érdekében is, egészen biztosan nem marad rejtve nálunk. 

Fontos az utánpótlás nevelés – az áruházvezetői gyakornoki program, a területi vezetői gyakornoki program. És negyed éves visszajelzési rendszer van a vezető-beosztottak között.

Kinek / Kiknek volt a legnagyobb szerepe / ki vállalt nagy szerepet abban, hogy Legjobb Munkahelyek legyetek?

A területi vezetőké és az áruházvezetőké az elismerés abban a tekintetben, hogy a JYSK irányelveit megfelelően kommunikálják és asszertívan állnak a kollégák felé is. 

Az országos vezetés pedig tiszta, érthető célokat fogalmaz meg, amihez biztosítja az eszközöket is. 

Mi az az egy tanács, amit azoknak adnátok, akik szintén Kincentric Legjobb Munkahelyek szeretnének lenni? 

Kommunikáljon sokat a dolgozókkal és valóban nyitott legyen a munkavállalók felé. 

Szerintetek mi a siker titka?

Az egyik a kommunikáció: meghallgatásra találnak a lentről jövő ötletek is. A területi vezetők és üzletvezetők hozzájárulása a sikerhez elengedhetetlen, hiszen ők menedzselik kiválóan csapataikat a mindennapokban.

Nagyon fontos a felelősségvállalás: a felesleges feszültségektől óvjuk meg a szervezetet azzal, hogy tisztázott, hogy kinek mi a feladata, meddig terjed a hatásköre és mi a fókusz.

Hogyan ünnepeltétek meg, hogy legjobbak lettetek?

Januártól indul a Legjobb Munkahely díj promotálása és az ünneplés is. Minél szélesebb körben szeretnénk promotálni a díjat. Természetesen a munkavállalókkal is tervezünk nagyszabású ünneplést. 

Milyen a jövőbeni terveitek vannak?

Szeretnénk az álláskeresők körében is első helyen lenni, ha kereskedelemről van szó.

Fotó: Lakos Gábor