A HR egyik nagy kihívása a dolgozói elkötelezettség növelése a szervezetekben. Ebben kulcsfontosságú szerepe van a céghez frissen érkező munkavállalók első benyomásának. Az első hét élményei megalapozzák azt, hogy valaki elkötelezett lesz-e és marad-e egy szervezetben vagy tovább áll. Erről az időszakról kérdezte meg az új belépőket a magyarországi Bosch csoport a budapesti telephelyén. Ördög Tamással, a Robert Bosch Kft. HR igazgatójával és a felmérés szakmai vezetőjével, Köcse Bálinttal, az Aon Magyarország Project Excellence vezetőjével beszélgettünk.

Adódik a kérdés: miért éreztétek fontosnak, hogy az első napok élményeiről megkérdezzétek az új belépőket a Bosch Magyarországnál?

- Én hiszek abban, hogy a kollégáink elköteleződését az első időszakban, a belépés után tudjuk megalapozni – kezdi a beszélgetést Ördög Tamás, a budapesti telephely HR igazgatója. A Bosch az elmúlt időszakban intenzív növekedési szakaszban volt itt Budapesten, ami azt jelenti, hogy több száz új kolléga csatlakozott hozzánk. Azt gondoljuk, hogy az ő véleményüket és tapasztalataikat felhasználva tovább tudunk fejlődni és azt, hogy ők jól érezzék magukat, erősíteni tudjuk.

Ezt egy méréssel is szerettük volna megalapozni. Megismerve az Aon módszertanát, illetve a mérés részleteit, megtetszettek az ebben rejlő lehetőségek. Rögtön ezt követően Bálint vezetésével egy lelkes projektcsapat összeállította a ránk szabott kérdőívet és a kiértékelési struktúrát, amivel elindult a közös munka.

Bálint, pontosan mit mértek ilyenkor? Mire fókuszál a kérdőív?

- Az elkötelezettség-méréseinkből kiindulva ilyenkor azt nézzük elsődlegesen, hogy a kezdeti elkötelezettséget mennyire tudja egy cég megteremteni – kezdi a választ Köcse Bálint. Azt vizsgáljuk, mennyire elkötelezettek azok a kollégák, akik újonnan érkeztek a szervezethez, és az onboarding élményüket mi tudja a legjobban meghatározni, befolyásolni. Illetve melyek azok a területek, amelyek ezt az elkötelezettséget leginkább módosítják vagy javítani tudják.

Itt alapvetően más témakörök jelennek meg, mint egy elkötelezettség mérésben, mert amikor egy kolléga megérkezik egy szervezetbe, egészen más dolgokra figyel. Nagyon erősen felértékelődnek ilyenkor az emberi tényezők: hogyan fogad a vezetőm, a közvetlen kollégáim, milyen élményeim lesznek az első időszakban és mennyire érzem – akár már a kezdetektől fogva –, hogy valódi értéket tudok teremteni a szervezet számára és valóban hozzá tudok járulni a közös munkához. És ez egy fontos szempont.  Akik egy új helyen kezdenek el dolgozni – és itt nem csak a fiatalokra gondolok –, azt keresik, hogyan tudnak értéket teremteni és megtalálni azt a közös célt, ami számukra is elfogadható és a szervezet céljaival is megegyezik.

Amennyiben azonosulni tudnak és hajlandóak ezért erőfeszítéseket tenni, az nagyban segíti, hogy elkötelezettek legyenek, és hosszú távon hozzájáruljanak a közös szervezeti sikerekhez. Ha ez nem valósul meg, akkor benne van a pakliban az is, hogy ez nem a megfelelő találkozási pont számukra, és inkább megpróbálják máshol, ahol ezeket az igényeiket jobban ki tudják elégíteni. Ez egy nagyon fontos dolog, ezért kezdtük el az elkötelezettséget mérni.

Egy másik nagyon fontos aspektus a korábbi tapasztalatok későbbi hatása. Azok a meghatározó pillanatok, amelyek az első néhány napban érik a kollégákat. Ezekből olyan élményeket gyűjtenek össze, hogy ez a későbbi elköteleződésüket és munkájukat is nagyban befolyásolja. Ez az, ami miatt kifejezetten fontosnak látjuk, hogy már az onboarding időszakban is legyen információnk arról, hogyan vélekednek a kollégák az új munkahelyükről.

Milyen eredmények születtek a felmérésben? Változtattatok-e a Bosch budapesti telephelyén a kapott adatok alapján bármit az onboarding folyamaton?

- Valóban nagyon erősen kijött az eredményeinkben az új belépők hosszabb távú, magasabb rendű célokhoz való hozzájárulásának fontossága, illetve a kollégák és az első szintű vezetők, mentorok szerepének a jelentősége – mondja Ördög Tamás, a budapesti telephely HR igazgatója.

Az eredményeken túl számos workshopot is kezdeményeztünk az adott területeken. Fontos háttér-információ rólunk, hogy több mint tíz üzletága van jelen a Bosch-nak a budapesti telephelyen, amelyek mind decentralizált szervezetként működnek. Ezért különösen fontos célzottan tudnunk akár célcsoportokra, munkakörökre, profilokra, üzletágakra bontva, hogy hol, milyen eltérések, sajátosságok vannak.

Ördög Tamás, a Robert Bosch Kft. HR igazgatója

Hogy mi az, amin elindultak a változtatások? Az onboarding tapasztalatokra építve egészen az álláshirdetésekig visszanyúltunk. Számos esetben újra gondoltuk ezeket, hogy milyen üzeneteket, milyen tartalmakat teszünk bele. A felmérés eredménye hatással lett a felvételi interjúinkra, azok tartalmára és formájára is. Egyrészt, hogy több, a konkrét álláshoz kötődő információ kerüljön a hirdetésekbe és az interjúkba arról, hogy mit is tartalmaz a leendő munkakör. Emellett szintén több területen teamstaffing-ot vezettünk be, hogy a jövőbeli kollégák is részt vehessenek a kiválasztásban, ami utána segíti az újak integrációját és az egymáshoz tartozás érzését is megteremti már az interjúztatás szakaszában.

Emellett az orientációs napunkat teljesen átdolgoztuk és egy élmény alapú orientációs napot alakítottunk ki a korábbi, információ alapú helyett. Ami jelenleg is folyamatban van, az a közvetlen környezet – amely alatt a közvetlen kollégákat, vezetőket, mentorokat értjük – szerepének és konkrét tevékenységének finomhangolása, mert azt látjuk, hogy ők tudnak meghatározó hatást gyakorolni az új kollégákra az első időkben.

Itt tényleg nagy változás indult el a felmérés alapján…

- Igen, az adatelemzésen alapuló módszertan, ami a felmérés mögött van, nagyban segített minket abban, hogy a stratégiai partnerség felé vezető úton sokkal célzottabb információink és kijelentéseink legyenek, amivel még célzottabb intézkedéseket tudunk hozni.

Hogyan képzeljük el, mennyi ideig tartott ez a közös munka?

- Több hónapon keresztül – válaszol Köcse Bálint. Egy ilyen közös munkánál, miután eldöntöttük, hogy belevágunk, elkezdünk gondolkodni a tartalmon. Onnan indítva, hogy mi az a kérdés, amire szeretnénk választ kapni. Ehhez alakítjuk ki a tartalmat, azt, hogy mit szeretnénk megkérdezni a dolgozóktól, kiket szeretnénk meghívni a felmérésbe. Utána zajlik az adatfelvétel, amelynek van egy kommunikációs része. A szervezeten belül ugyanis el kell mondani, hogy miért fontos az, hogy visszajelzéseket kapjunk az onboarding folyamatról, és buzdítsuk a kollégákat arra, hogy minél magasabb válaszadási arányt érjünk el. Ez a Boschnál szuper lett!

Szerintem kifejezetten jó, hogy az eredményeket vizsgálhatjuk nemcsak teljes szervezetre nézve, hanem szervezeti egységenként is, ami azért nagyon fontos, mert a különböző realitások a szervezeten belül is megjelennek. Vannak olyan szervezeti egységek, ahol más az igény, máshogy működnek a folyamatok, és erről testre szabottabb visszajelzést lehet kapni a felmérés eredményein keresztül.

- Bálint gondolatához hozzáfűzve talán kiemelném még azt - veszi át a szót Tamás -, hogy azzal együtt, hogy kaptunk információkat és ajánlásokat arról, hogy hogyan tudjuk javítani akár terület-, osztály-, vagy üzletág-specifikusan is az integrációt, az onboarding élményt, egyben arra is kaptunk egy szervezeti diagnózist, hogy melyek azok az osztályok, területek, melyek ugyanabban a kérdésben nagyon jó eredményt értek el. Nem kell okvetlenül újra feltalálni a kereket, mivel a workshopoknak van egy olyan ága is, amikor egymással hozunk össze olyan szervezeti egységeket, akik egy adott témakörben nagyon jó eredményeket értek el, másnak pedig ugyanezen a területen nehézsége van. Azzal, hogy megosztják a jó tapasztalataikat, gyakorlatilag házon belül tudunk – pont a decentralizált szervezeti felépítés miatt – fejlődni, tanulni egymástól.

Látszik már a változtatások hatása? Vagy ez egy hosszabb folyamat?

- Azt láttam a kollégáimon, a vezetőkön és a szervezeten, hogy hatalmas hatást és szemfelnyitást jelentett a megértése ezeknek a véleményeknek és tapasztalatoknak, ami már önmagában az érzékenyítésen túl elindított változásokat – mondja Ördög Tamás.

Az eredmények tekintetében vannak pozitív visszajelzéseink az élményalapú orientációs napról és van konkrét megerősítés is arról, hogy erősebbé vált a közvetlen vezető és a kollégák viszonya. Fontos, hogy a fluktuáció a kezdeti onboarding integrációs időszakból csökkenőben van. Ezek nagyon bíztató és mérhető eredmények.

- Szerintem már csak az is tudja az onboarding élményét javítani – egészíti ki Bálint -, hogy már az elején visszajelzést kérünk a kollégáktól.

A #dolgozniélmény kutatásban is szó van arról, hogy miért fontos a munkavállalói életciklusban erről a korai szakaszról is megkérdezni a kollégák véleményét.

- Az első néhány nap élményei nagyon fontosak, de azzal is beszélgessünk, aki kicsit régebben csatlakozott a szervezethez és már ott van egy-két hónapja és akkor kérdezzük meg, hogy mit gondol a saját onboarding folyamatáról, hogy sikerült, mi az, amin javítsunk. – folytatja Bálint. Már az, hogy megkérdeztük – és nem csak az onboarding folyamatoknál érvényes a visszajelzések kérése, a folyamatos párbeszéd erősítése egy szervezetben –, ez már egy people menedzsment aktivitást jelez.

Köcse Bálint, az Aon Magyarország Project Excellence vezetője

A mostani agilis folyamatok egyik alapköve, hogy korai visszajelzéseket gyűjtsünk azért, hogy ne menjünk hosszú ideig olyan irányba, ami nem biztos, hogy a számunkra a legmegfelelőbb. Időben gyűjtsünk visszajelzést, és annak megfelelően tudjuk finom hangolni azokat a gyakorlatokat, amelyeket folyamatosan beépítünk a működésünkbe.

Támogatta a Bosch budapesti telephelyének stratégiai HR-céljait ez a felmérés?

- Igen. – válaszol határozottan Tamás. A növekedést említettem az elején, de azt gondolom, hogy ennél még fontosabb a fenntartható növekedés, amihez az út az elkötelezettségen és a kollégáink kompetenciáján keresztül vezet. Fontosnak tartjuk, hogy a céges kultúránkba a bevonódás egyre erősödjön azzal, hogy a kollégák elmondhatják, hatást tudnak gyakorolni. Alakítsuk közösen azt a fejlődést, aminek a részesei vagyunk.

Emellett persze megtartási szempontból is fontos volt a felmérés. A megtartásnál én abban hiszek, hogy megelőzés alapon lehet jól megközelíteni a kérdést. Ebben pedig azoknak a véleménye számít, akik itt vannak. Rájuk tudunk a jövőben alapozni. Együtt alakítva talán egy nagyobb hatást és szebb környezetet, közeget, kultúrát tudunk építeni.

Melyek voltak a meghatározó pillanatok ebben az együttműködésben?

- Szerintem nagyon jó volt, hogy egy olyan témát is vizsgáltunk a felmérésben, amely már nem szorosan az onboarding időszakhoz kapcsolódik, hanem még a kezdő napot megelőzően a jelöltélményt vizsgálja. – veszi át a szót Bálint. Nagyon sok tanulságot tartalmazott. Az látszik, hogy az itt lévő kollégák munkavállalói élményét nagyban befolyásolja nemcsak az az időszak, amikor elkezdenek dolgozni, hanem már az azt megelőző is: az, hogy érzik magukat az interjú során, mennyire jól informáltak, kapnak-e tájékoztatást arról, hogy mit fognak ők itt valójában csinálni. Ezeknek nagyon nagy szerepe van abban, hogy az ő élményük hogyan alakul. Nagyon örülök, hogy ezt a témát a Boschnál vizsgáltuk. Ez számomra fontos pont volt, sokat tanultam belőle.

- Nekem több meghatározó pillanatom is volt.  – mondja mosolyogva Tamás. Az elején azt mondanám, hogy kíváncsisággal indultam, amiből nagyon gyorsan bizalom alakult ki. Ez adott egy nagyon jó közeget és kiindulást a projekt elejére.

A következő meghatározó pillanat a lelkes csapaton keresztül a csillogó szemek. Ebben a projektben akár Bálinték részéről, akár nálam a szervezeten belül, a HR-en belül az osztályokon, a kollégáknál, amikor ez a téma került szóba, jellemzően csillogó szemeket láttam, ami számomra egy nagyon jó élmény volt.

A végét, ha meghatározó pillanatként kellene összefoglalnom, akkor inkább a hatás, ami eszembe jut. Mi az a hatás, amit ezzel tudtunk gyakorolni mikro- és makroszinten is a mi közegünkön belül, és mindaz, amin keresztül fejlődni és fejleszteni tudunk. Amit te is mondtál Bálint, az egy fontos dolog, hogy egy pozíció kialakulása már a megnyílásától kezdve minél inkább az élményről szóljon. Az interjú és a belépés között adott esetben hetek, hónapok telhetnek el. Ez a pre-onboarding időszak legalább annyira fontos, hogy közötte hogyan tartjuk a kapcsolatot a leendő kollégánkkal, hogyan próbáljuk kialakítani és erősíteni a kötődést, hogy amikorra megérkezik, lényegében már nem is teljesen új, hanem részben már a szervezet részesének érezheti magát. A teamstaffing is ezt erősíti: a kollégáink a köztes időszakban aktívak tudnak lenni akár már a social médián keresztül a leendő kollégájukkal. A megismerés, a network sokkal előbb tud kialakulni, mint a belépés.

Fotó: Bulla Bea

Élményt adni a munkahelyen. Nem is akárhogy: személyre szabottan. Ahogy a reklámoktól, úgy a munkahelyünkön érő élményektől is elvárjuk, hogy megszólítsanak. Vagyis nem mindegy, hogyan érezzük magunkat az állásinterjún, milyenek az első napok a cégnél. Az is fontos, hogyan állnak a munkahelyen a meghatározó személyes pillanatokhoz, ha gyermekünk születik vagy éppen beteg valaki a családban.

Csodafegyver lehet, mégsem kezelik tudatosan a cégek többségénél a munkavállalói élményt, amelynek átgondolt fejlesztése válasz lehet a munkaerőhiányra, a kollégák megtartására és motiválására is.  Hosszú távon ugyanis csak a cég iránt elkötelezett kollégák maradnak, elkötelezni őket pedig csak úgy lehet, ha kiváló munkavállalói élményt nyújtunk nekik. Ezt állítja a témában nemzetközi kutatást vezető Aon Magyarország.

Mi a munkavállalói élmény?

A munkavállalói élmény a teljes dolgozói életciklust átfogja. Vagyis ott kezdődik, hogy milyen álláshirdetéssel találkozunk, amikor állást keresünk. Milyen a kiválasztott cég weboldala, megtaláljuk-e, hogy hova kell kattintani a karrieroldalon, mennyi információt találunk rajta és azzal folytatódik, hogy például az állásinterjún megkínálnak-e egy pohár vízzel, kapsz-e egy kedves szót, mosolyt. A magát lazának és konvencióktól mentes munkahelynek beállító cégnél, ha mindenki ingben és nyakkendőben mereven kérdezget, akkor már elgondolkozunk, hogy itt akarunk-e dolgozni. Az állásinterjú egyébként tényleg egy meghatározó pillanat ebben a munkavállalói élményben. Ami azt is jelenti, hogy ha álláskeresőnek (jelöltnek) nem volt jó élménye, akkor vissza fog fordulni, nem megy el az adott céghez dolgozni.

Ugyanilyen fontos, hogy hogyan telik az első három hónap az új cégnél, milyen az úgynevezett onboarding folyamat. Ha több hétig kell várni a céges laptopra, vagy telefonra, akkor az minden, csak nem jó élmény, hiszen az újonnan belépő lelkes kollégák nem tudják a munkájukat végezni, így akár még a próbaidő alatt felmondanak. Az is meghatározó, hogy milyen a kilépési élményünk, vagy hogy foglalkoznak-e a cégnél a bumerángokkal, azaz a potenciálisan visszajövő kollégákkal, akik bár elmentek a cégtől, de később még visszatérhetnek. A cégeknek változáskészeknek és agilisaknak kell lenniük.

Ma már a munkavállalók is egyre többen egyedi élményt szeretnének. Miért?

A reklámok is az egyedi ügyfélélményen alapulnak: figyelik a pénzköltési és böngészési szokásainkat, azok alapján érkeznek a reklámok a mobilunkra vagy a laptopunkra, az általunk nézett okos tévére, a megnyitott weboldalakra. Ugyanígy, egyedi élményt várnak el a kollégák a munkahelyeken is abban, hogy például egy családi nehéz helyzetben hogyan támogat a vállalat, vagy milyen lehetőségek vannak, ha születik a gyerekem, mennyire rugalmasan tudok visszamenni anyaként dolgozni és mi van akkor, ha a gyerekem beteg lesz. Ezek mind meghatározó pillanatok, amelyek eldönthetik, hogy mennyire vagyok elkötelezett a cég iránt. És bizony ezek a pillanatok fogják eldönteni a maradást is.

Az Aon Magyarország által vezetett nemzetközi kutatásban most arról kérdezik a cég-és HR vezetőket, hogy mennyire tudatosan foglalkoznak a kollégák munkavállalói élményével. Pontosabban: melyek azok az életciklus szakaszok, amelyek náluk a legfontosabb a tehetségek motiválása és megtartása szempontjából. Eddig közel 40 országból több mint 1000 szervezet töltötte ki a kutatást, ahol a résztvevők 85%-a mondta azt, hogy a munkavállalói élmény, mint téma fontos, ennek ellenére csak minden ötödik cégnek van tudatos stratégiája a munkavállalói élmény megértésére, mérésére és fejlesztésére.

„A kutatás erőssége, hogy feltérképezi a munkavállalói élményprogramok jelen állapotát, hogy ki ennek az első számú felelőse és van-e egyáltalán munkavállalói élmény stratégia a cégeknél. Azt is vizsgáljuk, hogy melyek a cégeknél az üzleti sikeresség szempontjából kulcsfontosságú munkavállalói csoportok. Kik azok, akiknek a cégek kiemelten meg akarják érteni és fejleszteni a munkavállalói élményét. Ezek lehetnek például a fizikai munkások (kékgallérosok), az új belépők, a vezetők, a Z generáció és az Y generáció, vagy például a nyugdíj előtt álló kollégák" – mondja Bakos Réka, az Aon Magyarország vezető tanácsadója.

A kutatás iránytűt ad a cégeknek, hogy ne körbe-körbe járjanak. Fontos, hogy keretrendszert, és eszközöket kapjanak, amelyek segítenek ezt a komplex témát kezelni.

Digitális elkötelezettség mérés, átfogó cselekvési terv. Egy cég, ahol csak a felmérést közel négy hónapig készítették elő, 1970 plakát segítette a tájékoztatást és 30 tablet a kutatás felvételét. Az Aon Magyarország csapata az eredményeket 33 alkalommal mutatta be közel 500 vezetőnek. 

Hogyan indult az elkötelezettség mérés a SPAR Magyarországnál?

2015 óta egész Magyarországon csillapíthatatlanul nagy probléma a gazdaságban a munkaerőhiány, mennyiségi és minőségi szempontból is – kezdi a beszélgetést Szijjné Kállai Ildikó, a SPAR Magyarország HR vezetője. Nyilván a keresleti piac magával hozza az elvándorlás növekedését, ami különösen jellemző a kereskedelemre és így volt ez a SPAR Magyarországnál is. Két-három évvel ezelőtt már nagy volt a fluktuáció. 2017-ben elindult egy fluktuáció-kezelő projekt a vállalatnál.  Ezt vittük tovább 2018-ban, amikor én a céghez érkeztem. Mindenképpen azt gondoltuk, hogy ennek a problémának a mélyére kell néznünk.

A SPAR Magyarországnál több szervezet is van. A boltok mellett a logisztika, a bicskei központ, a húsüzem is nagy szervezeti egységek. Hol volt a legégetőbb a munkaerőhiány?

Először a boltokban és a logisztikán éreztük nagyon, de 2018 tavaszán-nyarán a központban is meg kellett küzdenünk a speciális munkakörökben a munkaerőhiánnyal. Gyakorlatilag azt éreztük, hogy minden üzletágunkban van olyan probléma, amit kezelni kell. Így jött az az ötlet, hogy a konszern szabályoktól eltérően egy évvel előrébb hozzuk az elkötelezettség mérést. Ki is írtuk erre a meghívásos tendert 2018 tavaszán, ekkor került képbe az Aon Magyarország. Arra gondoltunk, hogy szükség van a vállalat méretéből, súlyából és komplex szerkezeti struktúrájából adódóan egy olyan megbízható és stabil cégre, aki ezt az egészet át tudja látni. Közel 13.500 munkatársról, négy nagy divízióról beszélünk, ahol még a hálózat is tovább bomlik szupermarketre és az INTERSPAR üzletekre. Összesen közel 400 üzletünk van az országban.

Miért esett éppen az Aonra a választás?

Az Aon nagyon komplex rendszert vázolt fel – folytatja Ildikó. Nagyon nagy volt a bizalmunk az első pillanattól kezdve, hogy ez a cég lesz az, ahol a tanácsadók a tudás és a módszerek a birtokában vannak, régóta csinálják és biztos, hogy át tudják látni a mi szervezeti struktúránkat.

Hogyan kezdődött el a közös munka?

Ami nekem nagyon meghatározó volt – veszi át a szót Ligety Sára, az Aon Magyarország  Elkötelezettség Fejlesztés Üzletágának vezetője, hogy a cég bevállalta azt, hogy az elkötelezettség-mérést digitális platformra helyezik, amivel nagyon nagy példát tudnak állítani sok cégnek, hiszen ezzel a döntéssel a környezettudatosságot is erősítik. Ez fontos pont volt, hogy a fizikai munkaerőt, vagy a boltokban, a pultok mögött álló kollégákat hogyan tudjuk úgy megkérdezni négyszáz helyszínen, hogy mindenkinek legyen lehetősége elmondani a véleményét.

Nagyot kockáztattunk – folytatja mosolyogva Szijjné Kállai Ildikó, mert amikor megkérdeztük a kollégákat 2018-ban, hogy az offline vagy az online kitöltésnek örülnének jobban, 50-50% állt az egyik és a másik mellett. Végül úgy döntöttünk, hogy megpróbáljuk. Nekünk ez egyben egy teszt is volt, hiszen a jövőben el kell mozdulni a digitalizáció irányába.

Büszkék is vagyunk rá, hogy bár a kollégák korábban nem kaptak külön oktatást az online kérdőív kitöltésére, így is 79%-os részvételi arányt sikerült elérni, ami a magyar átlag fölött van.

Hogyan nézett ki az elkötelezettség mérés a gyakorlatban?

Négy hónapig készítettük elő a kutatást – feleli Ildikó. A személyzet-fejlesztéstől az értékesítésen, a logisztikán, a húsüzemen és a központi egységeken keresztül mindenki együtt dolgozott ezen. Az ügyvezetés és a legfelsőbb vezetés is mellénk állt.

Ez tényleg csapatmunka volt – veszi át a szót Sári. Bevontuk a kommunikációt, a marketinget és az IT-t is. Az előkommunikációban az volt a cél, hogy mind a 13.500 kolléga legalább egyszer személyesen hallja, hogy miért fontos az, hogy elmondja a cégről a véleményét. Vízesés-szerűen mentünk vezetői szinttől egyre lejjebb. Nagyon sok vezetői tájékoztatót tartottunk, összesen 1970 plakát volt a teljes hálózatban, a belső újságba, a SPAR híradóba készült cikk a kutatásról és a vezetőkön keresztül személyes tájékoztatókon is részt vettek a kollégák.

Végül éppen a kollégák nyugtattak minket, hogy ne aggódjunk, ki fogják online is tölteni a kérdőívet, hiszen ma már szinte mindenkinek van okostelefonja, tudják használni, aki pedig nem tudja, azt majd a többiek segítik – mondja mosolyogva Ildikó. Az értékesítésnél 10.000 kolléga dolgozik, akiknek erre lehetőséget biztosítottunk és az időközben kifejezetten erre a projektre beszerzett további tabletek is nagy segítséget jelentettek, sokan éltek is lehetőséggel.

Igen, nagyon jó volt azt tapasztalni, hogy a boltvezetők felajánlották a gépüket a kérdőív kitöltésére és persze az is segítette a zökkenőmentes adatfelvételt – veszi át a szót Ligety Sára, hogy volt egy call center, amit a kollégák, ha bármi probléma, kérdés felmerült, fel tudtak hívni. Mindenki személyesen kapott meghívót a kitöltésre - persze nem névre szólóan, mert anonim volt a kitöltés -, de mindenki kapott egy saját meghívót, amiben le volt írva, hogy hol, mikor, hogyan tudja kitölteni a kérdőívet.

Szijjné Kállai Ildikó, a SPAR Magyarország HR vezetője

Milyen munka indult meg aztán az eredmények ismeretében a SPAR Magyarországnál?

Az első eredményeket novemberben kaptuk meg az Aontól – válaszolja Szijjné Kállai Ildikó. Ekkor elindult az eredmények kommunikációja ugyancsak vízesés-szerűen. Elkezdtük az ügyvezetésnél, aztán jött a felsővezetői kör, a középvezetői kör, egészen a boltvezetői szintig, nagyon sok kommunikációs tréninget vittek Sáráék. Ez nagyon fontos része volt a stratégiának.

Jó volt azt látni, hogy a vezetők ennyire komolyan vették a feladatukat – feleli Ligety Sára. Az értékesítésben van olyan vezető, akivel már kilencszer találkoztunk az indulás óta. Ez a hozzáállás nagyon ritka. A közel négyszáz boltvezetővel is már a harmadik alkalommal találkozunk azért, hogy az ő szerepüket erősítsük. Ez azért is volt fontos, hogy támogatást kapjanak a boltvezetők mind a kommunikációhoz, mind a további akciótervek elkészítéséhez, hogy ezt magabiztosan tegyék. Azt fontos látni, hogy minden szervezet külön visszajelzést kapott. Ahol volt legalább tíz válaszadó, ott mindenki a saját eredményét kapta

A munka gondolom az eredmények ismeretében indult be igazán.

Így van! – mondja Ildikó. Az eredményekről az ügyvezetés beszélt először. Fontos volt, hogy hitelesen mondjuk el az eredményeket és lássa minden kolléga, hogy az ügyvezetés is beleáll a helyzetbe. A legnagyobb félelem az elkötelezettség méréseknél mindig az, hogy hiába mondják el a véleményüket a munkavállalók, úgysem foglalkozik majd senki sem vele. Megcsináljuk és nem fog történni semmi. De nem így történt. Minden szinten mélyen foglalkozunk a feladatokkal.

A komoly munka először is az akciótervek összeállításával kezdődött. Azt láttuk egységesen, hogy melyek azok a fő területek, amelyek minden divízióra érvényesek. Ilyen volt a munka-magánélet egyensúly javítása, a folyamatok fejlesztésére való igény, vagyis hogyan tudunk egyre hatékonyabban dolgozni. Mi egyébként azt gondoljuk, hogy a folyamatok fejlesztésével tudjuk azt elérni az üzletekben, hogy kisebb lesz a leterheltség. És ez nálunk azért sem egyszerű történet, mert nem standardizáltak a boltjaink, a 8 főstől a 120 főig mindenféle méretben vannak boltjaink, nem lehet teljesen egységes folyamatokat kialakítani.

Amikor a hálózatban bemutattuk az eredményeket, összegyűjtöttük azokat a vezetői dilemmákat, amelyre továbbra sem tudták a választ, hogy ezt hogyan oldják meg. Erre készítettünk egy "étlapot", amiben a már meglévő jó gyakorlatokat mutatjuk be, amiből ötletet meríthetnek a boltvezetők saját helyi szintű problémáik megoldására.

És itt fontos beszélni arról is, hogy a cégnél a személyzetfejlesztési osztályon ez a projekt kiemelt szerepet kapott, van egy olyan kis csapat, aki rajta tartja a szemét a folyamaton és aki dedikáltan az elkötelezettség méréssel foglalkozik a SPAR-nál. 

Igen, nagy a szervezet, sok a munka még – veszi át a szót Szijjné Kállai Ildikó. A hálózatban például menet közben is alakultak a dolgok: miután Sáráékkal egyeztettünk, megnéztük az üzleti eredmények és az elkötelezettségmérés korrelációját. Az üzleti adatokban sok olyan mutató van (betegnapok száma, fluktuáció, forgalmi adatok), amelyre egyébként is van adata a HR-nek, ezt összekötöttük az elkötelezettség méréssel.  Nagyon örültünk, hogy „megérkezett” az üzenet a kollégákhoz. Egyértelműen látszott, hogy ahol az elkötelezettség magasabb szintű, ott általában az üzleti eredmények is magasabb szintűek.

Mondok egy példát. - veszi át a szót Ligety Sára. Egy átlagosan száz fős INTERSPAR-nál ha az együttműködésen tudunk javítani, akkor egy egyszázalékpontos növekedés is már 23 nappal csökkentené a betegszabadságok számát egy üzletben. Ez pedig a munka-magánélet egyensúlyra is kihat: ugyanis minél többen nem jönnek be dolgozni, annál több munka hárul a többi, üzletben dolgozó kollégára, és a leterheltség kihat az elkötelezettségre is. Ilyen pici dolgok is számítanak.

Ligety Sára, az Aon Magyarország  Elkötelezettség Fejlesztés Üzletágának vezetője

 Azt látjuk és tudjuk, hogy a boltvezetők szerepe kulcsfontosságú. Mind az eredmények, mind a munkaerő megtartásában. És arról is beszélnünk kell, hogy a szakmai fejlődés tényezője például a SPAR-nál a magyar átlag felett van. Ezt el is ismerik a kollégák, hogy itt van lehetőség a fejlődésre.

Bizony, nem csak azt szerettük volna megtudni, hogy hol nyom a cipő, hanem azt is, hogy miért büszkék erre a cégre, miért vannak itt kollégák már 10-15-20 éve. - veszi át a szót Ildikó. És az derült ki, hogy nagyon szeretik a kollégák, hogy van fejlődési lehetőségük, van arra is példa, hogy valaki pénztárosként kezdi és néhány éven belül boltvezető lesz. Szeretik a családias hangulatot és fontos volt még a szavahihetőség: ha valamit ígér a szervezet, azt be is tartja.

Zajlik egy másik, érdekes munka is az Aon Magyarország és az SPAR Magyarország között: az úgynevezett exit projekt, amikor kifejezetten a kilépő dolgozókkal foglalkoztok. Mi a célotok a kilépők élményének mérésével?

Az exit interjúkkal 2017 őszén kezdett el foglalkozni a cég – kezdi Ildikó. Aztán ahogy 2018-ban elindult az elkötelezettség mérés, ezt megpróbáltuk összehangolni. Szerettük volna megtudni, hogy aki elhagyja a céget, az miért teszi.

És esetleg visszajön-e később…

Meglepő az ilyen irányú elköteleződés a vállalat mellett. A kilépő munkavállalók 63%-a pozitívan távozik a szervezettől, szívesen ajánlja ismerősei és barátai, rokonai körében.  Közel fele szívesen vissza is térne, ha egyes körülmények változnának. Tény és való, hogy az üzletekben dolgozni fizikailag megterhelő és a kereskedelemben hétfőtől vasárnapig van a nyitvatartás, ami különösen a hölgyek esetében, számos élethelyzetben nehezen vállalható.  

Ez a kilépő felmérés jó szemléletformálás abban, hogy ne úgy gondoljunk a kilépő kollégákra, hogy ők úgysem jönnek többet ide – veszi át a szót Sári. Nagyon jól látszik az elkötelezettség mérésből, hogy két tipikus kilépője van a szervezetnek: az egyik a munka-magánélet egyensúly kérdése, a megterhelő fizikai munka. Ezen dolgozunk, hogy hogyan lehet ezt javítani. A másik pedig az az arány, amit Ildikó is mondott, a szakmai fejlődés. Azt látjuk, hogy különösen a fiatal új belépő kollégák azok, akik adott esetben extrém gyors szakmai előrelépést szeretnének elérni – néha néhány hónapon belül -. A szakmai fejlődési lehetőségre rendkívül sok alkalmat kínál a cég, az alapokat viszont mindenkinek el kell sajátítania. Emiatt azonban a cég nem szeretné elveszíteni a kollégákat, így a jövőben különösen kiemelten fog foglalkozni a mentor-programmal. Ami szerintem nagyon fontos, hogy ritka az ma Magyarországon, hogy egy cég ennyire tudatosan gondolkodjon a teljes munkavállalói élmény mentén.

Melyek voltak a közös munkában a meghatározó pillanatok?

Számomra fontos és megnyugtató pillanat volt, amikor megtaláltuk az Aont. Mert akkor azt gondoltuk, hogy oké, most már jó kezekben vagyunk – mondja Ildikó nevetve. Az Aon fiatal, tehetséges csapat, akik elkötelezettek a saját szakmájuk iránt. Majd azt is megtapasztaltuk, hogy milyen káprázatos profizmussal dolgoztok. Sokat tanultunk tőletek projekt managementből.

Meghatározó pillanat volt még számomra az, amikor eldöntöttük, hogy online lesz a kérdőív kitöltése, kockáztattunk, de nagyon jól sikerült. Nagyon komoly szakmai feladat volt a kérdőív összeállítása, ugyanis minden szakmai területen ugyanazt a kérdőívet akartuk lefuttatni, tehát nagyon nem volt mindegy, hogy milyen kérdések szerepelnek benne. Strukturáltan kellett gondolkodnunk, hogy arra kapjunk választ, amire kíváncsiak vagyunk.

És meghatározó volt az is, amikor megkaptuk az eredményt és az ügyvezetés mellénk állt. Támogattak abban, hogy ezzel foglalkozzunk, látták a súlyát ennek és folyamatosan részt vesznek a részeredmények kommunikálásában a munkavállalók felé. Tehát betartják ígéretüket: dolgozunk a megoldásokon.

Fontos volt, hogy nem csak az ügyvezetés és a felsővezetés, hanem a középvezetés is érezte a felmérés súlyát. Megértették, hogy ha ezzel foglalkozunk, több esélyünk van jól kezelni a munkaerőpiac nehézségeiből adódó helyzetet.

Most járunk a régióvezetői értekezletekre, ahol régiónként találkozunk a boltvezetőkkel. Ezek az értekezletek korábban túlnyomó többségben az eredményekről, a számokról, az elvárásokról szóltak. Az idei évben azonban kiemelkedő szerepet kap az elkötelezettség méréssel és annak eredményeivel illetve az ezekből adódó további feladatokkal való foglalkozás. Sokat beszélgetünk a humán faktorokról.  És ez a résztvevők visszajelzései alapján is önmagában már egy  élmény.

Nekem az egyik meghatározó pillanatom az eredmények ismertetésénél az ügyvezetés bevonása volt – kezdi Sári, akik a tervezett egy óra helyett két és fél órát szántak ránk és nagyon odatették magukat, hogy megértsék az eredményeket. A másik egy kommunikációs workshopon volt, amikor az egyik régióvezető azt mondta az összes boltvezető előtt, hogy öröm megtapasztalni azt, hogy egy olyan szervezetben van, ahol párbeszédnek helye van, ahol elmondhatják a véleményüket és erre a szervezet odafigyel. Ebben pedig teljesen más minőségben vannak ott a vezetők, más a szerepük és ezt neki nagyon nagy élmény megtapasztalni. Mi az Aon-nál mindig a folyamatos párbeszéd fontosságát hangoztatjuk és amikor ezt egy vezetőtől hallom vissza, ez nekem egy igazi, meghatározó pillanat. 

Fotó: Bulla Bea

 Az evosoft hiteles munkáltaltatói márkájának megalkotásán dolgozott az Aon Magyarország az evosoft csapatával. Sallangmentes, közvetlenül kommunikáló tanácsadó céget kerestek, amikor meghirdették az új employer branding stratégia kialakításáról szóló tendert. A cél a cégnél dolgozó kollégák elkötelezettségének növelése volt, amely György Ágnes HR vezető szerint a külső ismertség növelését is magával húzza.

- A #dolgoznielmeny kutatásunk kapcsán beszélgettünk Ágival arról, hogy milyen az evosoftnál a munkavállalói élmény, mit tesznek érte és milyen jó gyakorlataik vannak – meséli a 2018 év eleji kezdeteket Ráduly Orsolya, az Aon Üzletfejlesztési és Kommunikációs vezetője, aki egyben a munkáltatói márka üzletágért is felel. Nagyon hamar egy hullámhosszon voltunk és szóba került a munkáltatói márkaépítés kérdése is. György Ági, a cég HR vezetője nem sokkal korábban kezdett az evosoftnál és ez a téma neki is nagyon fontos volt. Elkezdtünk közösen gondolkodni arról, hogyan lehet hiteles, a szervezet valós értékein alapuló márkát építeni, amelyekkel a dolgozók egyéni szinten is azonosulni tudnak.

György Ágnes, az evosoft HR vezetője

- A legjobbkor kerestek meg minket Orsiék - veszi át a szót Ágnes. Éppen akkor kezdtünk gondolkodni azon, hogy employer brandinggel foglalkozzunk a cégnél. Én akkor körülbelül két hónapja voltam itt. Ismertem az Aon Legjobb Munkahelyek Programot, a #dolgoznielmeny kutatást, de azt nem tudtam, hogy munkáltatói márkaépítéssel is foglalkoztok. Aztán meghívtalak benneteket egy beszélgetésre, ahol viszont már Zoli is ott volt, és így kezdtünk el beszélgetni.

- Korábban szó volt róla, hogy van egy csomó minden, amit házon belül megcsináltunk, ami nagyon jó, csak nem biztos, hogy ezt más is látja – folytatja Gönye Zoltán, az evosoft marketing és kommunikációs és vezetője. Több fronton is nézegettük azt, hogy kikkel lehetne együtt dolgozni, ebből az egyik cég volt a tiétek.

- Nekem nagyon tetszett, hogy ez egy transzparens tender folyamat volt, ahol tudtuk végig, hogy másokat is meghallgat az evosoft – veszi át a szót Ráduly Orsi. „Ruhákat” hoztunk nektek a megközelítésünkben, emlékeztek? Vállfákon voltak a megoldások, hogy válasszátok ti azt ki, ami ide tartozik, mert nem mi akartuk feltalálni a spanyolviaszt. Nem az volt a célunk, hogy idejövünk és akkor minden megváltozik, hanem az, hogy dolgozzunk abból ami van, ami jó és építsük azt bele abba, amiben mi hiszünk. Azt szerettük volna, hogy minél több embert vonjunk be a szervezetből. És nagyon büszke vagyok rá, hogy végül a teljes board, az alattuk lévő igazgatói szint, a menedzserek és a kollégák is mind-mind a csapat tagjai lettek.

- Azért azzal volt némi nehézségünk, hogy rájöjjünk, hogy az ajánlatban az egy vállfa – neveti el magát György Ágnes. Emlékszel erre Zoli?

- Én csak most értettem meg, hogy azok vállfák voltak – csatlakozik nevetve Zoli - de nem baj! Egyrészt érdekes lehet az, hogy miért pont ti kaptátok a megbízást. Abban elég jól egyetértettünk, hogy olyanokkal szeretnénk együtt dolgozni, akik közvetlenek, akik nem játszák ezt a nagyvállalati létet, akik nem felejtik el azt, hogy attól, hogy most sokan vagyunk, nagy céget képviselünk, ugyanolyan emberek vagyunk, mint bárki más. És elég érzékenyen reagáltunk minden olyanra, ami nem ilyen volt. És azért ebből volt kínálat…

Nálatok is kiprovokáltuk, hogy írjátok le, hogy mi lesz az eredmény amit a végén kapunk, és amivel tovább tudunk dolgozni. Nem kell a túlfújt elméleti körítés, meg a cégcsomagolás. Olyat mindegyikünk tud csinálni is, olvasni is. Valahogy így. Ez elég egyértelművé tette számomra a választást.

- Nem volt nehéz választani, mert elsőre jól megtaláltuk a hangot – veszi át a szót György Ágnes. Ti értettétek, hogy mi mit szeretnénk. Egy kliséktől mentes, őszinte, letisztult folyamatban szerettünk volna részt venni - ez nagyon fontos volt a számomra.

Az Aon-nál sokszor hallani az adatalapú döntések fontosságáról. Most is így dolgoztatok?

- Volt egy nagyon erős, adat alapú diagnosztikai pillérünk – kezdi Ráduly Orsi, amely egyrészt az evosofttól kapott adatokból táplálkozott, másrészt úgy amblokk megnéztük, mit csinálnak a versenytársak külső és belső kommunikációban, melyek a nemzetközi trendek, mi az, ami a predikciós analízisünk alapján 5 év múlva is hiteles tud lenni, valamint az, hogyan rezonálnak mindezzel a kollégák. Egy nagyon intenzív előkészítő folyamat volt ez, ami azt segítette, hogy a szervezetet felkészítsük arra, hogy itt valami történni fog.

Miért volt az evosoftnak szüksége employer brandigre?

- Az elsődleges célom ezzel az volt, hogy az elkötelezettséget tudjuk növelni, mert azt gondolom, hogy a munkaerő megtartása az üdvözítő út, és nekünk arra kell fókuszálni. És hogyha az sikerül, vagy abban sikerül fejlődnünk, az minden egyebet magával fog húzni. Ezért nem a piacra koncentráltunk elsősorban, hanem inkább az volt a cél, hogy találjuk meg házon belül az erősségeinket.

Mi az, amiért nálunk szeretnek dolgozni az emberek. Érzelmi síkon próbáltuk ezt megközelíteni és nem az volt a fontos, hogy ezeket a vezetők találják meg, hiszen amit mi gondolunk, messze nem biztos, hogy a másik 1600 ember is így gondolja. Találják meg ezt azok a kollégák, akik itt szeretnek dolgozni. Mondják el, hogy miért. Olyan akciókat szerettünk volna indítani, olyan eseményeket létrehozni, ami ezt a tudatot erősíti.

- Az evosoft nincs a magyar piacon jelen saját márkanévvel felcímkézett termékkel – veszi át a szót Gönye Zoltán. Ez mindenképpen kihat az ismertségre. Nincsennek olyan termékeink, amit a piacon bárki, akár magánszemély, akár ipari szereplő megvásárolhatna. A másik oldalról viszont sok minden van: főleg az emberi oldal, amiben szerintem sokkal jobbak vagyunk, mint a versenytársaink. Én azt szerettem volna, hogy ezt megtaláljuk és jobban a felszínre hozzuk.

Adódik a kérdés: mi derült ki a munkából, melyek az erősségeitek? Miért szeretnek az emberek itt dolgozni?

- Öt alapértéket határoztunk meg, amiből négy teljesen áll – kezdi Ágnes, az ötödik billeg egy kicsit olyan szempontból, hogy az valahol már fellelhető a szervezetben, valahol viszont még csak kialakulóban van. Az öt érték a gondoskodás, ami szerintem az egyik legnagyobb erősségünk, hogy nálunk munkavállalónak lenni sokak szerint családi érzés, olyan, mintha otthon lennénk. Törődést kapunk nem csak a vezetőktől, hanem egymástól, a kollégáktól is.

- Ez a gondoskodás nem atyáskodás, ez nagyon fontos – szúr be egy fél mondatot Zoltán.

- Igen, a szónak a nemes értelmében gondoskodás – veszi át a szót Ágnes. Ezt követi a fejlődés, nyilván a technológia, ami alattunk van, az is kényszerít bennünket arra, hogy folyamatosan fejlődjünk. Egyre jobb megoldásokra törekszünk, az innováció számunkra elég fontos stratégiai célkitűzés. Aztán a jelenlét. Azok a szoftverek, amit mi itt a cégnél 1636-an fejlesztünk, ha kimegyek az utcára biztos, hogy nem kell 50 méternél többet sétálnom ahhoz, hogy észrevegyem valahol. Ott lehet egy villamosban, a metrón, egy kórházban, az orvosi rendelőintézetben, a gyárban, az ipari automatizálásban és még sorolhatnék ezer dolgot, talán nem is tudnám mindet felsorolni. Nagyon sokféle iparágban ott vagyunk, jelen vagyunk.

- Aztán a megbízhatóság, ami azt jelenti, hogy minden, amit csinálunk, nagyon megbízható színvonalon csináljuk. Időben, jó minőségben leszállítjuk, szavahihetők vagyunk. Ránk lehet számítani. És ezt most nem csak úgy értem, mint a nagy evosoft, amit az ügyfelei felé ad, hanem úgy is, hogy az evosoft, amit a munkavállalóinak ígér, azt be is tartja. És ez a négy jelző megkérdőjelezhetetlenül jelen van. És akkor van egy ötödik, az én személyes kedvencem, a merészség. Merünk új megközelítésekkel előjönni, elég bátrak vagyunk ahhoz, hogy megkérdőjelezzük a status quo-t, hogy kísérletezzünk, hogy hibázzunk, hogy néha a padlóra essünk, de abból tanuljunk, hogy olyan területekre is betesszük a lábunkat, ahol eddig nem jártunk.

Ez a fajta bátorság már valahol nagyon jól megvan a szervezetben, és van, ahol megpróbáljuk erősíteni, hogy még inkább meglegyen. Nagyon jó volt az a workshop legutóbb, ahol egy videót is forgattuk és ahol az jött ki, hogy az első négy jellemzőnk nagyon jó alapot ad nekünk arra, hogy merjünk lépni a merészség felé, mert ez is a sikerünk kulcsa a jövőben.

- Nekem is a merészség az egyik kedvencem – veszi át a szót Zoltán. Őszintén a zászlónkra lehet tűzni, hogy ez csak részben van meg bennünk, de ilyenné szeretnénk válni. Szerintem ez nem így szokott működni a cégeknél, de nagyon jó, hogy itt így tud működni, hogy megengedhetjük magunknak azt, hogy erről nyíltan beszéljünk. Nekem a merészség egy kicsit ilyen „wannabe” érték, de volt olyan, aki a csoportban azt mondta, hogy ez már bennünk van. A másik négy alap a biztonságos működéshez kell. A merészség pedig perspektivikusan a jövőt biztosíthatja.

Gönye Zoltán, az evosoft marketing és kommunikációs és vezetője

Mekkora csapattal dolgoztatok a közös munka során?

- Az evosoft részéről volt egy olyan pillanat, amikor közel negyvenen voltak jelen és közösen gondolkodtunk, tényleg egy ko-kreáció volt ebben a történetben – kezdi Ráduly Orsolya. Csapatként dolgoztunk az evosoft és mi részünkről is. Zsuzsi (evosoft) Niki, Linda, Jani (Aon) folyamatosan őrült jó szakmai megoldásokat hoztak. Eszméletlen jó energiák voltak benne. Ez azért fantasztikus szerintem, mert nem arról szólt, hogy egy zárt csoport valahol a nyolcadik emeleten eldönti a tanácsadó céggel, hogy mi az, amiben ők vállalatként hisznek, hanem a szervezet teljes vezetősége a nagyköveti csapat részeként vállvetve dolgozik mindezen.

Kibontottuk a dolgokat, vezetői értékeket alkottunk, megnéztük hogyan rezonálnak ezek szervezeti szinten... ergo felkészültünk. Hagytunk időt a dolgoknak, hogy megérkezzenek. Nem bumm energia volt, hanem tudatos, lépjünk vissza egyet és… érkezzünk meg - energia. Abban hittünk közösen, hogy ez így jó.

Nekem volt egy meghatározó pillanatom a folyamatban - folytatja Orsi, amikor a kollégák azt mondták, hogy biztonságban vannak ebben a csapatban, hogy nyugodtan elmondhatták azt, hogyan élik meg a mindennapjaikat. Ez a biztonságérzet segített minket abban, hogy valóban egyéni szintre tudjuk hozni a megéléseket. Ha hiteles, valós szervezeti értékeken alapuló márkát tervezel az akkor jó, ha a szervezet minden tagja azt egyénileg megéli, tudja valamihez kötni és tud vele azonosulni.

Ráduly Orsolya, az Aon Üzletfejlesztési és Kommunikációs vezetője

- Ami nagyszerű volt és eddigi pályafutásom során nem volt benne részem - veszi át a szót Ági, hogy voltak olyan workshopok, ahol az ügyvezető igazgató és a jelenleg diák státuszban levő kollégánk vagy a gyakornoki státuszból juniorba átvett szoftverfejlesztő egymás mellett ültek, és amit ők mondtak, azt mindenki meghallgatta, mert ugyanolyan értéke volt minden egyes véleménynek függetlenül attól, hogy melyik szervezeti szintről jött. A kollégák nem gondolták volna, hogy a vezetőség erre időt szán és egy egész napos workshopon ott ül. Nagy átütő ereje volt, ott tudatosult mindenkiben, hogy ezt komolyan gondoljuk és nem azért csináltuk, hogy legyen év végén egy pipa, hogy megcsináltuk az employer brandinget a cégnél és kész. Sokkal több van ebben.

- Kétféle módon értelmes egy ilyet csinálni - folytatja Zoltán, az egyik, hogy tényleg benne vagyunk a megélés szintjén, érzésekkel. Szerintem ennek van értelme, ebből lesz jó eredmény, ebben jó létezni. Nehéz annak beszélni erről, aki nincs benne, mert üresnek tűnik, de az, amikor embereken látszik, hogy tényleg jelen vannak, számít a véleményük, számít egy szó, elvitatkozhatunk arról, hogy mi vagyunk, mi nem vagyunk. Ez azért feltölt. Az utolsó elem a 4 órás forgatás volt harminc emberrel, - ami nem kevés - és a vége nem az volt, hogy elfáradva, elgyötörve mentek ki a sokadik próbálkozás után, hanem sokan feltöltődve, hogy jé vége, de kár! Megélhette mindenki, ami ezzel kapcsolatban benne van, ez szerintem hatott és egyáltalán nem gondolom általánosnak. A másik mód, az a kipipálós. Amikor nem hittel veszünk részt a folyamatban, csak legyen meg, de szerintem ez megöli a lelket.

Melyek a ti meghatározó pillanataitok a közös munkában?

- Ami nekem sokkal tanulságosabb volt a közös munkában – kezdi a választ Gönye Zoltán, az a rész, hogy hogyan tud egy tanácsadó, konkrétan ti abban segíteni, hogy elkísérjetek minket ezen az úton. Hogyan lehet ezt megcsinálni egy ekkora csapattal, hogy mindenki azt érezhesse, hogy jelen van, elmondhatja amit szeretne, önmagát adhatja, de közben egy cél felé haladunk. A háttérben volt egy nagyon erős vezérfonal, hogy merre megyünk. Jó volt ennek a módszereit látni, hogy ez hogyan is megy, hogyan lehet erre ráhangolódni. Hiszen Orsiék bármennyire előkészítettek mindent, mégiscsak külsősként vettek részt a folyamatban, ami viszont nagyon profi volt, nagyon tetszett. Egyszerre volt meg az elfogadás, hogy fogják a kezünket és egyszerre mentünk valahová és nem csak úgy ténferegtünk. Nekem ezek voltak a meghatározó pillanataim - maga ez a folyamat.

- Nekem nem egy pillanat, de meghatározó benne az, hogy amit én célként kitűztem, és szerettem volna, hogy elinduljunk egy ilyennel, az végig jelen volt – veszi át a szót Ági. Orsiék az első pillanattól értették, hogy mit szeretnénk, úgy éreztem, hogy ti ugyanazt szeretnétek. Ez adott egy olyan elhivatottságot, hogy ezután nagyon könnyű volt azt a másik 30 embert elhivatottá tenni, akikkel együtt dolgoztunk.

Gyönyörű élmény volt, hogy ott láttam az összes vezetőnket és a csoportot, akik tényleg ott ülnek nyolc órát és arról beszélnek, hogy miért jó itt dolgozni és hogyan lehetne ezt a legjobban szavakba önteni, hogy aztán meg tudjuk ezt elsősorban saját magunknak mutatni, az 1600 dolgozónknak, majd kint a világnak. Nekem ezt annyira meghatározó volt ott nézni, hogy váó! – mondja Ágnes nevetve. Nem egy hr bullshitről beszélünk, ez tényleg egy olyan érzés volt, mint amikor egy család arról beszél, hogy na gyerekek, akkor mi most üljünk le egy asztalhoz, hogy meghatározzuk, hogy mi, mint család mik vagyunk, mit képviselünk és hova megyünk tovább, mi a célunk az életben. Ehhez hasonló volt és nagyon jó volt.

- Sok megérintő és meghatározó pillanatom volt. Kezdve onnan, hogy Ági és Zoli bizalma megadta a teret, hogy azt csináljuk, amiben hiszünk. Mégis az egyik kiemelkedő pillanat a legelején történt egy fókuszcsoportos beszélgetésen - veszi át a szót Orsi. A csapattal az esszenciáját próbáltuk megfogni annak, hogy miért szeretnek itt dolgozni. Olyan személyes történeteket hallottunk, amelyek rám is erősen hatottak. Személyes történetek a gondoskodásról, a fejlődésről vagy akár a biztonságról. Arról, hogy akár egy kivizsgálás is tud megnyugtató lenni, mert a srácok fejlesztették hozzá a szoftvert. Ebben a cégben ilyen történetek vannak. Abban segíteni, hogy ezeket elmondják, valóban meghatározó élmény volt nekem.

Fotó: Bulla Bea

Teljes bizalom. Így jellemezte a közös munkát György Mátéval, az Aon Magyarország tanácsadójával Gigler Anita, a Rossmann Magyarország HR vezetője. Hat éve méri és fejleszti a munkatársi elkötelezettséget Magyarország egyik legnagyobb drogéria kiskereskedelmi hálózatánál az Aon. Milyen változásokon ment át azóta a cég és milyen #meghatarozopillanatok voltak eddig a közös munkában? Erről kérdeztük őket.

Anita, még az előző munkahelyeden ismerted meg az Aon Legjobb Munkahelyek Programját. Miért gondoltad azt, amikor 2011-ben a Rossmannhoz igazoltál, hogy itt is az Aon-nal szeretnéd majd mérni a munkatársi elkötelezettséget?

-    Közgazdász végzettségű vagyok – kezdi Gigler Anita. Egy olyan adat alapú, statisztikai hátteret láttam a munkatársi elkötelezettség mérés mögött, olyan biztos szakmai alapokat, amivel én is jól tudtam azonosulni és képviselni azt. Ezért választottam 2013-ban az első elkötelezettség méréskor az Aon-t. És nem is csalódtam. Amit nagyon szeretek a mi együttműködésünkben, hogy valódi és értő figyelmet kapunk Mátétól. Minden évben közösen átbeszéljük és követjük, hogy mi történt az elmúlt időszakban, milyen változások történtek a vállalatunknál és milyen mérföldkövek valósultak meg.

Máté tartotta több alkalommal is a vezetői prezentációkat és részt vett a stratégia alkotó workshopokon is. Aztán minden évben egy kicsit másképpen dolgoztuk fel az eredményeket és ehhez mindig kaptam Mátétól javaslatot és facilitátort. Csapata nagyon gyors, hatékony és megbízható, ami egy ilyen bizalmas felmérés esetében kiemelten fontos egy HR vezetőnek.

-    Láttuk, hogy a cég ügyvezetésének és a felsővezetés tagjainak is fontos, hogy adat alapon döntsenek – veszi át a szót György Máté. Ne csak egy érzet legyen az, hogy a munkatársak valószínűleg így vagy úgy érzik magukat, jelenítsük meg azokat a konkrét mutatókat, amellyel akár a változásokat tudják mérni. Számomra az volt az egyik legmeghatározóbb pillanat, amikor az eredmények feldolgozása során tisztán lehetett látni, hogy amelyik területbe tettek energiát Anitáék, dolgoztak vele, azt a munkatársak is értékelték, hisz ott növekedés is történt az elégedettségükben. A befektetett munka nagyon szépen hozta az eredményeket is.

Változott a munkatársi elkötelezettség mérés adatai alapján a szervezet a cégnél? 

-    Minden évben nagyon várjuk az eredményeket és nagyon kíváncsiak voltunk,  hogy éppen hogyan áll a cég a munkatársi elkötelezettségben. A felmérést szeptember elején szoktuk megtartani és októberben kapjuk meg a vezetői összefoglalót. 

Nagy öröm, hogy évről évre nőtt a részvételi arány. 59%-kal kezdtünk 2013-ban és tavaly már a kollégák 74%-a kitöltötte a kérdőívet. Ez egy közel 2000 fős, de területileg szétszórt, 214 bolttal rendelkező kiskereskedelmi cégnél nagyon nagy eredmény. Hatalmas lendületet adott nekem és a HR-es csapatnak is, mivel egyértelműen érezzük a kollégák bizalmát, és ez az első lépcső az elköteleződés irányába. 

-    Ez egy folyamat – veszi át a szót György Máté. Az elején még a munkatársi bizalom építése volt az egyik cél, vagyis, hogy elmondhatják a véleményüket és látniuk kellett, hogy annak hatása van a cég életére. Ezeken alapultak a ti akcióitok is, a különböző intézkedések. És amikor látszódott a változás, nőtt a bizalmi szint és vele együtt a válaszadási arány is. 

-    Igen, ez így volt – helyesel Anita. A felmérés hatására több változás is elindulhatott. Ilyen például, hogy bevezettük a béren kívüli juttatási rendszert, ami a Rossmann magyarországi történetében egy fontos lépés volt és a munkatársak nagyon örültek neki. 

-    És a 25 éves szülinapi rendezvény – mondja mosolyogva Máté és összenevetnek. Tavaly volt 25 éves a Rossmann, amit egy nagyon szép és elegáns gálával ünnepelt meg a cég.  Nem meglepő, hogy egy ilyen mérföldkőnél nem csak a magyarországi cég szinte minden munkatársa volt jelen, de még Dirk Rossmann, a drogérialánc alapító-tulajdonosa is részt vett az eseményen. Számomra is rendkívüli érzés volt közösen megélni és érezni azt az egybekovácsoló pillanatot, közös ünneplést, amit számos más szervezetnél maguk a munkatársak hiányolnak.

-    Igen, az nagyon jól sikerült – mosolyog Anita. Az sokszor feljött, hogy hiányolják a régi céges rendezvényeket, ahol minden dolgozó ott volt. 2015-ben ezért visszahoztuk ezt a hagyományt úgy, hogy először a sportot, egy évvel később pedig sportot, a szépséget és egészséget helyeztük a középpontba. Így nem csak a közösen töltött nap sikerült nagyon jól, hanem élményeket is tudtunk adni a kollégáknak. 

2016-ban kezdtünk el tudatosabban foglalkozni az esélyegyenlőség témakörével is. Az üllői logisztikai központunkban ma már 45 megváltozott munkaképességű munkavállalót alkalmazunk. 

És milyen munkát végzenek a megváltozott munkaképességű kollégák?

-    A címkézési folyamatot választottuk ki, ami egy nagyon összetett folyamat. Minden egyes Németországból érkező raklapot meg kell bontani, egyesével kivenni a termékeket és a hátoldalára – vagy mikor hová - rátenni a magyar címkét. Ez fontos és összetett munka. Itt nincs teljesítménynorma. Mindenki a képességeinek megfelelően és a lehetőségeihez képest annyi matricát tesz fel, amennyit tud. Most már nem csak Üllőre keresünk megváltozott munkaképességűeket a logisztikai központunkba, hanem a boltokba is, dekorkozmetikai árufeltöltői munkakörbe. Az új kollégáknak a dekor állványokat kell rendben tartaniuk.

A 2017-es felmérés során külön foglalkoztunk az employer brandinggel és büszkén mondhatom, hogy sikerült a nagyvállalati kategóriában az Employer Branding Bronz díjat elhozni. A Női Karrierbörzén pedig megkaptuk a Legnépszerűbb Kiállítói Díjat és a HR KOMM AWARD is egy szakmai díjjal ismerte el a mentor programunkat. Ezek a külső elismerések is folyamatosan azt erősítik bennem, hogy jó az irány. Ezeket a változásokat minden esetben a felmérés eredményei inspirálták.

Máté, milyen összefüggések, meglátások kerülnek ki a munkatársi elkötelezettség mérésekor használt adatalapú megközelítésből? Hol van ebben az Aon hozzáadott értéke? 

-    Maga az, hogy adatlapon dolgozunk – kezdi György Máté, nem csak azt jelenti, hogy adatokat mutatunk, hanem a felsővezetéssel közösen feltárjuk azokat a lehetséges területeket, amiken változtatni kellene. Nyilván itt lehet szó akár munkáltatói márka építésről, a munkatársak jobb, erősebb bevonásáról, a felsővezetői csapaton belüli és vezetői csapatok közötti együttműködés fejlesztéséről, mi ezekre hozunk, ha van rá nyitottság - konkrét megoldásokat, javaslatokat. 

Ráadásul, az Aon Legjobb Munkahelyek programunk keretében több, mint száz szervezettel dolgozunk egy évben. Ezáltal rendelkezésünkre állnak azok a kimondott jó, de akár legjobb gyakorlatok, amelyeket nem biztos, hogy a kiskereskedelemből hozunk, hanem más iparágból, de mégis formálja és támogatja a felsővezetők gondolkodásmódját a munkavállalói elkötelezettség, élmény kapcsán. 

Anita, neked miért fontos az évek óta tartó együttműködés?

A Rossmann cégfilozófiájában szerepel a víziónk között, hogy a munkáltatói márkánk erős, vonzó munkahely vagyunk és a munkatársak képviselik a legfontosabb értéket. A dolgozói elégedettséget és elköteleződést kiemelten fontos témának tartjuk a felsővezetői kollégáimmal és ehhez elengedhetetlen, hogy minden évben a felmérés eredményeit egy nagyon komplex prezentációban közösen áttekintsük.

Az Aon-nak sikerült ezt a felmérést itt Magyarországon nagyon klasszul bevezetnie és most hallottam itt nálatok az üzleti reggelin, hogy a teljesen megújult Legjobb Munkahely Programnál még jobb és gyorsabb lesz az eredmények megtekintése. HR vezetőként nekem is folyamatosan hoznom kell az újdonságokat és a fejlesztéseket, ezért nyitottak vagyunk az innovációra, de ehhez egy komoly változásmenedzsment is szükséges. Annyira büszke vagyok erre a partneri kapcsolatra, hogy a nemzetközi HR meetingre is elvittem ennek a felmérésnek a magyarországi tapasztalatait. 

Hogyan segíti az Aon-nal való közös munka a folyamatos párbeszéd alapú kultúra kialakulását a Rossmannál?

-    Az első felmérések eredményeiből egyértelműen azt a visszajelzést kaptuk, hogy a munkatársak több visszajelzést igényelnek. Éppen ezért ez volt az első olyan Legjobb Munkahelyek Program projektünk, ami egy teljes kultúraváltást eredményezett és aminek köszönhetően elindítottuk a TÉR-t (Teljesítmény Értékelési Rendszert). A vállalatnál a felsővezetőkkel és egy külsős tanácsadóval közösen fejlesztettünk ki egy saját értékelő rendszert. Ez a szervezetfejlesztési programunk azóta is működik és épp ebben az évben szeretnénk egy kicsit leporolni, modernizálni és digitalizálni. Évente egyszer minden munkatársunknak lehetősége van a vezetőjével leülni beszélni. Ennek nagyon jó hatása volt a munkáltatói márkára, mert mindenki érezte, hogy az az egy óra róla szól, ő tud visszajelzést adni és kapni a munkájáról.

A másik ehhez kapcsolódó belső projektünk, hogy Mátéék tanácsát követve létrehívtuk a Nagyköveti programunkat. Itt mindhárom területünkről (értékesítés, logisztika, központ) érkeznek munkatársak és workshop jelleggel beszéljük meg azt, hogyan is lehetne a vállalatot még jobbá tenni és melyek azok a fejlesztendő területek, ahol, ha van elmozdulás, nagyon nagy hatással van a szervezetre.

-    És lényegében ezt fontos látnunk – emeli ki György Máté, hogy nem csak egy évben egyszer kérdezi meg a vállalat a munkatársakat, hogy hogyan érzik magukat, hanem az év során folyamatosan próbálja figyelemmel kísérni és figyelmét tartani a szervezet pulzusán. Természetesen, ez nem feltétlen csak kérdőívekből áll, hanem akár olyan személyes vagy csoportos beszélgetésekből is, ami lehetővé teszi a kétirányú kommunikációt.

Milyen meghatározó pillanataitok voltak már a közös munka során? 

-    Anitával dolgozni élmény – kezdi Máté. Remek a humora - amit nem is fél használni -, de a legkeményebb játékos is. Mindig maximálisan odateszi magát és a csapatától is ezt várja el. És ez látszik is az eredményeken. Nagyon nagy utat tettek meg az elmúlt 5-6 évben a cégvezetéssel együtt azért, hogy a kollégák jobban érezzék magukat és elkötelezettek legyenek a Rossmann felé. Nagyon sok meghatározó pillanatunk van. Bennem örök emlék marad a már említett 25 éves gála annak jó hangulatával és a boldog pillanataival és az is, amikor először látni lehetett a fejlődést. Amikor láthatóvá vált, hogy a felsővezetői csapat elkötelezett a változás és a fejlődés mellett.

-    Uhhhhhhh az volt bőven… mosolyodik el Anita. Máté számomra mindig is a megbízhatóság védjegye volt/van/lesz és éppen ezért nagyon szeretek vele együttműködni. A méréseket követő vezetői prezentációkat például mindig együtt csináltuk. Nagyon sok olyan pillanatot éltünk meg együtt, ami nekem HR vezetőként stratégiailag és emocionálisan is nagyon fontos volt. Erős bizalmi kapcsolatba kerültünk, hiszen Máté és csapata mindent tud rólunk, a cégről a felmérés adatain keresztül, amelyek objektív tények. Sokszor került bele heves vitákba és sokszor segített ventilálni. A legkülönlegesebb pillanat mégis az lenne, ha egyszer az Aon rendezvényén együtt állhatnánk a színpadon és tőle vehetném át a Legjobb Munkahely elismerést – mondja Anita és viccesen rákacsint Mátéra. Máté pedig érti a célzást…és mi is. Adódik is gyorsan a következő kérdés.

Cél a Legjobb Munkahely cím megszerzése? Hiszen sokat halljuk, hogy kereskedelmi cégnél mennyivel nehezebb helyzetben vagytok a munkavállalókért folytatott küzdelemben.

-    Igenis meg nem is…komolyodik el Gigler Anita. Szeretnénk, ha a munkáltatói márkánk tovább erősödne a magyarországi piacon. 90 milliárd forint forgalommal és közel 2000 munkatársunkkal a Rossmann most már tényleg egy ismert, és elismert cég itthon És igen, szeretnék minden évben javulni.  De az, hogy ezzel elérjük azt, hogy a magyar piacon Legjobb Munkahelyek legyünk, ez nem biztos, hogy cél. A cél az, hogy az elmúlt évekhez képest javuljunk, fejlődjünk. 

-    Ez azért is fontos gondolat – veszi át a szót Máté, mert maga a legjobb Munkahelyek Program is erről szól. Nem csak magáról az elismerésről és a díjról, hanem arról is, hogy hogyan tudnak a szervezetek fejlődni és jobb munkahelyekké válni. Hisz végső soron nekünk is az a célunk, hogy segítsük a munkahelyeket jobbá válni és egyfajta támogató partnerük legyünk ebben az olykor nehéz, kihívó, de végsősoron örömteli folyamatban.

Szakmai workshop gyerekkel, formabontó események, munkavállalói élmény fejlesztés. Friedl Zsuzsanna, a Magyar Telekom Chief HR Officere és Uzsák Éva Virág, az Aon Magyarország cégvezetője már tíz éve dolgoznak együtt különböző projekteken. Ezekről, és a számukra fontos, #meghatarozopillanatok-ról kérdeztük őket.

Melyek voltak számotokra az elmúlt tíz év meghatározó pillanatai? 

- Az első közös munkánk során munkatársi elkötelezettség projekten dolgoztunk – kezdi Friedl Zsuzsanna. Volt egy workshopunk a HR csapattal, ahol az én néhány éves gyerkőcöm is részt vett. Azért volt ez igazán meghatározó pillanat, mert teljesen természetes volt, hogy úgy tudtunk tartani egy workshopot, hogy az én gyerekem is ott lehet, kapott feladatot, játszott a színes post-it-ekkel, rajzolt rá. Az a közvetlenség és az a hangulat, amivel egy ilyen helyzetet is lehetett jól kezelni, örökre bennem maradt. Nekem ez az első meghatározó pillanatom, ami elkísér már tíz éve.

- Nekem is ez az egyik – veszi át a szót mosolyogva Virág. Ennek mentén, ami Zsuzsához kapcsolódik, az a személyes dilemmám volt: visszatérés a munkába kisgyerek mellől. Sokat tépelődtem - néha még ma is - azon, hogy rosszat teszek-e azzal, ha korán visszatérek a munkába. Zsuzsa volt ebben az egyik legjobb segítségem, akitől sok bíztatást és támogatást, de leginkább példát is kaptam, hiszen évek óta látom, hogy a két gyermekénél ez milyen jól működik.

Egy másik meghatározó közös élmény pedig egy rendhagyó vállalati esemény, melynek a “dala” a Halott Pénztől a “Van valami a levegőben” volt. Azóta is bármikor, bárhol meghallom, mindig ez jut eszembe és ez mindig feltölt.

- Igen, ez egy vállalati évindító esemény volt, amit nagyon másképp akartam csinálni, mint ahogy előtte szokás volt – veszi át a szót Zsuzsa. Azon gondolkoztam, hogy kivel tudnék ezen úgy közösen dolgozni, aminek a folyamata, az eredménye hozza azt a különlegességet, amit ettől vártam.

Ha azt kérdezik, hogy melyek azok a pillanatok, amikor az ember munka közben flowban érzi magát, na nekem ez egy ilyen pillanat volt. Komoly változást értünk el vele.

Valószínűleg azért is megy ilyen jól a közös munka, mert érezhető összhang van köztetek. Úgy tudom, most is közösen dolgoztok az Aon csapatával a Magyar Telekom munkavállalói élmény-fejlesztésén. Mit jelent ez pontosan? Hogyan lehet munkavállalói élményt fejleszteni?

- Az egésznek a legfontosabb eleme a szemléletváltás. Hogy valóban hasonlóan kezdjünk el tekinteni a munkavállalókra, mint az ügyfelekre, de még inkább, mint felhasználókra – kezdi Uzsák Éva Virág. Vagyis: azzal foglalkozunk, hogy ők mit élnek meg. Az a “szolgáltatás”, amit pl. HR szervezetként nyújtunk, vajon azt a hatást váltja-e ki, amit szeretnénk, nem csak tényszerűen, de érzések és gondolatok szintjén is. Az egész élmény megközelítésnek ez az egyik legfontosabb eleme. Elsősorban nem rendszerek és folyamatok szintjén gondolkodunk – ezek sok nagy vállalatnál egészen jók, már adottságok - hanem azzal kezdünk el foglalkozni, hogy mi a hatás. Milyen élményt nyújtanak ezek, elkötelezettséghez, büszkeséghez, maradáshoz, teljesítményhez vezetnek-e. Ha nem, miért nem.

Aztán ebből a megértésből, egy másik nézőpontból építjük vissza az egészet.

A folyamat első lépése a Telekomnál egy óriási élménytérkép megalkotása volt. Mert szeretjük a sok színes post-it-et – folytatja Virág és mindketten felnevetnek. - Egy egész falrészt borítottunk be a közel 200 élmény ponttal.

- Azért is szeretek Viriékkel együtt dolgozni, mert nekem nagyon fontos, hogy mindig olyat hozzak be a cég és a HR csapat életébe, ami nagyon új, és amit még én sem csináltam – veszi át a szót Zsuzsa. Viri beszélt nekem először arról, hogy a munkavállalói élmény egy ekkora nagyvállalat életében tényleg megkülönböztető erő lehet a tehetségekért való küzdelemben. A Magyar Telekomnál 8000 ember mindennapjairól beszélünk: nálunk is erősödik a fluktuáció, változunk, átalakulunk, komoly feladataink vannak a toborzásban, kiválasztásban. Őszintén hiszek abban, hogy a munkavállalói élmény tudatos fejlesztése komoly piaci előnyt tud jelenteni. Az, hogy erre a Telekomban lett egy teljes csapat, akik a munkavállalói élményre fókuszálva kezdtek el működni, nagyon fontos volt a mi munkánkban, a mi életünkben is. 

     Friedl Zsuzsanna, a Magyar Telekom Chief HR Officere

Nemrég volt egy jó pillanat, mely szintén egy közös munka során történt: meghívtunk 200 diákot a Telekom új székházába, fedezzék fel, járják körbe, ismerkedjenek meg az egyes munkakörökkel, lehetőségekkel, kollégákkal. Körbevezettük őket, és mikor meglátták az egyik HR csapatánál a kiírást: Employee Experience, azt mondták a srácok, hogy úúú, milyen menő, hogy itt van ilyen! Ezért is szükséges a saját csapatomban is tudatosítani, hogy ugyanúgy, ahogy a kollégák az üzleti területen az ügyfelek élményéért, mi a munkavállalók élményéért dolgozunk.

A tudatos munkavállalói élmény tervezés fontosságát az Aon hozta be Magyarországra 2017 végén, amikor elindítottátok a #dolgoznielmeny kutatást. Miért volt erre szükség? 

- Hiszünk abban, hogy a munkavállalói élmény mérhető és adat alapon, tudatosan alakítható – mondja Virág. De ehhez évente vagy két évente megkérdezni a kollégákat már nagyon kevés. Gyorsabban változó világban élünk és ezt a HR döntéseket támogató mérési eszközöknek és módszereknek is le kell követniük. Rengeteg olyan tényező, fogalmazhatok úgy is, hogy munkavállalói élmény állomás van, amit mérni lehet, és az adatok birtokában tudatosabban és pontosabban lehet alakítani, emellett pedig transzparensebbé is lehet tenni a szervezetben.

    Uzsák Éva Virág, az Aon Magyarország cégvezetője

A dolgozni élmény kutatást éppen ennek a szemléletformálásnak a jegyében hoztuk létre: kíváncsiak voltunk arra, hogy hol tartunk ebben itthon. A kutatási koncepció és a téma fontosságát emellett az is igazolta, hogy a hazai csapat ötletéből 9 hónap leforgása alatt globális kutatás és irány lett, 46 ország részvételével.

Ahogy mondani szoktam, nincs ebben nagy varázslás: ha tudni akarjuk mi az élmény, amit kiváltunk, akkor meg kell kérdezni azokat, akikre hatunk. Vagyis a kollégákat. Gyakran. Célzottan. Arról kell kérdezni őket, amiről információra van szükségünk: például egy onboarding vagy akár egy exit élményről. Előre kell gondolkodni abban, hogy mire használjuk majd az adatokat, ennek megfelelően fókuszált kérdésekkel kell megkeresni a megfelelő célcsoportot. Amikor pedig már van adatunk arról, hogy mi az a hatás, amit generálunk, akkor annak mentén változtassunk, ha szükséges. 

Amikor munkavállalói élményről beszélünk, az nem egy cukormázzal borított, kényelmetlenségtől mentes valami. Az élmény komplex, a jó és a rossz részei ugyanúgy hozzá tartoznak. A meghatározó állomásokon keressük a lehető legjobb élmény lehetőségét. Ehhez még egy másik fontos dolog kell, az, hogy a vezetés tudja, hogy mi az, amibe szeretne invesztálni, és mi az, amibe nem. Milyen kereteink vannak, mi hogyan járul hozzá a vállalati célokhoz. Ez a másik legfontosabb része a munkavállalói élmény fejlesztésnek itt a Telekomnál is. Vagyis: nem lövünk mindenre. És nem csak javítandó területeket keresünk, hanem építünk az erősségekre.

Ezek alapján kiderült már, hogy mi a Telekom erőssége, mi itt a megtartó erő?

- Egyértelműen a büszkeség – kezdi Virág. A munkatársak büszkék, amikor bejönnek ebbe a hihetetlen új épületbe, büszkék arra, hogy a Telekom új dolgokat csinál, hogy nagy dolgok részesei lehetnek. Őszintén: néha, pozitív értelemben sokkoló volt ennek a büszkeségnek a tapinthatósága. Szemléltetni talán úgy lehetne a legjobban, hogy ha ide most behoznánk 8000 pár magenta cipőt, akkor közel nyolcezren jönnének benne másnap büszkén dolgozni, vagy mennének kirándulni a családdal – fejezi be Virág. 

- Megjegyzem: vannak ilyen irányú terveink – veszi át mosolyogva a szót Zsuzsanna. Az fontos meglátás volt, amikor mondtad, hogy mennyire erős az összetartozás érzése, hogy odavannak a kollégák a magenta színű termékekért. Jól mutatja ezt belső Brandshopunk sikeressége is.

- Én közel két éve vagyok a része a magenta világnak – folytatja Zsuzsa. Elképesztően erős a büszkeség, az idetartozás érzése. Négy generáció dolgozik együtt, akár ebben az épületben is, és ennek ellenére nagyon közel kerülnek egymáshoz a kollégák. Itt tényleg megvalósul a mindennapokban az, hogy mi a Most generáció vagyunk éppen azért, mert a technológián, a digitális eszközökkel mindennapjaink, életünk jobbá tételéért dolgozunk. Személy szerint számomra is fontos, hogy olyan vállaltnál dolgozzak, ahol pontosan tudom, hogy munkánk, törekvéseink napi szinten hatással van az emberek mindennapjaira. Igaz ez a kollégáimra is, akik ezt a hatást a telekommunikációban és a technológiában találják meg.

Ellenben éppen a cég mérete, a folyamatok komplexitása vezetett minket az elmúlt években oda, hogy újra gondoljuk a hangsúlyokat és a megszokott módszereket. Most éppen az onboarding folyamatunk megújításán dolgozunk, az egyik fókuszterületünk lett.

Éves szinten közel ezer új kollégát veszünk fel és integrálunk a vállalat életébe. Nagyon hiszek abban, hogy ha ezen a területen is megújulást és kisebb extrákat tudunk behozni, akkor minden évben ezer embernek az első hónapjait tudjuk igazi élménnyé tenni.

Sokakat izgat ez a hatalmas épület. Milyen az új Telekom székházban együtt dolgozni? Az aulában látható kijelző szerint már 4340-en dolgoztok itt. 

- Nagyon nagy élmény – nevet Zsuzsa. Én már nagyon-nagyon vártam. Amikor beköltöztem, 742-t mutatott a kijelző. Érdekes volt belecsöppenni abba, ami az előző székházunk körüli kultuszt illette, és pont emiatt is nagyon vegyesek voltak az érzések, amikor elkezdtünk beköltözni a különböző épületekből.

Összességében a költözés elképesztően pozitív változást hozott mindannyiunk életébe. Én például az elmúlt három hónapban sokkal többet találkoztam a csapatom tagjaival, mint előtte másfél évig összesen az előző épületben.

Az, hogy itt vagyunk egymáshoz közel, nagy változás. A management, a felsővezetői csapat tagjai mind ugyanabban az épületben vannak és így sokkal közelebb tudunk lenni vezetőként a kollégákhoz is. Az új tér amellett, hogy minden szempontból az ideális munkavégzést segítve lett kialakítva, olyan lehetőséget is teremt, hogy akár 1500 kolléga ünnepeljen együtt. Azt gondolom ez az új szín már nagyon kellett a Telekomnak.

- Tulajdonképpen olyan ez, mint egy saját kis falu – mondja Virág. 

- Igen, jól mutatja a székház nagyságát, hogy az itt dolgozók létszáma alapján a székház lenne Magyarország 200. legnagyobb települése – teszi hozzá Zsuzsa.

    Friedl Zsuzsanna és Uzsák Éva Virág, az Aon Magyarország cégvezetője

Visszatérve hozzátok, ha 3-3 szóval kéne jellemezni a közös munkában a #meghatarozopillanatok-at, akkor melyek lennének ezek?

- Lehet az, hogy közösen mondjuk? – kérdezi nevetve Zsuzsa, amikor kiderül, hogy mindkettőjüknek hasonló szavak jutnak elsőként az eszükbe.

#újdonság, #bizalom és nekem van még egy – mondja Zsuzsa, a #hatás. Ez az, ami számomra nagyon fontos. Ha olyan témán szeretnék dolgozni, aminek tényleg van hatása, ráhatása a szervezet életére és üzleti szempontból is van eredménye, akkor tudom, hogy Virit és az Aon csapatát kell hívom.

- Nekem is van még egy – veszi át a szót mosolyogva Virág - #emberi. Nincs abban semmi erőltetettség ahogyan együtt dolgozunk. Nem csak mi ketten, hanem a csapataink is. Természetes tere van annak, ha valamelyikünk éppen nincs jól, át kell alakítani a terveket az utolsó utáni pillanatban, hogy néha gyerekek vannak a workshopon, rugalmasan mindent tudunk kezelni. Nagy dolgokat csinálunk, de emberek vagyunk közben, és valószínűleg ez a mi élményünk, ettől érezzük jól magunkat.

Fotók: Bulla Bea

Két kislánnyal bővült tavaly az Aon csapata. Venesz-Kormos Judit a tavalyi #dolgoznielmeny kutatásban még oroszlánrészt vállalt, ma már részmunkaidőben, rugalmas keretek között, otthonról újra dolgozik. Mozgirs Timi többek között az Aon Legjobb Munkahelyek Program csapatának tagjaként köszönt el egy időre az ügyfelektől. 2019-es terveikről kérdeztük őket.

A babázás előtt Venesz-Kormos Judit nemzetközi vállalatokkal dolgozott együtt abban támogatva őket, hogy jobb munkahelyek legyenek, mindezt a munkavállalói elkötelezettség mérés eszközével.

- Emellett a csapat belső hatékonyságán, vagyis a hatékony projekt teljesítésért voltam felelős. A babázás előtti hónapokban pedig a magyarországi #dolgoznielmeny kutatás egyik vezetője voltam. Visszatérésem óta egész más szerepeket töltök be, ami illeszkedik a jelenlegi életszakaszhoz, vagyis itthonról, részidőben dolgozom.

Mozgirs Timi az Aon Legjobb Munkahelyek program csapatának volt a tagja amikor kismamaként egy időre elköszönt.

- Az account menedzsment mellett az üzletágunk sales controllingját is vittem - mondja.

Otthonról is tartják a kapcsolatot a céggel

- Van egy közös csoportunk, ahol szakmai érdekességek, ügyfél élmények, aktualitások pörögnek mindig – kezdi Judit. Így aztán itthonról is részese lehettem a kollégákból alakult zenkar első koncertjének a karácsonyi vacsorán egy élő bejelentkezésen keresztül. Ebben a csoportban követtem távolról az új irodába költözést is. Ezen túl sokat jelentett, hogy Bakos Rékával, a közvetlen vezetőmmel is beszéltünk időnként telefonon, így itthonról is kicsit a csapat részének éreztem magam – mondja Judit.

A zárt informális csatornát Timi is aktívan használja, így egy-egy jól sikerült családi kirándulás képeiről is mindenki értesül.

- Olyan szerencsés vagyok, hogy sokan nem csak a kollégáim, hanem barátaim is, így teljesen jól informált vagyok a történésekről – mondja Timi.
Timi és Elza

A nagy váltás. Az élet egy kisbabával

Mozgirs Timinek nem volt egyszerű a várandóssága a folyamatos rosszullétek miatt, így az utolsó 4 hónapban már otthon készült a baba érkezésére.

- Pihentem, csak néha ugrottam be az irodába egy-két feladat kapcsán tudásátadás céljából – kezdi Timi. Hálás voltam érte, hogy ezt így meg tudtuk oldani és a kollégáim minden zokszó nélkül készségesen átvették a feladataimat. Elza 4 hónapos korában kezdtem el "unatkozni". Persze próbálok minél több programot kitalálni - sokat sétálunk például, járunk babás jógára és már összehaverkodtam a környékbeli jó fej anyukákkal, hogy sokat legyünk társaságban. De be kell valljam, teljesen más itthon lenni egy babával, mint az országot járni és HR-esekkel beszélgetni, majd projekteken ötletelni és aztán vezetői csapatokkal együttműködni fejlesztések kapcsán. Hiányoznak az olyan típusú felnőtt interakciók, ami túlmutat a gyerek témán, hiányzik az "agymunka". Most már értem, miért kezd sok anyuka saját vállalkozásba. Ilyenkor van idő ötletelni, megálmodni valamit, és tervezni a jövőt.

Judit az első 3 hónap elteltével érezte úgy, hogy van némi szabad kapacitása.

- Ekkor kezdtünk el babaúszásra és Ringatóra járni. Ezek a programok a heteinket is struktúrálták. Ráadásul nyár következett, ami nagyon gyorsan eltelt a Velencei-tó partján sétákkal, barátokkal, családdal, utazással – mondja Judit.

A közös infocsoport miatt egyikük sem érzi magát elszigetelve a cégtől. Timi már járt bent az új irodában is Elzával, megnézték a baba-mama szobát, beszélgetett a kollégákkal.

- Szuper gesztus volt a csapattól, hogy Elza megszületése után küldtek egy "kis szeretet-csomagot", egy képeslapot személyes üzeneteikkel és egy eredeti Pataky Jani által dizájnolt Aon Baby Hero-s bodyt. Decemberben pedig részt vettünk a céges mikulás rendezvényen és a csapat karácsonyi bulija volt az első esti "kimenőm" :). Ami igazán jól esik, hogy amióta itthon vagyok, gyakran keresnek szakmai kérdésekben is, érzem, hogy kíváncsiak a véleményemre vagy az ötleteimre és nem felejtettek el.

Judit és Anna

Fokozatos visszatérés a munkába

Venesz-Kormos Judit kislánya fél éves volt, amikor felmerült a visszatérés lehetősége.

- Olyan küldetéssel talált meg a csapat, amit itthonról, rugalmas időben tudok végezni. A férjemmel átbeszéltük a kereteket és úgy döntöttünk, belevágok a heti 8 óra munkába, itthonról. Nagyon értékelem azt a lehetőséget, hogy ilyen rugalmasan, kis óraszámban is tevékeny tudok lenni. Az Európai Unió adatvédelmi szabályozásával foglalkozom, pontosabban a belső működésünk finomhangolása a munkám ezzel a szemlélettel. Mivel ez nem jelent ügyfél találkozókat, így távolról is hatékonyan tudom végezni. Az új évben egy új szerepet is vállaltam, egyelőre ugyanezzel a rugalmassággal, itthonról.

Timi és a csapat december óta gondolkozik együtt a visszatérés lehetséges keretein és a feladatokon.

Tervek és a jövő

Timinek egy régóta halogatott spanyol nyelvvizsga áll a 2019-es céljai között, Juditnak pedig a GDPR ismerete jelentett új tudást.

- Rákattantam a LinkedIn Learningre és most a digitális marketing téma az ami igazán érdekel - ami számomra egy új terület! – mondja Timi.

- A séták során a fényképezőgép kísér el bennünket. Egy nemzetközi kihívás keretében minden héten új témát fotózok a fejlődés jegyében. 2019-re egy félmaraton is helyet kapott a célok között.

Valamivel több, mint egy éve, egy multi cég kommunikációs vezető pozíciójából csatlakoztál az Aon Magyarország HR Tanácsadási csapatához. Milyen az Aon-os élmény?

Aonosnak lenni nagyon különleges érzés, van benne valami csimborasszó, amit nehéz megfogalmazni. Ez itt egy teljesen egyedülálló kultúra, amelyet mi magunk alakítunk, formálunk olyanná, amilyenben valóban szeretünk dolgozni.

Mekkora változást hozott ez az életedben? mennyiben más ez a munka?

Szerintem van valami amiben nem tudunk váltani. Az pedig a munkához való hozzáállásunk, etikánk. Az a bizonyos belső tartás és az, hogy szenvedéllyel, meggyőződéssel csináljuk -e vagy sem.
Persze minden váltásnak vannak izgalmas járulékai, mint pl. amikor a Hősök terére néző sarokirodát felcseréled a babzsákra és a fotelre, amikor sokkal dinamikusabban alakul a naptárad, mint azt előtte évekig megszoktad, amikor az évekig használt ikonikusan hozzádnőtt Filofaxodat hónapokig elő sem veszed, mert rájössz – bocsánat: szeretett kollégáid megmutatják, hogy sokkal egyszerűbb és gyorsabb direkt a laptopba jegyzetelni.
Őszintén: igazából ezek mind-mind adalékok, a váltás / változás velejárói.
Azt látom, hogy manapság egyre inkább előny minden szempontból, ha gyorsan adaptálod a változást, – és itt egy bázvörd: agilis vagy.
Én ezt most tanulom, és néha magam sem hiszem el, de komolyan élvezem.

A cég kommunikációs és pr vezetője lettél, emellett a munkáltatói márka üzletágat is vezeted. Idén az egyik tudatos döntésetek azt volt, hogy személyes interjúkban mutatjátok be a csapatot. Miért?

A hitelesség, a valós dolgok kommunikálása, hogy azt mondjuk magunkról, ami valóban van fontos szakmai vezérfonalam. Így, amikor az év eleji tervezőnkön azon gondolkodtunk, mi is legyen a „csapásirányunk”, számomra nem volt kérdés, hogy azt kell megmutatni, akik mi vagyunk, ahogy mi működünk, kiegészítve egymást egységként.
Az egész csapat, beleértve Virit és társaimat a vezetőségben ebben maximálisan támogattak, így állandó tettestársammal, Békéssy Olgival és szupercsapatával valóban 21. századi módon tudjuk ezt kommunikálni.

Orsi és Misi

Az Aon Magyarország 2018 februárjában publikálta a #dolgoznielmeny kutatást, mellyel a munkavállalói élmény fogalmát egyszer, s mindenkorra a térképre tettétek itthon. A HR Festtel és a Legjobb Munkahelyek Programmal is mindenhol a címlapon voltatok. Jövőre újra tervezitek a munka világát forradalmasító World of Work Moonshot verseny elindítását. Miért nem elég az, amit elértetek? Miért kell mindig a megújulás?

Bázvörd már volt, most mondok egy közhelyet: mert mindig minden folyamatosan megújul.
Valójában pedig azért, mert bennünk is ez van, folyamatosan nézzük merre fog tartani a piac, mik a trendek, és próbáljuk kiválasztani belőlük azokat az értékteremtő elemeket, amikkel mi is azonosulni tudunk. Nincs ebben semmi különös: szenvedéllyel szeretjük csinálni azt, amit csinálunk és van terünk, hogy kipróbálhassunk dolgokat.
Hiszünk benne, hogy amit mondunk, teszünk, cselekszünk, az értéket teremt.
Ez nagy felelősség, mert ahogyan, mondod a piac visszaigazolja, hogy számít a véleményünk.

Az a bizonyos rántottás zsömle :)

Mi az ami tölt, amit a munkán kívüli időben élményeket ad neked?

A szeretteimmel, beleértve egyéves Misi kutyámat, barátaimmal együtt töltött idő.
A lassú, elnyújtott reggelik papír újsággal / magazinnal a kezemben.
A bundáskenyér sok sajttal és fokhagymával. Édesanyám sajtos rántottás zsömléi, amikkel néha még ma is meglep.
A séták. A „télszag” a természetben. A tenger.

Most, hogy jobban belegondolok, valójában a tojás, a jó minőségű kenyér és a sajt. Minden formában � (kacsintós jel)

Hogyan lehet egy multi cég magyarországi irodájából nemzetközi projekteket vezetni egy kisgyerek mellől, félállásban? Bakos Réka, az Aon Magyarország vezető tanácsadója szerint nem lehetetlen, de rugalmas vezető, támogató kollégák és családi összefogás nélkül nem sikerülne.

Junior tanácsadók, akik már most a jövő munkaformáját követik. Szabadon dolgozhatnak kávézókból, vagy éppen a Balaton partjáról. Fontos a véleményük, felelős munkát kapnak és teljes bizalmat élveznek a cégen belül. Hogyan lesz valakiből junior tanácsadó, és mi a feladata? És mit csinál egy tanácsadó gyakornok az Aon Magyarország HR Tanácsadási Üzletágánál? Ebből az interjúból megtudod.